Faktori unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Eksterno i interno okruženje organizacije

1. Eksterno i interno okruženje preduzeća

1.1. Analiza spoljašnje okruženje preduzeća

1.2. Analiza unutrašnjeg okruženja preduzeća

Zaključak

Spisak korišćene literature

UVOD

Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez izuzetka moguća je samo ako okruženje dozvoljava njenu implementaciju. Unutrašnje okruženje sadrži potencijal koji omogućava organizaciji da funkcioniše, a samim tim i da postoji i opstane u određenom vremenskom periodu. Ali interno okruženje takođe može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije ako ne obezbedi neophodno funkcionisanje organizacije.

Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka.

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i primenio ovu strategiju u praksi, menadžment mora imati dubinsko razumevanje kako unutrašnjeg okruženja organizacije tako i spoljašnjeg okruženja, trendova njegovog razvoja i mesta koje organizacija zauzima u njemu. . Istovremeno, strateški menadžment prvenstveno proučava i unutrašnje i spoljašnje okruženje kako bi otkrio one koji prijetnje i sposobnosti koje organizacija treba uzeti u obzir prilikom postavljanja svojih ciljeva i njihovog postizanja.

1. Eksterno i interno okruženje preduzeća

1.1. Analiza eksternog okruženja preduzeća

Eksterno okruženje u strateško upravljanje smatra se kombinacijom dva relativno nezavisna podsistema: mikrookruženja i makrookruženja.

Mikrookruženje - okruženje direktnog uticaja na preduzeće, koje stvaraju dobavljači materijalno-tehničkih resursa, potrošači proizvoda (usluga) preduzeća, trgovinski i marketinški posrednici, konkurenti, vladine agencije, finansijske institucije, osiguravajuća društva i drugi kontakti. publika.

Dobavljači su različiti poslovni subjekti koji obezbeđuju preduzeću materijalne, tehničke i energetske resurse neophodne za proizvodnju određene robe ili usluge.

Glavni kupci preduzeća su potrošači proizvoda (usluga) na različitim tržištima klijenata: potrošačka tržišta, proizvođači, preprodavci koji kupuju robu i usluge za njihovu kasniju preprodaju uz profit za sebe, vladine agencije (veleprodajni kupci proizvoda za državne potrebe).

Marketinški posrednici su firme koje pomažu preduzeću da promoviše, plasira i distribuira svoje proizvode kupcima. To uključuje preprodavače, distribucijske firme, agencije za marketinške usluge i finansijske institucije.

Konkurenti - suparnici preduzeća u borbi za povoljnije uslove za proizvodnju i prodaju robe, za ostvarivanje najvećeg profita.

Za proizvodnju konkurentnih proizvoda, preduzeća moraju stalno proučavati svoje konkurente, razvijati i slijediti određenu tržišnu strategiju i taktiku.

Kontakt publike su organizacije koje pokazuju stvarni ili potencijalni interes za preduzeće ili utiču na njegovu sposobnost da postigne svoje ciljeve. To su finansijski krugovi (banke, investicione kompanije, berze, akcionari), mediji, razni državne institucije predstavničke i izvršne vlasti, stanovništvo i građani akcione grupe (javne organizacije).

U makro-okruženju preduzeća postoji znatno više faktora nego u mikro-okruženju:

· prirodni faktori;

· Demografski faktori;

· Naučno-tehnički faktori;

· Ekonomski faktori;

· Faktori okoline;

· Politički faktori;

· Međunarodni faktori.

1.2. Analiza unutrašnjeg okruženja preduzeća

Unutrašnje okruženje organizacija je onaj dio cjelokupnog okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajni i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima. osoblje dio unutrašnjeg okruženja pokriva procese kao što su interakcija menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. Organizacijski isječak uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije. AT industrijski rez uključuje proizvodnju proizvoda, nabavku i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; implementacija istraživanja i razvoja. Marketing Deo unutrašnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor tržišta i sistema distribucije. Finansijski rez uključuje procese koji se odnose na osiguranje efikasne upotrebe i kretanja Novac U organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

ZAKLJUČAK

Kao što proizilazi iz navedenog, analiza okruženja je veoma važna za razvoj strategije organizacije i veoma složen proces koji zahteva pažljivo praćenje procesa koji se dešavaju u okruženju, procenu faktora i uspostavljanje veze između faktora i prednosti i slabosti, kao i mogućnosti i prijetnje koje su sadržane u okruženju.eksterno okruženje. Očigledno, bez poznavanja okruženja, organizacija ne može postojati. Međutim, ona ne pluta u okolini, kao čamac koji nema kormilo, vesla i jedra. Organizacija proučava okruženje kako bi osigurala svoj uspješan napredak ka svojim ciljevima. Stoga, u strukturi procesa strateškog upravljanja, analizu okruženja prati utvrđivanje misije organizacije i njenih ciljeva.

Spisak korišćene literature

1. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov, Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces, M., 1995

2. Yakushina O.A., Osnove psihologije, M.: Infra M, 1997.

3. Shmalen G. Osnove i problemi ekonomije preduzeća: Per. s njim. / Ed. prof. A.G. Poršneva, 2002 - 512s.

4. Ekonomika komercijalnog preduzeća: Udžbenik za trgovinske univerzitete./Grebnev A.I., Bazhenov Yu.K., Gabrielyan O.A., Gorina G.A. - M.: Ekonomija, 1996. -238s.

5. Ekonomija preduzeća: Udžbenik / Ed. prof. O.I.Volkova. - M.: IN-FRA-M, 2003. -520s.

6. Ekonomika organizacija. / Ed. Khudokormova A.G. - M.: INFRA-M, 2003- 160-te

Sve organizacije se međusobno razlikuju u različitim aspektima. Međutim, oni imaju karakteristike zajedničke svim organizacijama. Jedna od najznačajnijih karakteristika organizacije je zavisnost od spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja. Nijedna organizacija ne može funkcionirati izolirano, bez obzira na vanjske smjernice. Oni u velikoj mjeri ovise o vanjskom okruženju. To su uslovi i faktori koji nastaju u okruženje bez obzira na aktivnosti organizacije, koje na ovaj ili onaj način utiču na nju.
Postoje faktori spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.
EKSTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJE - to su uslovi i faktori koji nastaju nezavisno od njenih (organizacijskih) aktivnosti i imaju značajan uticaj na nju. Osim toga, doprinose funkcionisanju, opstanku i efikasnosti njenog rada. Eksterni faktori se dele na faktore direktnog i indirektnog uticaja.

Za faktore direktnog uticaja uključuju dobavljače resursa, potrošače, konkurente, radne resurse, državu, sindikate, akcionare (ako je preduzeće akcionarsko društvo), koji imaju direktan uticaj na aktivnosti organizacije;
Na faktore indirektnog uticaja uključuju faktore koji ne utiču direktno na aktivnosti organizacije, ali ih treba uzeti u obzir za razvoj prave strategije. Mogu se razlikovati sljedeći faktori indirektni uticaj:
1) politički faktori - glavni pravci javna politika i metode njegove implementacije; moguće promjene u zakonodavnom i regulatornom okviru; međunarodnim sporazumima zaključeno od strane vlade u oblasti carina i trgovine i dr.;
2) ekonomske snage - stope inflacije; stepen zaposlenosti radnih resursa; međunarodni platni bilans; kamate i poreske stope; veličina i dinamika BDP-a; produktivnost rada itd.;
3) društveni faktori spoljašnjeg okruženja - odnos stanovništva prema radu i kvalitetu života; običaji i tradicija u društvu; mentalitet društva; stepen obrazovanja i dr.;
4) tehnološki faktori - Mogućnosti povezane sa razvojem nauke i tehnologije, koje vam omogućavaju da se brzo prilagodite proizvodnji i prodaji tehnološki perspektivnog proizvoda, da predvidite trenutak napuštanja korišćene tehnologije.
UNUTRAŠNJE OKRUŽENJE ORGANIZACIJE - to je okruženje koje određuje tehničke i organizacione uslove organizacije i rezultat je upravljačkih odluka. Organizacija analizira interno okruženje kako bi identifikovala snage i slabosti svojih aktivnosti. Ovo je neophodno jer organizacija ne može iskoristiti eksterne prilike bez nekog unutrašnjeg kapaciteta. Istovremeno, ona treba da je upozna slabe tačkešto može pogoršati vanjsku prijetnju i opasnost. Interno okruženje organizacije uključuje sljedeće glavne elemente:
Proizvodnja : obim, struktura, stope proizvodnje; Paleta proizvoda; dostupnost sirovina i materijala, nivo zaliha, brzina njihove upotrebe; raspoloživi vozni park opreme i stepen njene upotrebe, rezervni kapaciteti; ekologija proizvodnje; kontrola kvaliteta; patenti, robne marke itd.
Osoblje: struktura, kvalifikacije, broj zaposlenih, produktivnost rada, fluktuacija osoblja, troškovi rada, interesi i potrebe zaposlenih.
Upravljačka organizacija: organizaciona struktura, metode upravljanja, nivo upravljanja, kvalifikacije, sposobnosti i interesi najvišeg menadžmenta, prestiž i imidž preduzeća.
Marketing pokriva sve procese vezane za planiranje proizvodnje i prodaju proizvoda, kao što su: proizvedena roba, tržišni udio, distribucijski i marketinški kanali, marketinški budžet i njegovo izvršenje, marketinški planovi i programi, unapređenje prodaje, oglašavanje, cijene.
finansije - Ovo je pokazatelj koji vam omogućava da vidite cjelokupnu proizvodnu i ekonomsku aktivnost preduzeća. Finansijska analiza vam omogućava da otkrijete i procenite izvore problema na kvalitativnom i kvantitativnom nivou.
Kultura i imidž preduzeća: faktori koji stvaraju imidž preduzeća; visok imidž preduzeća omogućava privlačenje visokokvalifikovanih radnika, podsticanje potrošača da kupuju robu itd.
TAKO , unutrašnje okruženje organizacije je izvor njene životne snage. Sadrži potencijal koji omogućava organizaciji da funkcioniše, a samim tim i da postoji i opstane u određenom vremenskom periodu. Ali interno okruženje takođe može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije ako ne obezbedi neophodno funkcionisanje organizacije. Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog internog potencijala na odgovarajućem nivou. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A na njih polažu i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće biti u mogućnosti da dobije potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Stoga interakcija organizacije sa okruženjem treba da održava njen potencijal na nivou neophodnom za postizanje ciljeva, a samim tim i da joj omogući opstanak u dugoročno.

3. Metode proučavanja i upravljanja imovinom preduzeća: osnovna i obrtna sredstva i njihova namena.

Upravljanje obrtnom imovinom preduzeća vrši se u sledećim fazama

I. Analiza obrtne imovine preduzeća u prethodnom periodu.

Osnovna svrha ove analize je da se utvrdi stepen sigurnosti preduzeća obrtnom imovinom i da se identifikuju rezerve za poboljšanje efikasnosti njihovog funkcionisanja. U prvoj fazi analize razmatra se dinamika ukupnog obima obrtne imovine koju koristi preduzeće - stopa promjene njihovog prosječnog iznosa u poređenju sa stopom promjene obima prodaje proizvoda i prosječnog iznosa. svih sredstava; dinamika učešća obrtnih sredstava u ukupnoj imovini preduzeća. U drugoj fazi analize razmatra se dinamika sastava obrtnih sredstava preduzeća u kontekstu njihovih glavnih vrsta - zalihe sirovina, materijala i poluproizvoda; zalihe gotovih proizvoda; salda novčanih sredstava i njihovih ekvivalenata po tekućim računima. Tokom ove faze analize izračunava se i proučava stopa promjene iznosa svake od ovih vrsta obrtnih sredstava u poređenju sa stopom promjene obima proizvodnje i prodaje proizvoda; razmatra se dinamika učešća glavnih vrsta obrtnih sredstava u njihovom ukupnom iznosu. Analiza sastava obrtnih sredstava preduzeća po pojedinačnim vrstama omogućava nam da procenimo nivo njihove likvidnosti. U trećoj fazi analize proučava se promet pojedinih vrsta obrtnih sredstava i njihov ukupan iznos. Ova analiza se vrši korišćenjem indikatora – koeficijenta obrta i perioda obrta obrtnih sredstava. U četvrtoj fazi analize razmatra se sastav izvora finansiranja obrtnih sredstava - dinamika njihovog iznosa i učešće u ukupnom obimu finansijskih sredstava uloženih u ovu imovinu; utvrđuje se nivo finansijskog rizika koji generira tekuća struktura izvora finansiranja obrtnih sredstava. Rezultati analize omogućili su da se utvrdi ukupan nivo efikasnosti u upravljanju obrtnom imovinom u preduzeću i da se identifikuju glavni pravci njenog povećanja u narednom periodu.

II. Izbor politike za formiranje obrtnih sredstava preduzeća.

Takva politika treba da odražava opštu filozofiju finansijskog upravljanja preduzeća sa stanovišta prihvatljivog odnosa profitabilnosti i rizika.

III. Optimizacija obima obrtne imovine.

U ovoj fazi utvrđuje se sistem mjera za smanjenje trajanja proizvodnih i finansijskih ciklusa preduzeća, što ne bi trebalo da dovede do smanjenja proizvodnje i obima prodaje. Takođe se utvrđuje ukupan iznos obrtne imovine za naredni period:

OAp = ZSp + ZGp + DZp + DAP + Pp, (4)

gde je OAP - ukupan obim obrtnih sredstava preduzeća na kraju narednog perioda koji se razmatra;

ZSp - zbir zaliha sirovina i materijala na kraju narednog perioda;

ZGp - iznos zaliha gotovih proizvoda na kraju narednog perioda (uključujući preračunati obim radova u toku);

DZp - iznos tekućih potraživanja na kraju narednog perioda;

DAp - iznos novčanih sredstava na kraju narednog perioda;

Pp - iznos ostalih obrtnih sredstava na kraju narednog perioda.

IV. Optimizacija odnosa stalnog i varijabilnog dijela obrtnih sredstava. Potreba za pojedinim vrstama obrtnih sredstava i njihov iznos u cjelini značajno varira u zavisnosti od sezonskih i drugih karakteristika postojanja poslovnih aktivnosti. Dakle, u procesu upravljanja obrtnim sredstvima treba utvrditi njihovu sezonsku (ili drugu cikličnu) komponentu, a to je razlika između maksimalne i minimalne potražnje za njima tokom cijele godine.

V. Osiguranje potrebne likvidnosti obrtnih sredstava postiže se pravilnim odnosom udjela obrtnih sredstava u obliku gotovine, visoko - i srednje likvidne imovine.

VI. Osiguranje potrebne rentabilnosti obrtnih sredstava postiže se blagovremenim korištenjem privremeno slobodnog stanja novčanih sredstava za formiranje efektivnog portfelja kratkoročnih finansijskih ulaganja.

VII. Minimiziranje gubitaka obrtnih sredstava u toku njihovog korišćenja. U ovoj fazi se razvijaju mjere za smanjenje rizika od gubitaka od razni faktori(prvenstveno inflatorne i povezane sa mogućnošću nepovrata potraživanja).

VIII. Izbor oblika i izvora finansiranja obrtnih sredstava.

U ovoj fazi uzimaju se u obzir troškovi privlačenja raznih izvora finansiranje.

Izvori finansiranja obrtnih sredstava se ne razlikuju u procesu cirkulacije kapitala. Izbor odgovarajućih izvora finansiranja u krajnjoj liniji određuje odnos između stepena efikasnosti korišćenja kapitala i nivoa rizika finansijske stabilnosti i solventnosti preduzeća.

Podela obrtnih sredstava na sopstvena i pozajmljena ukazuje na izvore nastanka i oblike obezbeđivanja obrtnih sredstava preduzeća na trajno ili privremeno korišćenje.

Sopstvena obrtna sredstva formiraju se na teret sopstvenog kapitala preduzeća ( odobreni kapital, rezervni kapital, zadržana dobit i dr.), a u trajnoj su upotrebi. Potreba preduzeća za sopstvenim obrtnim sredstvima je predmet planiranja i odražava se u njegovom finansijskom planu.

Koeficijent sigurnosti sopstvene imovine ukupne vrednosti obrtne imovine:

Ko \u003d Coa / OA, (5)

gde je Ko koeficijent obezbeđenja sopstvenih sredstava,

Cav - sopstvena obrtna sredstva,

OA - vrijednost obrtne imovine, tj. str.290 bilans stanja.

Pozajmljena obrtna sredstva formiraju se po osnovu kredita i obaveza prema bankama. Sva pozajmljena sredstva daju se na privremeno korišćenje. Jedan dio ove imovine (krediti i zajmovi) se plaća, drugi ( dugovanja) je obično besplatno.

Značajne su namjene i priroda korištenja pojedinih vrsta obrtnih sredstava karakteristične karakteristike. Stoga se u preduzećima sa velikim obimom korišćenih obrtnih sredstava dijele na glavne vrste.

Razmotrite karakteristike upravljanja određenim vrstama obrtnih sredstava preduzeća.

Jedna od glavnih vrsta obrtne imovine su zalihe preduzeća, koje uključuju sirovine i materijale, nedovršenu proizvodnju, gotove proizvode i druge zalihe.

Upravljanje zalihama se uslovno može podijeliti na dva dijela16:

· Prvi dio je izrada izvještaja o rezervama i obrada ostalih podataka vezanih za tekuću kontrolu njihovog nivoa.

· drugi dio - periodično praćenje zaliha.

Učinkovito upravljanje zalihama omogućava vam da smanjite trajanje proizvodnje i cjelokupnog radnog ciklusa, smanjite tekuće troškove njihovog skladištenja, oslobodite dio finansijskih sredstava iz tekućeg ekonomskog prometa, reinvestirajući ih u druga sredstva. Osiguranje ove efikasnosti postiže se razvojem i primjenom posebne finansijske politike upravljanja zalihama.

Politika upravljanja zalihama je deo opšte politike upravljanja obrtnom imovinom preduzeća, koja se sastoji u optimizaciji ukupne veličine i strukture zaliha, minimiziranju troškova njihovog održavanja i obezbeđivanju efektivne kontrole njihovog kretanja.

Razvoj politike upravljanja zalihama obuhvata niz uzastopno izvođenih radova, od kojih su glavni:

1. analiza zaliha inventara u prethodnom periodu;

2. utvrđivanje ciljeva formiranja rezervi;

3. optimizacija veličine glavnih grupa tekućih zaliha;

4. obrazloženje računovodstvene politike zaliha;

5. izgradnja efikasnih sistema za praćenje kretanja zaliha u preduzeću;

Osnovna sredstva industrijskog preduzeća (udruženja) su skup materijalnih i materijalnih vrijednosti nastalih društvenim radom, koji dugo vremena sudjeluju u procesu proizvodnje u nepromijenjenom prirodnom obliku i svoju vrijednost prenose na proizvedene proizvode u dijelovima kako se istrošiti.

Uprkos činjenici da neproizvodna osnovna sredstva nemaju direktan uticaj na obim proizvodnje, rast produktivnosti rada, stalno povećanje ovih sredstava povezano je sa poboljšanjem blagostanja zaposlenih u preduzeću, povećanje materijalnog i kulturnog standarda njihovog života, što na kraju utiče na rezultat preduzeća. Osnovna sredstva su najvažniji i preovlađujući dio svih novčanih sredstava u industriji (podrazumijeva se stalna i prometna sredstva, kao i sredstva opticaja). Oni određuju proizvodni kapacitet preduzeća, karakterišu njihovu tehničku opremljenost, direktno su vezani za produktivnost rada, mehanizaciju, automatizaciju proizvodnje, troškove proizvodnje, profit i profitabilnost.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam organizacije kao sistema, njeni glavni tipovi i opšte karakteristike. Ključni elementi eksternog okruženja organizacije kao okruženja direktnog i indirektnog uticaja. Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije po funkcijama upravljanja, karakteristike njenih faktora.

prezentacija, dodano 02.04.2016


Pojam i suština upravljanja, razvoj i implementacija upravljačkih odluka. Ciljevi i strategije razvoja organizacije, njenog unutrašnjeg i eksternog okruženja. Posebno opasni konkurenti, poređenje takmičarskih karakteristika. Opšta struktura upravljanja organizacijom.

seminarski rad, dodan 03.02.2016


Karakterizacija glavnih faktora unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Primena savremenih metoda proučavanja faktora unutrašnjeg i spoljašnjeg okruženja, SWOT-analiza. Nivoi neizvjesnosti i prilagođavanje organizacija neizvjesnosti okruženja.

seminarski rad, dodan 29.10.2011


Klasifikacija faktora i kvaliteta internog i eksternog okruženja, organizacija, njihova struktura i SWOT-matrica kao metoda istraživanja. Analiza glavnih proizvodnih i ekonomskih pokazatelja OOO "Kizhmola". Okruženje direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju.

seminarski rad, dodan 14.11.2011


Koncept i struktura organizacije. Suština aktivnosti menadžmenta. Principi izgradnje organizacionih struktura. Mehanizmi i vrste upravljanja. Misija i ciljevi unutrašnjeg okruženja preduzeća. Uticaj eksternog okruženja na uspešan razvoj preduzeća.

prezentacija, dodano 28.08.2016


Karakteristike eksternog okruženja organizacije. Analiza okoline njenog direktnog i indirektnog uticaja. Pregled modela uticaja eksternog okruženja na organizaciju. Ciljevi, zadaci, struktura i tehnologije unutrašnjeg okruženja organizacije. Uloga osoblja u oblikovanju njegove kulture.

prezentacija, dodano 22.11.2011


Teorijska osnova unutrašnje i spoljašnje okruženje. Opšte karakteristike organizacije. Upravljačka struktura organizacije. Analiza ekonomskih pokazatelja. Procjena i analiza internog i eksternog okruženja organizacije DOO "Stimulus": PEST-analiza i SWOT-analiza.

seminarski rad, dodan 11.02.2011


Organizacija kao glavni objekt upravljanja, karakteristike njenih glavnih komponenti. Proučavanje eksternog okruženja i unutrašnjeg okruženja organizacije za efikasnije donošenje upravljačkih odluka neophodnih za uspešno poslovanje kompanije.

seminarski rad, dodan 11.07.2013

Uvod

Organizacija je najvažniji koncept u menadžmentu. Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez izuzetka moguća je samo ako okruženje dozvoljava njenu implementaciju. Unutrašnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcionisanje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njene smrti. Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Naravno, ovi trenuci bi trebali biti predmet stalne pažnje menadžera. Stoga će glavni cilj ovog kursa biti razmatranje elemenata unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije koji su u stalnoj interakciji. Kao i procjena i analiza ovih faktora korištenjem različitih metoda.

Prvo poglavlje će opisati unutrašnje okruženje organizacije, okarakterisati glavne komponente organizacije, kao što su osoblje, tehnologija, struktura, ciljevi i zadaci. Biće naglašena međusobna povezanost svih elemenata organizacije i uticaj faktora sredine na njih.

Kao što je već naglašeno, na organizaciju utiču brojni faktori okoline. U drugom poglavlju će se otkriti glavni faktori okruženja direktnog i indirektnog uticaja i međunarodnog okruženja. Kao i elementi unutrašnjeg okruženja, eksterni faktori su usko povezani i imaju niz karakteristika koje će biti otkrivene u ovom poglavlju.

U posljednjem poglavlju analizirat će se tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Potrebna je analiza okruženja da bi se odredila strategija ponašanja preduzeća i da bi se ova strategija sprovela. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje eksternog okruženja i unutrašnjeg okruženja organizacije radi efikasnijeg donošenja upravljačkih odluka neophodnih za uspješno poslovanje kompanije.

Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija menadžmenta. U novom milenijumu naša zemlja mora da nauči da živi u tržišnoj ekonomiji, a najvažniji uslov za to su visokokvalifikovani menadžeri. Sposobnost identifikovanja i analize elemenata organizacije i eksternih faktora je ključ uspeha kompanije.

1.Unutrašnje okruženje organizacije

1.1 Interne varijable

Menadžer kreira i menja, kada je to potrebno, unutrašnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih razlikuje i poznaje.

Interne varijable To su faktori situacije unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi stvoreni od strane ljudi, interne varijable su uglavnom rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora prevazići u svom radu.

Glavne varijable unutar organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi , struktura , zadataka , tehnologije i ljudi .

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da rade kolektivno ono što ne mogu učiniti pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka za 50% predodređuje uspjeh rješenja.

Glavna svrha većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Usvojen 1995. godine, Građanski zakonik Rusije (član 50. dio I) zabilježio je da je glavni cilj komercijalnih organizacija ostvarivanje profita. Postoje tri glavna tipa profitne orijentacije organizacije:

Njegova maksimizacija

Primanje "zadovoljavajuće" dobiti, tj. suština je da se pri planiranju profita smatra „zadovoljavajućim“ ako se uzme u obzir stepen rizika;

Minimizacija profita Ova opcija znači maksimiziranje minimalnog očekivanog prihoda uz minimiziranje maksimalnog gubitka.

Ali nisu sve organizacije ostvarivanje profita glavni cilj. Ovo se odnosi na neprofitne organizacije, kao što su crkve, dobrotvorne fondacije. Međutim, kao iu prethodnim slučajevima, firma može postojati samo u smislu svoje profitabilnosti. Samo umjesto maksimiziranja prihoda, povećanje profitne stope se izražava drugim izrazima:

zadovoljstvo potrošača ili korisnika usluga;

• pozicija na tržištu, često povezana sa željom za liderstvom na tržištu;

uslove za dobrobit zaposlenih i razvoj dobrih odnosa među zaposlenima;

javna odgovornost i imidž organizacije;

tehnička efikasnost, visok nivo produktivnosti rada, davanje posebnu pažnju naučno istraživanje i razvoj;

· minimiziranje troškova proizvodnje itd.

Ova raznolikost fokusa se dalje proširuje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi ostvario profit, na primjer, preduzeće mora postaviti ciljeve u oblastima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvalitet usluga, obuka i odabir rukovodstva, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će se vjerovatno više fokusirati na društvenu odgovornost. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjeljenjima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela finansija može biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Odjeljenje za marketing unutar iste organizacije može imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini. Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koja se bavi razne vrste aktivnosti. Ne smijemo zaboraviti da ciljevi odjela trebaju dati specifičan doprinos ciljevima organizacije u cjelini, a ne biti u suprotnosti sa ciljevima drugih odjela.

Struktura

Struktura organizacije odražava raspodjelu pojedinačnih odjeljenja koja se razvila u organizaciji, veze između ovih odjela i ujedinjenje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Organizaciona struktura- ovo je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Jedan od glavnih koncepata vezanih za strukturu je specijalizovana podela rada. U većini modernih organizacija, podjela rada ne znači slučajnu podjelu posla između dostupnih ljudi. karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada – ustupanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju.

Na ovog trenutka u svim organizacijama osim u najmanjim postoji horizontalna podjela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno implementirati podelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je suštinska odluka menadžmenta.

Ništa manje važno je kako se vrši vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Centralna karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti u njegovoj podređenosti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji im odgovaraju. Broj osoba koje podnose izvještaje jednom vođi predstavlja oblast kontrole. Postoje široki i uski obim kontrole u zavisnosti od broja podređenih. Obično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više nivoa, a široka ravnoj upravljačkoj strukturi.

Rice. 1 Visoka i ravna struktura upravljanja

Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu uticati na nju. Osim toga, ni obim kontrole ni “visina” strukture nisu pokazatelj veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista bitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci mogu lako da se fokusiraju na sopstvene interese, a ne na interese organizacije u celini.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njenih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Lideri se uvijek moraju zapitati koje su njihove obaveze koordinacije i šta rade da ih ispune.

Zadaci

Drugi pravac podjele rada u organizaciji je formulisanje zadataka. Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora obaviti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će, ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku, organizacija uspješno poslovati.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je rad sa ljudi , stavke , informacije. Na primjer, na tipičnoj fabričkoj montažnoj liniji, rad ljudi sastoji se od rada sa objektima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Istovremeno, zadaci korporativnog blagajnika uglavnom se odnose na informacije.

Dva važnih trenutaka u radu je učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, i oni se možda uopće ne ponavljaju tokom dana, sedmice ili godine. Da bi obavio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme za završetak svake vrste posla povećava se kako se menadžerski posao prelazi sa nižeg nivoa na viši.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom čuvenom primjeru proizvodnje igle, stručnjak može uvelike povećati produktivnost. U našem vijeku, tehnološke inovacije i sistemska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stepena koji Smith nije mogao ni zamisliti.

Tehnologija

Tehnologija kao faktor unutrašnjeg okruženja mnogo je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što ima veze sa izumima i mašinama, kao što su poluprovodnici i kompjuteri. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opširno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društva, opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u željene proizvode i usluge.

Tehnologija implicira standardizacija i mehanizacija . Odnosno, korištenje standardnih dijelova može uvelike olakšati proces proizvodnje i popravke. Danas je vrlo malo robe čiji proces proizvodnje nije standardizovan.

Početkom stoljeća pojavio se koncept kao što su montažne transportne linije. Sada se ovaj princip koristi gotovo svuda i uvelike povećava produktivnost preduzeća.

Tehnologija, kao faktor koji snažno utiče na organizacionu efikasnost, zahteva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko načina za klasifikaciju, opisat ću Thompson klasifikacija i od Woodwarda .

Klasifikacija tehnologije Joan Woodward je najpoznatija. Razlikuje tri kategorije tehnologija:

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi non-stop za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri su prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i teoretičar organizacije James Thompson predlaže još tri kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1. multilink tehnologije, karakteriše niz nezavisnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su montažne linije za masovnu proizvodnju.

2. Posredničke tehnologije karakterišu sastanci grupa ljudi, kao što su klijenti ili kupci, koji su ili žele da budu međuzavisni.

3. Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga kako bi se napravile određene promjene u određenom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Ove dvije kategorije nisu toliko različite jedna od druge. Na primjer, višeslojne tehnologije su ekvivalentne tehnologijama masovne proizvodnje, a posredničke tehnologije zauzimaju srednje mjesto između pojedinačnih tehnologija i tehnologija masovne proizvodnje. Razlike u ovim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim oblastima specijalizacije autora. Odnosno, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih preduzeća, dok je Thompson prigrlio sve vrste organizacija.

Jedna vrsta tehnologije se ne može nazvati boljom od druge. U jednom slučaju, jedan tip može biti prihvatljiviji, au drugom suprotan će biti prikladniji. Ljudi određuju krajnju prikladnost date tehnologije kada donose potrošački izbor. U okviru organizacije, ljudi su važan odlučujući faktor u određivanju relativne podobnosti određenog zadatka i sadržaja operacija za odabrane tehnologije. Nijedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan zadatak se ne može obaviti bez saradnje ljudi, koji su peta intrinzična varijabla.

Ljudi

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njen proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njenu unutrašnja klima oni određuju šta je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su "subjekt broj jedan" za menadžera. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces zajedničkog rada, promoviše njihov razvoj, obuku i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji se veoma razlikuju jedni od drugih na mnogo načina: spol, godine, obrazovanje, nacionalnost, bračni status, njegove sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati značajan uticaj kako na učinak i ponašanje pojedinačnog zaposlenog, tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije. U tom smislu, menadžment treba da izgradi svoj rad sa osobljem na način da promoviše razvoj pozitivni rezultati ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i nastojati otkloniti negativne posljedice njegovih postupaka. Za razliku od mašine, čovek ima želje, a svojstveno mu je da ima stav prema svojim postupcima i postupcima drugih. A to može ozbiljno uticati na rezultate njegovog rada. S tim u vezi, menadžment mora riješiti niz izuzetno složenih zadataka od kojih u velikoj mjeri ovisi uspješnost funkcionisanja organizacije.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. U zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine i vrste delatnosti, pojedinačni procesi i aktivnosti mogu zauzimati vodeće mesto u njoj, dok neki procesi koji se široko primenjuju u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se sprovode u veoma malom obimu. Međutim, uprkos ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se izdvojiti pet grupa funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcionalne grupe procesa su sljedeće:

· proizvodnja;

marketing;

financije;

rad sa osobljem;

Računovodstvo (računovodstvo i analiza privredne delatnosti).

Kontrola proizvodnja sastoji se u upravljanju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi to učinio, menadžment obavlja sljedeće operacije: razvoj proizvoda i upravljanje dizajnom; izbor tehnološkog procesa, raspored osoblja i opreme u procesu u cilju optimizacije troškova proizvodnje i izbor metoda za izradu proizvoda; upravljanje nabavkom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, uključujući upravljanje skladištenjem kupljene robe, poluproizvoda vlastite proizvodnje za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvaliteta.

Kontrola marketing pozvan kroz marketinške aktivnosti za implementaciju proizvoda kreiranog od strane organizacije, povezati u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba korisnika organizacije i postizanje ciljeva organizacije. U tu svrhu se upravljaju takvim procesima i akcijama kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; kreiranje prodajnih sistema; distribucija stvorenih proizvoda; prodaja.

Kontrola finansije je da menadžment upravlja procesom kretanja sredstava u organizaciji. Da bi se to postiglo, sprovodi se: budžetiranje i finansijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena finansijskog potencijala organizacije.

Kontrola osoblje je povezana sa obezbeđivanjem proizvodnih i drugih oblasti ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija), a podrazumeva i sprovođenje svih upravljačkih radnji koje se odnose na društvenu sferu: plaćanje, socijalnu pomoć i uslove zapošljavanja.

Kontrola računovodstvo podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize finansijskih informacija o radu organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

1.2 Odnos internih varijabli

		Zadaci

Rice. 2 Međusobni odnos internih varijabli.

Ova slika je model koji pokazuje odnos unutrašnjih varijabli: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoren sistem. Stoga, ovaj dijagram ne može biti adekvatan kompletan model varijabli koje utiču na uspješnost djelovanja organizacije, jer su na njemu prikazane samo interne varijable. Ispravnije je ovu cifru smatrati modelom unutrašnjeg sociotehnički podsistemi organizacije. Unutrašnje varijable se obično nazivaju sociotehničkim podsistemima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).

U narednom poglavlju će se razmotriti uticaj na organizaciju eksternih faktora i ovaj model će biti dopunjen prisustvom eksternog okruženja.

2. Eksterno okruženje organizacije

2.1 Karakteristike okoline

Prvo poglavlje opisuje unutrašnje okruženje organizacije. Mnogo manje pažnje je posvećeno faktorima sredine nego unutrašnjim faktorima. Danas se vanjsko okruženje ne proučava ništa manje pažljivo od unutrašnjeg. Menadžer poznaje stanje spoljašnjeg okruženja i može da odgovori na njegove promene, bilo da se radi o postupcima konkurenata, promenama u tehnologiji itd.

Rice. 3 Model uticaja nepredviđenih okolnosti na organizaciju.

U smislu broja eksternih faktora na koje je organizacija prinuđena da odgovori, ako je pod pritiskom vladinih propisa, čestih ponovnih pregovora o sindikalnim ugovorima, višestrukih interesnih grupa, više konkurencije i ubrzane tehnološke promene, može se tvrditi da je organizacija je u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija zaokupljena nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, bez sindikata i sporom promjenom tehnologije. Slično tome, kada je u pitanju niz faktora, organizacija koja koristi samo nekoliko inputa, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko firmi u svojoj zemlji, treba da smatra da su uslovi kolaterala manje složeni od organizacije koja nema ove parametre. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koja se brže razvija, biće u težim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče.

Spoljno okruženje nije konstantno, ono se stalno menja. Mnogi istraživači su istakli da se okruženje modernih organizacija ubrzano mijenja. Međutim, iako je ovaj trend opći, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno fluidno. Na primjer, utvrđeno je da je stopa promjene tehnologije i konkurentskih parametara u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji brža nego u mašinstvu, automobilskim dijelovima i konditorskoj industriji. Brze promjene se dešavaju u avio industriji, proizvodnji kompjutera, biotehnologiji i telekomunikacijama. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost poslovanja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njeni odjeli moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

2.2 Okruženje direktnog izlaganja

Medijum direktnog udara se takođe naziva direktno poslovno okruženje organizacije. Ovo okruženje formira takve subjekte okruženja koji direktno utiču na aktivnosti određene organizacije.

Rice. 4 Okruženje direktnog uticaja.

Dobavljači

Sa tačke gledišta sistemski pristup organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Dobavljači obezbeđuju unos ovih resursa. Primanje resursa iz drugih zemalja moglo bi biti isplativije u smislu cijena, kvaliteta ili kvantiteta, ali u isto vrijeme opasno povećati faktore okoline kao što su fluktuacije deviznih kurseva ili politička nestabilnost.

Svi dobavljači se mogu podijeliti u nekoliko grupa - dobavljači materijala, kapitala, radnih resursa.

materijala. Neke organizacije zavise od kontinuiranog protoka materijala, odnosno postoji zavisnost od cene, rokova, ritma, kvaliteta itd. Štaviše, ova zavisnost novije vrijeme povećava se produbljivanjem podjele rada i razvojem saradnje. Firme su sve više fokusirane na primarnu nabavku komponenti od partnera, a samo određene operacije se obavljaju na samim firmama, a to je tipično i za proizvodne i za uslužne firme. Stoga se može govoriti o povećanju jačanja njihove ovisnosti o dobavljačima u budućnosti. Istovremeno se dešavaju promjene u odnosima između firmi-kupaca i firmi-dobavljača, zasnovanih na japanskom sistemu podugovaranja, organizaciji efikasnog lanca snabdijevanja. Istovremeno, na dobavljače se prenose dodatne nadležnosti i odgovornosti, kako u oblasti projektovanja tako i proizvodnje, što omogućava da se govori o upravljanju dobavljačima.

Kapital. Za rast i napredak kompaniji su potrebni ne samo dobavljači materijala, već i kapital. Postoji nekoliko potencijalnih investitora: banke, savezni programi kredita, dioničari i pojedinci koji prihvataju račune kompanije ili kupuju obveznice kompanije. Po pravilu, što bolje posluje kompanija, veća je njena sposobnost da pregovara sa dobavljačima po povoljnim uslovima i dobije potreban iznos sredstava. Mala preduzeća, posebno rizični kapital, sada se suočavaju sa velikim poteškoćama u dobijanju potrebnih sredstava.

Radni resursi. Za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, odnosno efektivnost organizacije kao takve, neophodno je adekvatno obezbjeđenje radne snage sa potrebnim specijalnostima i kvalifikacijama. Bez ljudi koji su sposobni da efikasno koriste složenu tehnologiju, kapital i materijale, sve navedeno je od male koristi. Razvoj niza industrija trenutno je sputan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Praktično svaki sektor računarske industrije služi kao primjer, a to se posebno odnosi na firme kojima su potrebni visokokvalifikovani tehničari, iskusni programeri i dizajneri sistema.

Glavna briga moderna organizacija započela je selekcija i podrška talentovanih menadžera. George Steiner je u svojoj studiji tražio od čelnika niza firmi da rangiraju 71 faktor po važnosti za njih u odnosu na posljednjih pet godina. Faktori su uključivali: opšti menadžment, finansije, marketing, materijale, proizvodnju i gotove proizvode. Što se tiče radnih resursa, dva faktora su navedena iznad ostalih: privlačenje visoko kvalifikovanih viših menadžera i obuka sposobnih menadžera unutar firme. Činjenica da se pokazalo da je razvoj menadžerskih vještina važniji od profita, usluge kupcima i isplate prihvatljivih dividendi dioničarima, jasan znak važnost priliva ove kategorije radnih resursa u organizaciju. Podrška talentovanim menadžerima često je problem direktnih pregovora sa kandidatima za poziciju kojima se nude prilično visoke plate i beneficije. Organizacije uglavnom pokušavaju da riješe problem obezbjeđivanja prave radne snage kroz obuku i podršku vlastitim zaposlenima.

Potpisivanjem ugovora sa sindikatom, firma u suštini pregovara sa dobavljačem radne snage. Širenje sindikata je još jedna potvrda potrebe da se pri rješavanju unutrašnjih pitanja u obzir uzmu vanjski faktori. Štaviše, u različitim zemljama, odnos između firme i sindikata se manifestuje na različite načine. Tako je u Sjedinjenim Državama menadžment firmi tradicionalno bio u sukobu sa sindikatima, dok u Japanu oni, po pravilu, uspešno sarađuju.

Zakoni i državni organi

Mnogi zakoni i vladine agencije utiču na organizacije. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o samostalnom preduzeću, kompaniji, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoj posao i koje poreze mora da plaća. Bez obzira na to kako se menadžment odnosi prema ovim zakonima, mora ih se pridržavati ili iskoristiti prednosti odbijanja da se pridržava zakona u obliku novčanih kazni ili čak potpunog prestanka poslovanja.

Kao što je poznato, država u tržišnoj privredi ima kako indirektan uticaj na organizacije, prvenstveno kroz poreski sistem, državnu imovinu i budžet, tako i direktan – kroz zakonodavne akte. Na primjer, visoke poreske stope značajno ograničavaju aktivnost firmi, njihove mogućnosti ulaganja i tjeraju ih na prikrivanje prihoda. Naprotiv, snižavanje poreskih stopa pomaže privlačenju kapitala i vodi oživljavanju preduzetničkih aktivnosti. I tako, uz pomoć poreza, država može upravljati razvojem potrebnih oblasti u privredi.

Državni organi. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i državnih zakona, već i zahtjeva državnih regulatornih tijela. Ova tijela obezbjeđuju provođenje zakona u svojim oblastima nadležnosti, kao i uvode svoje zahtjeve, koji često imaju i zakonsku snagu. Neizvjesnost današnjeg pravnog pejzaža proizilazi iz činjenice da su zahtjevi nekih institucija u suprotnosti sa zahtjevima drugih, dok u isto vrijeme svaka ima ovlasti savezne vlade da provodi takve zahtjeve.

Zakonodavstvo lokalnih samouprava. Dalje kompliciraju stvari regulatorne uredbe lokalnih samouprava, koje se takođe umnožavaju. Gotovo sve lokalne zajednice zahtijevaju od preduzeća da kupe licence, ograniče izbor gdje će poslovati, nameću poreze preduzećima i određuju cijene kada su u pitanju energija, državni telefonski sistemi i osiguranje. Neki lokalni zakoni modificiraju ili pojačavaju savezne propise.

Potrošači

Poznati specijalista za menadžment Peter F. Drucker, govoreći o svrsi organizacije, izdvojio je, po njegovom mišljenju, da je jedina prava svrha poslovanja stvaranje kupca. To znači sljedeće: sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da nađe potrošača rezultata svojih aktivnosti i zadovolji svoje potrebe. Važnost potrošača za poslovanje je jasna. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u Druckerovskom smislu.

Sva raznolikost eksternih faktora odražava se na potrošača i preko njega utiče na organizaciju, njene ciljeve i strategiju. Potreba za zadovoljenjem potreba kupaca utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radnih resursa. Mnoge organizacije fokusiraju svoje strukture na velike grupe kupaca o kojima najviše zavise.

Važnost stiču u savremenim uslovima i razna udruženja i udruženja potrošača koja utiču ne samo na potražnju, već i na imidž firmi. Potrebno je uzeti u obzir faktore koji utiču na ponašanje potrošača, njihovu potražnju.

Konkurenti

Ne može se osporiti uticaj na organizaciju faktora kao što je konkurencija. Menadžment svakog preduzeća jasno razume da ako se potrebe potrošača ne zadovoljavaju efikasno kao konkurenti, preduzeće neće dugo ostati na površini. U mnogim slučajevima, konkurenti, a ne potrošači, određuju kakav učinak se može prodati i koja cijena se može tražiti.

Potcjenjivanje konkurenata i precjenjivanje tržišta dovode i najveće kompanije do značajnih gubitaka i kriza. Važno je shvatiti da potrošači nisu jedini predmet konkurencije za organizacije. Potonji se također mogu nadmetati za rad, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju zavisi od unutrašnjih faktora kao što su uslovi rada, plate i priroda odnosa menadžera sa podređenim.

Savremeni razvoj nauke i tehnologije u uslovima naučne i tehnološke revolucije značajno je pojačao konkurenciju između firmi. Najvažniji uslov za prosperitet kompanije je njeno kontinuirano unapređenje i, pre svega, na bazi savremenih dostignuća nauke i tehnologije. Naučno otkriće ili suštinski novi proizvod ili usluga mogu odvesti firmu do vrhunca uspeha.

Istovremeno, treba napomenuti da konkurencija ponekad tjera firme da stvaraju različite vrste sporazuma između sebe, od podjele tržišta do saradnje između konkurenata.

2.3 Indirektno okruženje

Faktori okoline indirektnog uticaja ili opšte spoljašnje okruženje obično ne utiču na organizaciju tako primetno kao direktni faktori okoline. Međutim, menadžment treba da razmotri .

Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Stoga se njegovo proučavanje obično zasniva prvenstveno na prognozama. Glavni ekološki faktori indirektnog uticaja uključuju tehnološke, ekonomske, socio-kulturne i političke faktore, kao i odnose sa lokalnim zajednicama.

Rice. 5 Indirektno okruženje

Tehnologija

Tehnologija je i interna varijabla i spoljni faktor veliki značaj. Kao eksterni faktor, odražava nivo naučnog i tehnološkog razvoja koji utiče na organizaciju, na primer, u oblasti automatizacije, informatizacije itd. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, na brzinu proizvoda. zastarjelosti, kako se informacije mogu prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati, kao i kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije. Da bi ostala konkurentna, svaka organizacija je prinuđena da koristi dostignuća naučnog i tehnološkog napretka, barem ona od kojih zavisi efikasnost njenih aktivnosti.

Istraživači su opisali stopu promjene tehnologije u posljednjih nekoliko decenija i tvrde da će se ovaj trend nastaviti. Jedan od razloga za ovaj fenomen je taj što danas na Zemlji ima više naučnika nego što je to bilo ranije. Neke nedavne velike tehnološke inovacije koje su duboko utjecale na organizacije i društvo su kompjuterska, laserska, mikrovalna, poluvodička tehnologija, integrirane komunikacije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearna energija, sintetička goriva i prehrambeni proizvodi i genetski inženjering. Daniel Bell, poznati sociolog, vjeruje da će buduće generacije smatrati tehnologiju minijaturizacije najvrednijom inovacijom. Današnje inovacije kao što su tačkasti mikroelementi i cilindrična magnetna domenska memorija omogućavaju pohranjivanje na malom disku tolike količine informacija koja je ranije zahtijevala zgrade s brojnim ormarićima za datoteke. Poluprovodnici i mikroprocesori učinili su male računare lako dostupnim. Oni su također promijenili prirodu mnogih proizvoda (na primjer, elektronski satovi zamijenili su mehaničke) i doveli do uvođenja novih tipova strojeva i uređaja u nova područja (na primjer, uređaji dizajnirani za dijagnostiku i liječenje u medicini).

Očigledno je da organizacije koje se direktno bave tehnologijom visokog nivoa, preduzećima sa intenzivnim znanjem, moraju biti u stanju da brzo odgovore na nova dešavanja i same predlože inovacije. Međutim, danas su sve organizacije, da bi ostale konkurentne, prinuđene da idu u korak sa barem onim razvojima od kojih zavisi efikasnost njihovih aktivnosti.

Stanje privrede

Menadžment takođe mora biti u stanju da proceni kako će opšte promene u stanju privrede uticati na poslovanje organizacije. Stanje svjetske ekonomije utječe na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Ako se, na primjer, predviđa inflacija, rukovodstvo može smatrati poželjnim povećati ponudu resursa za organizaciju i pregovarati o fiksnim plaćama sa radnicima kako bi se zaustavilo povećanje troškova u bliskoj budućnosti. Također može odlučiti da pozajmi novac jer će novac vrijediti manje kada dospijeva, čime će nadoknaditi dio gubitka kamate. Ako se predviđa ekonomski pad, organizacija može preferirati put smanjenja zaliha gotovih proizvoda, jer može postati teško prodati ih, otpustiti dio radne snage ili odgoditi planove širenja do boljih vremena.

Stanje privrede može u velikoj meri uticati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe. Ovo je uglavnom zbog činjenice da savezna vlada često pokušava ublažiti efekte pogoršanja ekonomskih uslova prilagođavanjem poreza, novčane mase i kamatne stope koju utvrđuje Banka federalnih rezervi. Ako ta banka pooštri uslove kreditiranja i podigne kamatne stope, komercijalne banke treba da urade isto kako ne bi bile izostavljene. Kao rezultat toga, postaje teže dobiti zajmove, a oni više koštaju organizaciju. Slično, smanjenje n povećava količinu novca koju ljudi mogu potrošiti u nebitne svrhe i na taj način pomoći u stimuliranju poslovanja.

Važno je shvatiti da ova ili ona određena promjena stanja u privredi može imati pozitivan utjecaj na jedne, a negativan na druge. Na primjer, dok trgovine na malo u cjelini mogu biti ozbiljno pogođene ekonomskom krizom, trgovine koje se nalaze u bogatim predgrađima, na primjer, neće osjetiti ništa.

Sociokulturni faktori

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, na organizaciju utiču socio-kulturni faktori, među kojima preovlađuju stavovi, životne vrednosti i tradicije.

Sociokulturni faktori utiču na formiranje tražnje stanovništva, radnih odnosa, visine zarada i uslova rada. Ovi faktori uključuju demografsko stanje u društvu. Važan je i odnos organizacije sa lokalnim stanovništvom u kojem posluje. S tim u vezi, nezavisni mediji se izdvajaju i kao faktor u sociokulturnom okruženju koji može oblikovati imidž kompanije i njenih proizvoda i usluga.

Sociokulturni faktori utiču i na proizvode ili usluge koji su rezultat aktivnosti kompanije. Sociokulturni faktori takođe utiču na to kako organizacije vode svoje poslovanje.

Politički faktori

Neki aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere organizacije. Jedna od njih je raspoloženje administracije, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Usko povezani sa sociokulturnim trendovima, u demokratskom društvu ova osjećanja utiču na postupke vlade kao što su oporezivanje korporativnog prihoda, uspostavljanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih dažbina, zahtjevi za zapošljavanjem i praksama promocije pripadnika nacionalnih manjina, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, kontrola cijena i plata. plate, odnos snage radnika i menadžera firme.

Od velike važnosti za kompanije koje posluju ili tržišta u drugim zemljama je faktor političke stabilnosti.

Odnosi sa lokalnim stanovništvom

Za gotovo sve organizacije preovlađujući stav lokalne zajednice u kojoj organizacija djeluje je od najveće važnosti kao faktor u okruženju indirektnog utjecaja. U gotovo svakoj zajednici postoje posebni zakoni i propisi koji se odnose na poslovanje, koji određuju gdje je moguće rasporediti aktivnosti određenog preduzeća. Neki gradovi, na primjer, ne štede napore da stvore poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi se, naprotiv, godinama bore da spriječe ulazak industrijskog preduzeća u grad. U nekim oblastima politička klima pogoduje poslovanju, što čini osnovu poreskih prihoda lokalne samouprave. Drugdje, vlasnici nekretnina odlučuju preuzeti veći udio u potrošnji općinske vlade, bilo da privuku nova preduzeća u zajednicu ili da pomognu preduzećima da spriječe zagađenje i druge probleme koje preduzeća mogu stvoriti zajedno sa novim radnim mjestima koja stvore.

2.4 Međunarodno okruženje

Dok gore opisani faktori okruženja utiču na sve organizacije na ovaj ili onaj način, okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnom nivou je drugačije. povećana složenost. Ovo poslednje je posledica jedinstvenog skupa faktora koji karakterišu svaku zemlju. Ekonomija, kultura, kvantitet i kvalitet rada i materijalna sredstva, zakoni, vladine institucije, politička stabilnost, stepen tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. U obavljanju funkcija planiranja, organizovanja, stimulisanja i kontrole, menadžeri moraju uzeti u obzir takve razlike.

Kada organizacija počne da posluje van domaćeg tržišta, relevantne procedure su podložne modifikaciji za određene specifične faktore okruženja. Kako ističe istraživački tim: „Firma mora utvrditi kako se novo okruženje razlikuje od poznatijeg domaćeg okruženja i odlučiti kako promijeniti teoriju i praksu upravljanja u novim uvjetima.“ Međutim, analiza faktora međunarodnog okruženja je težak hitan zadatak.

Vrste međunarodnog poslovanja

Postoji nekoliko načina da preduzeće uđe na međunarodno tržište.

Izvoz. Najlakši način za ulazak na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda. Iako organizacija nastavlja da proizvodi sve svoje proizvode u zemlji, može osnovati nezavisnu trgovačku kompaniju ili posredničku službu za koordinaciju izvoza, što će olakšati transakcije stranim kupcima. Sa ekstenzijom izvoza, organizacija može kreirati odjel za izvoz sa menadžerom izvoza na srednjem nivou u hijerarhiji upravljanja.

Licenciranje. Preduzeće može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda stranoj kompaniji ili vladi putem ugovora o honorarima. To jest, organizacija daje stranoj kompaniji pravo da koristi patente ili tehnologiju u zamjenu za povrat troškova u obliku tantijema ili naknada za usluge.

Joint ventures. Organizacija zajedničkog ulaganja je da dvije ili više privatnih kompanija ili država ulažu sredstva u proizvodne pogone. Učesnici su ravnopravni partneri u poslu i ostvaruju dobit u zavisnosti od udela svakog paketa akcija u zajedničkom poduhvatu.

Direktna ulaganja. Najjača posvećenost međunarodnom poslovanju javlja se kada menadžment odluči da lansira proizvode svoje firme u inostranstvu i zadrži punu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, finansijama i drugim ključnim funkcijama.

Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poslove u drugim zemljama. Stotinu najvećih multinacionalnih korporacija u svijetu ima podružnice u više od 20 zemalja svijeta. Mnogi od njih su u proizvodnom sektoru, fokusirajući se na farmaceutske proizvode, hemikalije, elektroniku, poljoprivredu i preradu nafte, sintetička vlakna i električnu opremu.

Faktori međunarodnog okruženja

Kako bi svoje usluge i proizvode prilagodili karakteristikama drugačijeg međunarodnog okruženja, lideri organizacije moraju naučiti razumjeti faktore svakog međunarodnog okruženja. Ako smatraju da je okruženje neke druge zemlje slično unutrašnjem, postoji velika opasnost od pogrešnih pretpostavki i odluka.

Razmatranje faktora okruženja u kojem posluje međunarodno poslovanje fokusira se na četiri faktora - kultura, ekonomija, zakonodavstvo, vladina regulativa i političko okruženje .

kulture. Kultura se shvata kao dominantni sistem vrednosti, verovanja, običaja i preovlađujućih stavova koje dele svi u društvu. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji uticaj utiče na stil svakodnevnog života.

Jezik je važan aspekt kulture, koji uvijek stvara poteškoće za organizaciju koja posluje u inostranstvu. Zbog divergencije značenja koja se daje riječima, kao i problema vezanih za prevođenje, mogu nastati prepreke u razmjeni informacija. Povećanje njihove neprobojnosti može biti neusklađenost lingvističkih gestova u interakcijskim kulturama.

Razlike među kulturama izražavaju se iu razlikama u stavovima o moći, značenju posla, ulozi žene u društvu i spremnosti na rizik. Istraživači su otkrili da problemi osobe, uzrokovani radom u drugoj kulturi, obično uzrokuju neuspjeh. Stoga, da bi uspjele, organizacije i lideri moraju prepoznati kulturološke razlike i u skladu s tim promijeniti međuljudsko ponašanje, a da ne spominjemo promjenu stila i metoda poslovne prakse i vodstva.

Ekonomija. Firme koje posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uslove i trendove i posmatrati ekonomije zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Analiza životne sredine može poboljšati efikasnost procesa donošenja odluka i planiranja.

Među nekima ekonomski faktori faktori koji mogu uticati na poslovanje u inostranstvu uključuju: nivoe plata, putne troškove, devizne kurseve, inflaciju i bankarske kamatne stope, BDP, oporezivanje i sveukupno ekonomski razvoj. Postoje i drugi faktori koji se odnose na međunarodno ekonomsko okruženje, iako nisu čisto ekonomske prirode: veličina stanovništva, nivo pismenosti i obučenosti, kvalitet i kvantitet prirodni resursi, stepen razvoja tehnologije, karakteristike konkurencije.

Zakoni i vladina regulativa. Baš kao što organizacije koje posluju unutar neke zemlje podliježu domaćim zakonima, firme koje posluju na međunarodnom nivou moraju računati na mnoštvo zakona i propisa. Potonji se odnose na pitanja kao što su oporezivanje, patenti, radni odnosi, standardi proizvoda, cijene i izvještavanje vladinih agencija.

Politička situacija. Na domaće tržište utiču politički događaji i odluke, shodno tome, politički faktori mogu uticati na međunarodno poslovanje. Socijalne tenzije mogu poremetiti proizvodnju ili ograničiti prodaju ako su nemiri usmjereni protiv pogona ili proizvoda u stranom vlasništvu.

3. Analiza okoline

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, kao i vanjskog okruženja, razvojnih trendova i mjesta koje zauzima organizacija. organizacije u njemu. Istovremeno, interno i eksterno okruženje proučava pre svega strateški menadžment kako bi se otkrile one pretnje i prilike koje organizacija mora da uzme u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

3.1 Analiza unutrašnjeg okruženja

Unutrašnje okruženje organizacije ima stalan i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima. osoblje dio unutrašnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. Organizacijski isječak uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije. Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda, upravljanje nabavkom i skladištenjem; održavanje tehnološkog parka; implementacija istraživanja i razvoja. Marketing Deo unutrašnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor tržišta i sistema distribucije. Finansijski rez uključuje procese uključene u osiguravanje efikasne upotrebe i protoka gotovine u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Čini se da je unutrašnje okruženje potpuno prožeto organizacionu kulturu , koji bi, kao i gornji delovi, trebalo da bude podvrgnut najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutrašnjeg okruženja organizacije.

Organizaciona kultura može doprineti tome da organizacija deluje kao jaka, stabilna struktura koja opstaje u konkurentskoj borbi. Ali može biti i da organizaciona kultura slabi organizaciju, sprečavajući je da se uspešno razvija ako ima visok tehnički, tehnološki i finansijski potencijal. Poseban značaj analiza organizacijske strukture za strateški menadžment je da ono ne samo da određuje odnos između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju sa vanjskim okruženjem, kako se ophodi prema svojim kupcima, koje metode bira da se takmiči. Kako organizaciona kultura nema izraženu manifestaciju, teško ju je proučavati. Međutim, ipak postoji nekoliko upornih tačaka koje je važno biti jasni kako bismo pokušali ukazati na te slabosti i snage koju organizaciona kultura daje organizaciji.

Da bi uspješno opstala na dugi rok, organizacija mora biti u stanju predvidjeti s kakvim poteškoćama može naići u budućnosti i koje nove mogućnosti joj se mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući eksterno okruženje, fokusira na to da otkrije šta prijetnje i šta sposobnosti prikriva spoljašnje okruženje.

Poznavanje njih nije dovoljno za uspješno upravljanje prijetnjama i efikasno iskorištavanje prilika. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne možete joj se suprotstaviti i tako biti poražen. Također je moguće biti svjestan novih mogućnosti koje se otvaraju, ali nemaju potencijala da ih iskoriste i stoga ih ne iskoriste. Jaka i slab strane unutrašnjeg okruženja organizacije u istoj meri kao pretnje i prilike, određuju uslove za uspešno postojanje organizacije. Stoga, kada analizira unutrašnje okruženje, strateški menadžment je zainteresovan da tačno identifikuje koje snage i slabe strane imaju pojedinačne komponente organizacije i organizacije u cjelini.

Sumirajući navedeno, možemo konstatovati da je analiza okruženja, kako se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena na identifikaciju prijetnji i prilika koje se mogu javiti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i snaga i slabosti koje organizacija ima. Za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okruženja koje se koriste u strateškom menadžmentu. Prilično poznat SWOT metoda(skraćenica od engleskih riječi: snaga-snaga, slabost-slabost, prilika-prilika i prijetnja-prijetnja) je prilično široko priznat pristup koji omogućava zajedničko proučavanje vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Koristeći SWOT metodu, moguće je uspostaviti linije komunikacije između snaga i slabosti koje su inherentne organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo utvrđivanje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Prvo, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja se lista njenih slabosti i snaga, kao i lista prijetnji i prilika. Nakon što se napravi konkretna lista snaga i slabosti organizacije, kao i prijetnji i prilika, dolazi faza uspostavljanja veza između njih. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik:

Na lijevoj strani izdvajaju se dva dijela (snage, slabosti) u koje se, shodno tome, unose sve snage i slabosti organizacije identifikovane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice nalaze se i dvije sekcije (prilike i prijetnje) u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na sjecištu dionica formiraju se četiri polja: polje "SIV" (snaga i mogućnosti); polje "SIS" (snaga i prijetnje); polje "SLV" (slabosti i mogućnosti); polje "SLU" (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja, istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaći one koje bi trebalo uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza se također koristi matrica mogućnosti, u kojem su istaknute vjerovatnoće mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu opasnosti.

3.2 Analiza vanjskog okruženja

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava obično se mogu podijeliti u sedam komponenti. Te komponente su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija i društveno ponašanje.

Studija ekonomski Komponente Makrookruženje vam omogućava da shvatite kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su vrijednost bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, stope nezaposlenosti, itd. Svaki od ovih faktora može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za firmu. Šta se predstavlja za jednu organizaciju ekonomska prijetnja, drugi doživljava kao priliku.

Analiza tehnologije omogućava pravovremeno otkrivanje mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, za unapređenje proizvedenih proizvoda i za modernizaciju tehnologije proizvodnje i plasman proizvoda. Napredak nauke i tehnologije donosi velike mogućnosti i jednako velike prijetnje firmama. Mnoge organizacije ne vide nove perspektive koje se otvaraju jer se tehnički kapaciteti za suštinske promjene uglavnom stvaraju izvan industrije u kojoj posluju. Zakašnjenjem sa modernizacijom gube tržišni udio, što može dovesti do krajnje negativnih posljedica.

Politički komponenta vanjskog okruženja mora se prije svega proučiti kako bi se imala jasna predstava o namjerama državnih organa u pogledu razvoja društva i sredstvima kojima država namjerava da sprovodi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje utvrđivanje koje programe sprovode različite stranke, kakav stav vlada prema različitim sektorima privrede i regionima zemlje, itd.

Studija takmičari, tj. oni sa kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoje postojanje, zauzimaju posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ova studija ima za cilj prepoznavanje snaga i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju.

Konkurencija se ne formira samo od strane konkurenata unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one firme koje mogu ući na tržište, kao i one firme koje proizvode zamjenski proizvod. Pored njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utiču i njeni kupci i dobavljači, koji, imajući moć cenjkanja, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije u polju konkurencije.

promjenjiv tržište srijeda je oblast od stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan uticaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ovi faktori uključuju promjenjivu demografiju, životni ciklus različitih proizvoda ili usluga, lakoću prodora na tržište, raspodjelu prihoda stanovništva i nivo industrijske konkurencije.

Faktori društveno ponašanje uključuju promjenu očekivanja, stavova i običaja društva. Neki od faktora uključuju preovlađujuća društvena osjećanja prema poduzetništvu, ulozi žena i nacionalnih manjina u društvu. Često su društveni faktori ti koji stvaraju velike probleme u organizaciji. Da efikasno odgovorite na promene društveni faktori sama organizacija mora da se promeni.

Zaključak

Nakon razmatranja i analize eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski faktori unutar organizacije kojima se u velikoj mjeri može kontrolisati i kojima se može upravljati. Glavne varijable unutrašnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. U svojoj ukupnosti, oni se smatraju sociotehničkim podsistemima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do poboljšanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan utjecaj na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Od internih varijabli od kojih zavisi unutrašnje blagostanje organizacije, a njihova interakcija doprinosi postizanju ukupnih ciljeva organizacije. Međutim, uspjeh organizacije zavisi i od vanjskog okruženja organizacije, bez kojeg to nije moguće životni ciklus bilo koju organizaciju. Lider mora voditi računa o vanjskom okruženju. Faktori koji imaju neposredan uticaj na organizaciju pripadaju okruženju direktnog uticaja, ostali faktori - okruženju indirektnog uticaja. Baš kao i unutrašnje varijable, faktori okoline su međusobno povezani i međusobno djeluju. Eksterno okruženje ima svojstva složenosti i neizvjesnosti.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jeste da eksterni faktori, zajedno sa faktorima unutrašnjeg okruženja, imaju odlučujući uticaj na funkcionisanje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utiču jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju da analizira sve ove faktore zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donese ispravnu odluku.

Interni situacioni faktori u organizaciji formiraju njeno unutrašnje okruženje. Ovi faktori obično uključuju ciljeve, strukture, zadatke, tehnologije i ljude koji rade u organizaciji.

Ciljevi. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za kolektivno postizanje ciljeva koje pojedinci pojedinačno ne mogu postići. Cilj je specifično konačno stanje ili željeni ishod koji grupa nastoji postići zajedničkim radom. U procesu planiranja, menadžment formuliše ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. Ovaj proces je mehanizam koordinacije, jer omogućava članovima organizacije da znaju čemu treba da teže.

Moderne organizacije karakteriziraju različiti ciljevi. Komercijalne organizacije stvaraju robu i usluge u uslovima potrebe za ostvarivanjem profita i ograničavanjem troškova. Njihovi ciljevi se odnose na profitabilnost i produktivnost. Državni organi, neprofitne organizacije ne teže ostvarivanju dobiti, već kontrolišu troškove. Njihovi ciljevi su pružanje specifičnih usluga u okviru određenih budžetskih ograničenja. Međutim, u savremenim uslovima, etički standardi i osećaj društvene odgovornosti utiču na ciljeve svake organizacije.

Različitost ciljeva je također posljedica činjenice da velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Na primjer, da biste ostvarili profit, potrebno je formulirati ciljeve u oblastima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvalitet usluga, obuka i odabir lidera i društvena odgovornost.

Ciljevi odjela. U odjeljenjima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela finansija može biti smanjenje kreditnih gubitaka na određeni način. Odjeljenje za marketing iste organizacije može imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini. Ciljevi funkcionalno sličnih jedinica u različitim organizacijama bliži su jedni drugima od ciljeva jedinica koje se bave različitim aktivnostima u istoj organizaciji.

Struktura. Organizacije se sastoje od nekoliko nivoa upravljanja i odjeljenja. Odjeljenja se mogu definirati kao funkcionalna područja. Ne treba ih miješati s kontrolnim funkcijama. Koncept "funkcionalnog područja" odnosi se na poslove koje jedinica obavlja, na primjer, marketing, proizvodnju, obuku osoblja, računovodstvo, planiranje.

Struktura organizacije treba da bude u skladu sa nivoima upravljanja i funkcionalnim oblastima na način koji efektivno ostvaruje ciljeve organizacije. Strukturne varijable će se detaljnije razmatrati kada se govori o procesu funkcionisanja organizacije.

Podjela rada. Karakteristična karakteristika modernih organizacija je specijalizovana podela rada, dodeljivanje ovog posla stručnjacima - onima koji su u stanju da ga obavljaju najbolje od svih, sa stanovišta organizacije kao jedinstvene, ... celine. Primjer je podjela menadžerskog rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju. Podjela posla proizvodnje automobila na brojne male operacije, poput ugradnje farova, također se može posmatrati kao specifična specijalizacija rada.

U svim organizacijama osim u najmanjim postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Podjela rada u organizaciji jedna je od najvažnijih upravljačkih odluka. Izbor funkcionalnih područja određuje osnovnu strukturu organizacije i mogućnost njenog uspješnog rada. Učinkovitost i svrsishodnost metoda horizontalne i vertikalne podjele rada u mnogim slučajevima određuje koliko se organizacija može usporediti s konkurentima.

Obim kontrole. Vertikalna podjela rada – odvajanje koordinacionog rada od neposrednog izvršavanja zadataka – neophodna je za uspješan grupni rad.

Namjerna vertikalna podjela rada u organizaciji rezultira već opisanom hijerarhijom menadžerskih nivoa. Glavna karakteristika ove hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou menadžmenta može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti u njegovoj podređenosti. Ovi srednji menadžeri mogu, zauzvrat, imati nekoliko podređenih među linijskim menadžerima. Na primjer, menadžer proizvodnje može imati do deset supervizora pod svojim nadzorom, uključujući menadžere smjena i različite funkcionalne službe. Hijerarhija prožima čitavu organizaciju, spuštajući se na nivo običnih radnika.

Sfera kontrole vođe su njemu podređene osobe. Obim kontrole je važan aspekt organizacione strukture. Ako veliki broj ljudi odgovara jednom lideru, onda postoji široka sfera kontrole, što rezultira ravnom upravljačkom strukturom. Uz usku sferu kontrole, malo ljudi podnosi izvještaj svakom vođi, što dovodi do strukture na više nivoa. Velike organizacije sa ravnom strukturom imaju manje nivoa upravljanja od organizacija uporedive veličine sa slojevitom strukturom.

Međutim, ne postoje univerzalni pristupi određivanju optimalnog obima kontrole. Na to mogu uticati mnogi faktori unutar same organizacije i u vanjskom okruženju. Ni opseg kontrole ni broj nivoa u hijerarhiji upravljanja nisu čak ni u funkciji veličine organizacije. Ogromna korporacija može imati manje nivoa hijerarhije od puka vojske.

Potreba za koordinacijom postaje bitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno. Ako se ne uspostave formalni mehanizmi koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci mogu se lako fokusirati na služenje vlastitim interesima. Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njenih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije.

Zadaci su propisani rad, niz poslova ili posao koji se mora obaviti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. Zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija se dodjeljuje za obavljanje niza zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će, ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku, organizacija uspješno poslovati.

Karakteristike zadatka. Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije - rad s ljudima i objektima (mašine, sirovine, alati), energija, informacije. Na primjer, na fabričkoj montažnoj traci, rad ljudi sastoji se od rada s predmetima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Zadaci računovođe odnose se na informacije.

Dvije važne karakteristike su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme koje je potrebno da se izvrši. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istovremeno, istraživač obavlja različite i složene zadatke, koji se ne smiju ponoviti ni jednom u toku dana, sedmice ili godine, može potrošiti

čekaju mjesecima ili godinama na njihovu odluku. Upravljački posao nije monotoničan, ne ponavlja se, a vrijeme za završetak svake vrste posla povećava se kako se krećete sa najnižeg nivoa na najviši nivo hijerarhije.

Zadaci i specijalizacija. Od početka industrijalizacije postoji tendencija širenja specijalizacije i usitnjavanja svih poslova na manje operacije. Tehnološke inovacije, sistematska kombinacija tehnologije i specijalizacija rada učinili su specijalizaciju zadataka dubinskom i veoma složenom.

TEHNOLOGIJA

Tehnologija, četvrti najvažniji unutrašnji faktor, ima mnogo šire značenje nego što se tradicionalno vjeruje. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što je povezano sa mašinama, kao što su poluvodiči i kompjuteri. Tehnologije ćemo razmatrati u okviru definicija koje su dali sociolozi, na primjer Ch. Perrow, koji tehnologiju karakterizira kao sredstvo za transformaciju "sirovih materijala" - bilo da se radi o ljudima, informacijama ili fizičkim materijalima - u željene proizvode i usluge. Zadaci i tehnologija su usko povezani.

Standardizacija, mehanizacija i automatizacija. Standardizacija je upotreba standardnih izmjenjivih komponenti u proizvodnji, što značajno smanjuje troškove proizvodnje i popravki. Koncept standardizacije je podstakao razvoj specijalizacije, otvarajući široke mogućnosti za korišćenje nekvalifikovane radne snage, a zatim i mehanizaciju i automatizaciju, što je upotreba mehanizama i mašina umesto ljudi. To je osnova moderne masovne proizvodnje roba i usluga. Standardizacija je sada široko rasprostranjena u proizvodnji i uslugama.

Kontinuirani procesi. Pokretne transportne linije, uključujući i montažne linije, koriste se gotovo svuda u proizvodnji najsloženijih proizvoda. Oni pretvaraju proizvodnju u kontinuirani proces. Za njihovu primenu, operacije, poslovi koje su obavljali radnici, bili su izuzetno usko specijalizovani. To je omogućilo da se izvođenje operacija prenese na robote.

Tehnologija ima dubok uticaj na menadžment i organizacioni učinak.

tehnološke klasifikacije. Klasifikacija tehnologija prema stepenu automatizacije je široko rasprostranjena, ali postoje klasifikacije prema drugim kriterijumima.

Woodward klasifikacija. studiranje proizvodnih preduzeća D. Woodward, britanski istraživač menadžmenta, podijelio je proizvodne tehnologije u tri kategorije:

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi samo jedan ili mala serija identičnih proizvoda. Superkompjuteri, svemirski brodovi, namještaj i odjeća po mjeri su primjeri korištenja takvih tehnologija.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili slični. Ovu vrstu proizvodnje karakteriše mehanizacija, upotreba standardnih delova i montažnih linija. Gotovo sva roba široke potrošnje proizvodi se pomoću takvih tehnologija.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu, koja proizvodi isti proizvod u velikim količinama 24 sata dnevno. Primjeri takve proizvodnje su prerada nafte, rad elektrana.

Thompsonova klasifikacija tehnologije. Sociolog i teoretičar organizacije D. Thompson razvio je klasifikaciju tehnologija u tri kategorije:

1. Multilink tehnologije karakterizira niz međusobno zavisnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Linije za masovnu proizvodnju tipičan su primjer ove vrste tehnologije. Svaka operacija montaže automobila mora se izvesti određenim redoslijedom.

2. Posredničke tehnologije karakterišu sastanci grupa ljudi, kao što su klijenti ili kupci, koji su ili žele da budu međuzavisni. Na primjer, bankarstvo je posrednička tehnologija koja povezuje štediše i one koji se zadužuju od banke. Telefonske kompanije djeluju kao posrednici između ljudi koji žele sami sebe da nazovu i žele da budu pozvani.

3. Intenzivnu tehnologiju karakteriše korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga kako bi se napravile određene promjene u određenom materijalu koji ulazi u proizvodnju. Primjer je montaža filma.

Tehnologije ljestvica su na mnogo načina ekvivalentne masovnoj proizvodnji i nekim oblicima kontinuirane proizvodnje, a intenzivne tehnologije su ekvivalentne individualnim tehnologijama. Cilj potonjeg je postizanje maksimalne fleksibilnosti proizvodnje. Posredničke tehnologije, u određenoj mjeri, zauzimaju srednje mjesto između individualnih tehnologija i tehnologija masovne proizvodnje. Uglavnom se koriste kada je barem neka stanica moguća i djelotvorna.

Dartizacija, ali izlaz se ne može u potpunosti standardizirati. Posredničke tehnologije omogućavaju organizacijama da iskoriste prednosti mnogih varijacija u potrebama strana koje ulaze u privremeni odnos. Na primjer, neki deponenti banaka žele da imaju slobodan i stalan pristup svojim depozitima, dok su drugi, koji žele višu kamatu, spremni da čekaju.

OSOBLJE

Individualne karakteristike ličnosti. Ljudi su glavni faktor u svakom modelu upravljanja. U situacionom pristupu menadžmentu postoje sledeći glavni aspekti ljudskog faktora: ponašanje pojedinaca, ponašanje ljudi u grupama, priroda ponašanja lidera, funkcionisanje menadžera kao lidera i njegov uticaj na ponašanje pojedinci i grupe. Ljudsko ponašanje u društvu i na poslu rezultat je složene kombinacije individualnih karakteristika pojedinca i spoljašnje sredine.

Mogućnosti. Ljudi se najjasnije razlikuju po svojim individualnim sposobnostima, svojstvenim ljudskim kvalitetima. Neki ljudi imaju više talenta za muziku i pjevanje, drugi za kompjutersko programiranje, a treći za pisanje izvještaja. Razlike u intelektualnim sposobnostima i fizičkim podacima dijelom su posljedica nasljeđa, dijelom obuke i iskustva.

Organizacije gotovo uvijek pokušavaju iskoristiti razlike u sposobnostima kada odlučuju koju poziciju i koji posao će određeni zaposlenik raditi. Odabir osobe koja je najsposobnija za obavljanje određenog posla sredstvo je za povećanje prednosti specijalizacije.

Predispozicija, darovitost - to je potencijal osobe u odnosu na obavljanje određenog posla. Kao rezultat kombinacije urođenih kvaliteta i stečenog iskustva, darovitost postaje talenat koji se otvara u određenom području. Menadžeri, posebno, moraju biti u stanju da procijene sposobnosti ljudi. Predispozicija za menadžment je veoma važna u odabiru kandidata za obuku menadžmenta.

Potrebe su unutrašnje stanje psihološkog ili fiziološkog osjećaja nedostatka nečega. Glavne su fiziološke potrebe za hranom, pićem, toplinom, kao i psihološke potrebe - potrebe pripadnosti, pripadnosti društvu, grupi ljudi. Mnogi ljudi imaju potrebu za moći i uticajem, ali ovo može dugo vremena ne manifestiraju se dok se njihove osnovne potrebe ne zadovolje. Organizacija mora

stvoriti situacije u kojima bi zadovoljenje potreba zaposlenog dovelo do postizanja ciljeva organizacije.

Očekivanja. Ljudi, na osnovu dosadašnjeg iskustva i procjene trenutne situacije, formiraju očekivanja o rezultatima svog ponašanja. Svjesno ili podsvjesno, oni odlučuju kolika je vjerovatnoća da će se dogoditi nešto značajno za njih. Ova očekivanja imaju značajan uticaj na ponašanje. Ako zaposleni očekuje da će njegov dodatni trud biti nagrađen, vjerovatno će ih i uložiti. U nedostatku ovakvih očekivanja, teško je računati na dodatne napore od strane zaposlenika.

Percepcija značajno utiče na očekivanja i ponašanje. U praktične svrhe, percepcija se može definirati kao intelektualna svijest o stimulansima koji proizlaze iz osjeta. Ljudi ne reaguju na ono što se stvarno dešava u njihovoj okolini, već na ono što percipiraju kao da se stvarno dešava. Svi događaji utječu na ponašanje samo u onoj mjeri u kojoj ih sama osoba percipira. Ako menadžment želi da zaposleni nastoje postići svrhu organizacije, mora zaposlenima dokazati da će željeno ponašanje dovesti do zadovoljenja njihovih individualnih potreba.

Stav se može definirati kao sviđanja i nesviđanja, poput nesklonosti ili vezanosti za objekte, ljude, grupe ili bilo koju manifestaciju okoline. Odnosi formiraju pristrasnu percepciju okoline i tako utiču na ponašanje. Kao primjer mogu poslužiti razne predrasude. Ljudi koji smatraju da su žene nesposobne kao radnici i inferiorne u odnosu na muškarce imaju tendenciju da preuveličaju sve greške koje žene čine i ne uvažavaju i prihvate dokaze da su jednako kompetentne.

Vrijednosti su zajednička uvjerenja, vjerovanje u ono što je dobro, a šta loše ili šta je ravnodušno. Vrijednost podrazumijeva subjektivno rangiranje u smislu važnosti, kvaliteta ili prepoznavanja nečega kao dobre stvari. Primjeri životnih vrijednosti su izjave: „Loše je krasti“, „Demokratija je bolja od diktature“, „Pravo na imovinu treba da bude u rukama države, a ne pojedinaca“. Vrijednosti, kao i mnoge druge osobine ličnosti, stiču se učenjem. Poučavaju se u školama, odgajaju ih kod djece od strane roditelja, jačaju se u drugim društvenim kontaktima, pa čak i kroz zabavu i razonodu. Specifične vrijednosti lidera, posebno onih višeg menadžmenta, često se odražavaju u ciljevima i politici organizacije.

Svaka organizacija svjesno ili nesvjesno uspostavlja svoj vlastiti sistem vrijednosti. Ovaj sistem čini organizacionu kulturu ili moralnu sliku organizacije. Organizacija teži da ima svoj moral i običaje.

UTICAJ OKRUŽINE NA LIČNOST I PONAŠANJE

Ličnost i okruženje. Ličnost je kombinacija stabilnih karakteristika osobe. Prema definicijama socijalnih psihologa, ličnost se manifestuje kroz karakteristike pojedinca i njegovog ponašanja, koje odražavaju jedinstvenu prirodu prilagođavanja određene osobe okruženju.

Tradicionalno, psiholozi opisuju individualno ponašanje u smislu individualnih osobina ličnosti, kao što su agresivnost, poštenje, samopouzdanje, otvorenost ili povlačenje, odlučnost ili neodlučnost. Ali sada mnogi psiholozi tvrde da se ljudsko ponašanje mijenja ovisno o situaciji. Na primjer, mnogi su pošteni u nekim situacijama, a nepošteni u drugim. Lični faktori i spoljašnje okruženje, delujući zajedno, određuju ponašanje pojedinca, a često situacija ipak ima veći uticaj na to ponašanje nego svojstva pojedinca.

Ovi nalazi su od velike važnosti jer ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava tip ponašanja koji organizacija želi.

Menadžeri moraju unaprediti svoju sposobnost da usmeravaju ponašanje zaposlenih na način da ostvare ciljeve organizacije, koristeći ljude koji imaju osobine koje su poželjne za dati zadatak, a da istovremeno stvore radno okruženje koje bi pomoglo. održavaju ove osobine.

Radno okruženje je ukupnost svih internih faktora koji se formiraju uz pomoć procesa upravljanja u odnosu na potrebe organizacije. Ovi faktori uključuju bezbroj potencijalnih varijacija svakog od njih, a svi faktori su međusobno povezani i mijenjaju se tokom vremena, čineći radno okruženje u organizaciji izuzetno složenim. Istraživači iz oblasti menadžmenta i psihologije su još uvek veoma daleko od potpunog objašnjenja i pokušaja da precizno predvide uticaj radnog okruženja na pojedine radnike, njihovo ponašanje.

Grupe i rukovodstvo. Grupe mogu uticati na ponašanje određenih ljudi. Zbog brojnih mogućnosti društvene interakcije, grupe se formiraju spontano. Sama organizacija i njene divizije, po definiciji, su takođe grupe. Članovi grupe formiraju svoje zajedničke stavove, vrijednosti i očekivanja u pitanjima koja se odnose na razumijevanje norme ponašanja.

Norma se odnosi na standarde ponašanja koji su prihvatljivi u datim uslovima. Što više osoba cijeni svoju pripadnost grupi, to će se njeno ponašanje više poklapati sa grupnim normama, koje mogu

doprinose ili ometaju postizanje formalnih ciljeva organizacije. Primjer norme koja doprinosi postizanju ciljeva formalne organizacije je visoka vrijednost kolektivizma unutar grupe ako su ciljevi grupe usmjereni ka postizanju ciljeva organizacije.

Liderstvo. Da biste bili efikasan menadžer, morate biti efikasan lider. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utiče na ponašanje ljudi, prisiljavajući ih da se ponašaju na određeni način. U organizaciji je važan stil vođenja, stil vođenja koji odražava vrijednosti i stavove menadžera, njegov odnos prema podređenima, samopoštovanje i ličnost. Učinkovitost određenog stila ovisi o situaciji, određenoj sadržajem rada i individualnim karakteristikama podređenih.

Sistemski model unutrašnjih faktora je model odnosa između unutrašnjih faktora: ciljeva, strukture, zadataka, tehnologije i ljudi.

Sociotehnički podsistemi u zbiru i interakciji čine unutrašnje okruženje organizacije. Unutrašnji faktori se obično nazivaju sociotehničkim podsistemima jer imaju društvenu komponentu - ljudi i tehničku komponentu - drugi unutrašnji faktori. Prilikom donošenja upravljačkih odluka potrebno je uzeti u obzir i društvenu strukturu istovremeno sa tehničkom strukturom, a takođe uzeti u obzir individualno i grupno ponašanje; samo na taj način se mogu postići ciljevi.

EKSTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJE

Vrijednost vanjskog okruženja. 1974. godine, uoči globalne ekonomske krize, američki ekonomista E. Elbing je napisao: „Spoljno okruženje organizacije sve više postaje izvor problema za moderne lidere. U stvari, lideri najvažnijih organizacija u društvu – poslovnih, obrazovnih, državnih – primorani su da se fokusiraju na okruženje koje se brzo menja i njegov uticaj na unutrašnja struktura organizacije."

Ovo je veoma važno za ruske organizacije koje rade u krizi. Menadžeri moraju identifikovati značajne faktore u okruženju, pronaći načine da odgovore na spoljašnje uticaje. Organizacije se moraju prilagoditi okruženju da bi djelovale efikasno.

Eksterno okruženje. J. Bell to definira na sljedeći način: "Spoljno okruženje organizacije uključuje elemente kao što su potrošači, konkurenti, vladine agencije, dobavljači, finansijske institucije i izvori radnih resursa."

6325 Basovsky

Okruženje direktnog uticaja i okruženje indirektnog uticaja1. Potrebno je razlikovati sile direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju izvana. Okruženje sa direktnim uticajem uključuje faktore koji direktno utiču na poslovanje entiteta i na koje direktno utiču poslovanje entiteta. Ovi faktori uključuju dobavljače, radnu snagu, vladine zakone i propise, kupce i konkurente.

Okruženje indirektnog uticaja odnosi se na faktore koji možda nemaju direktan neposredan uticaj na poslovanje, ali ipak utiču na njih. To uključuje stanje privrede, naučno-tehnološki napredak, društveno-kulturne i političke promene, uticaj interesnih grupa i značajna dešavanja u drugim zemljama za organizaciju.

KARAKTERISTIKE SPOLJNOG OKRUŽENJA

": Međusobna povezanost faktora okoline je sila kojom neki faktori djeluju na druge faktore. Kao što promjena bilo koje unutrašnje varijable može utjecati na druge, promjena u jednom faktoru okoline može uzrokovati promjenu u drugim. Međusobna povezanost je posebno značajna za svjetsko tržište u vezi sa njegovom globalizacijom Treba imati na umu da se danas, od svake rublje koju stanovnik Moskve potroši na hranu, uvozi 60 kopejki.

Menadžeri više ne mogu razmatrati vanjske faktore izolovano. Oni moraju razumjeti da su ovi faktori međusobno povezani i da se brzo mijenjaju, a to dovodi do nepovratnih ukupnih promjena.

Složenost spoljašnjeg okruženja je mnoštvo faktora na koje organizacija mora da odgovori, kao i visok nivo varijabilnosti svakog faktora. Među spoljnim faktorima na koje je organizacija prinuđena da odgovori su pritisak vladinih akata, interesne grupe, višestruka konkurencija i ubrzane tehnološke promene. Organizacije koje koriste mnoge vrste inputa, mnogo različitih ljudi i posluju sa mnogim preduzećima širom svijeta rade u složenijem okruženju od organizacija koje to ne rade. U složenijim okruženjima postoje brzorastuće organizacije koje koriste različite tehnologije.

Fluidnost okruženja je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Istraživanja to pokazuju

1 Marketari za potrebe marketing menadžmenta različito dijele okruženje organizacije - na mikrookruženje kojim se može i treba upravljati i na makro okruženje čiji uticaj treba uzeti u obzir. Vidi: Basovsky L.E. Marketing. M.: INFRA-M, 1999. S. 32-42.

da se okruženje svih modernih organizacija ubrzano mijenja. Ali postoje organizacije čije je vanjsko okruženje posebno mobilno. Na primjer, brzina promjene tehnologija i konkurentskih parametara u avio industriji, proizvodnji računara, biotehnologiji i telekomunikacijama, farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji je brža nego u konditorskoj i duhanskoj industriji. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. Mobilnost okruženja određuje potrebu oslanjanja na različite informacije za donošenje efikasnih odluka.

Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koju organizacija ima o određenom faktoru i funkcija povjerenja u te informacije. Ako su informacije oskudne ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego kada postoje adekvatne, tačne i pouzdane informacije. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

EKSTERNO OKRUŽENJE DIREKTNOG UTICAJA

Dobavljači. Sa stanovišta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za transformaciju "inputa" u "outpute". Glavne vrste inputa su radna snaga, materijali, oprema, energija, kapital. Zavisnost između organizacije i dobavljača koji obezbeđuju ulaz navedenih resursa je odličan primer direktnog uticaja okruženja na poslovanje organizacije. Promjenjivost kvaliteta i cijena resursa stvara probleme organizaciji.

Materijali. Neke organizacije zavise od kontinuiranog protoka materijala. Primjeri mogu biti mašinska, trgovačka preduzeća. Nemogućnost da se obezbedi snabdevanje u potrebnim količinama može stvoriti velike poteškoće za takve organizacije. Japanci su zaslužni kao začetnici metoda ograničavanja zaliha, u kojima preduzeća treba da isporuče materijale i dijelove za sljedeću fazu proizvodnog procesa na bazi tačno na vrijeme. Takav sistem snabdevanja zahteva blisku saradnju između proizvođača i dobavljača. Često radije traže alternativne dobavljače ili održavaju značajnu količinu zaliha. Ovo je neefikasno jer zalihe vežu gotovinu.

Kapital. Da bi raslo i napredovalo, preduzeću su potrebni „provajderi“ kapitala. Potencijalni investitori uključuju, na primjer, banke, investicione i kreditne programe savezne vlade, i lokalne vlasti, dioničari, pojedinci koji kupuju obveznice akcionarskih društava.

Radni resursi. Za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva neophodno je adekvatno snabdijevanje kadrovima potrebnih specijalnosti i kvalifikacija. Ljudi koji mogu efikasno koristiti složenu tehnologiju, kapital i materijale glavni su resurs koji osigurava efikasnost i efektivnost organizacije.

Glavna briga moderne organizacije postala je izbor i podrška talentovanih menadžera. Lideri uspješnih preduzeća smatraju privlačenje visoko kvalifikovanih viših menadžera, obuku sposobnih lidera čak važnijim od ostvarivanja profita, privlačenja kupaca i isplate razumnih dividendi dioničarima.

Zakoni i vlada. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o privatnom preduzeću, poslovnom partnerstvu ili neprofitnoj organizaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoj posao i koje poreze mora da plaća. Stanje zakonodavstva često karakteriše ne samo njegova složenost, već i varijabilnost. U Ruskoj Federaciji se usvajaju mnogi zakoni koji direktno utiču na organizacije koje regulišu njihove aktivnosti.

Državni organi. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i regionalnih zakona, već i zahtjeva državnih regulatornih tijela. Ova tijela obezbjeđuju provođenje zakona u svojim oblastima nadležnosti, kao i uvode svoje zahtjeve, koji često imaju i zakonsku snagu. U poslovima kontrole, licenciranja u različitim oblastima angažovana su ministarstva i odjeli Vlade, centralne banke, odjeli, odjeli i odjeli lokalnih vlasti.

Zakonodavstvo regionalnih i opštinskih vlasti. Regulatorne odluke subjekata Ruske Federacije i lokalnih vlasti dodatno komplikuju stvari. Svaki subjekat, svaka opština zahteva od preduzeća da pribave licence, ograniče izbor mesta za poslovanje, oporezuju preduzeća, određuju ili učestvuju u određivanju cena u energetskim i komunikacionim sistemima. Njihovi zakoni modificiraju ili dopunjuju savezne propise.

Potrošači. Mnogi ekonomisti se slažu sa poznatim teoretičarom menadžmenta P. Druckerom, koji smatra da je pravi cilj poduzetničke aktivnosti stvaranje potrošača. Postojanje organizacije zavisi od njene sposobnosti da pronađe kupca i zadovolji njegove potrebe. Značaj potrošača za poduzetništvo je jasan. Ali neprofitne i vladine organizacije takođe imaju potrošače u opštem smislu te reči. Ruska vlada postoji samo da bi služila potrebama ruski državljani. To su građani

potrošača i zaslužuju da se prema njima postupa u skladu s tim, nažalost, nije očito u svakodnevnom kontaktu sa državnom birokratijom. Međutim, tokom izbornog perioda, upotreba reklama i sastanaka licem u lice ukazuje na to da kandidati gledaju na građane kao na potrošače koji moraju „kupiti njihov proizvod“.

Konkurenti su najvažniji vanjski faktor. Menadžment svakog preduzeća razumije da ako se potrebe potrošača ne zadovoljavaju tako efikasno kao konkurenti, preduzeće neće dugo trajati. Važno je shvatiti da potrošači nisu jedini predmet konkurencije za organizacije. Preduzeća se takmiče za radne resurse, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju zavisi od unutrašnjih faktora kao što su uslovi rada, plate i priroda odnosa menadžera sa podređenim.

AT savremeni svet odnosi sa konkurencijom sve više dobijaju karakter saradnje. Na primjer,1 1979. američka kompanija General Motors dala je ogroman zajam svom starom rivalu Chrysler Corporation. General Motors je pomogao Chrysleru da zaustavi strane proizvođače automobila da ostvare veliki napredak na američkom tržištu. Ako bi Chrysler bankrotirao, neka strana kompanija bi mogla preuzeti kontrolu nad njegovom opsežnom distributivnom mrežom i time osigurati njen ubrzani razvoj.

EKSTERNO OKRUŽENJE INDIREKTNOG UTICAJA

Tehnologija2 je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost proizvodnje i prodaje proizvoda, na brzinu zastarelosti proizvoda, na to kako se informacije prikupljaju, čuvaju i distribuiraju, kakve usluge i nove proizvode potrošači očekuju od organizacije.

Brzina promjena tehnologije ubrzano se ubrzava i ovaj trend će se nastaviti i u budućnosti. Jedan od razloga za ovaj fenomen je taj što u naše vrijeme na Zemlji živi više naučnika nego što ih je bilo na svijetu u čitavoj istoriji civilizacije. Neke nedavne velike inovacije koje su duboko uticale na organizacije i društvo su kompjuter, laser, mikrotalasna pećnica, polu-

"Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. S. 124.

provodnička tehnologija, integrisane komunikacione linije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearna energetika, dobijanje sintetičkih goriva i prehrambenih proizvoda, genetski inženjering, opšta minijaturizacija, koja se ubrzano razvija.

Očigledno je da sve organizacije, posebno one koje se direktno bave tehnologijom visokog nivoa, preduzećima sa intenzivnim znanjem, moraju biti u stanju da brzo odgovore na nova dešavanja i same predlažu inovacije.

Stanje privrede. Menadžment mora biti u stanju da proceni kako će opšte promene u stanju privrede uticati na poslovanje organizacije. Stanje svjetske ekonomije utječe na cijenu svih resursa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Ako se, na primjer, predviđa inflacija, rukovodstvo može smatrati poželjnim povećati ponudu resursa za organizaciju i pregovarati o fiksnim plaćama sa radnicima kako bi se zaustavilo povećanje troškova u bliskoj budućnosti. Također može odlučiti da poveća kredite jer će novac vrijediti manje kada dospijeva, čime će se djelimično nadoknaditi gubici kamata.

Stanje privrede može značajno uticati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe. Ovo je uglavnom zbog činjenice da vlada često pokušava da ublaži efekte pogoršanja ekonomskih uslova regulisanjem poreza, centralna banka reguliše ponudu novca i kamatnu stopu. Ako ta banka pooštrava uslove kreditiranja i podiže kamate, komercijalne banke treba da urade isto. Kao rezultat toga, postaje teže dobiti zajmove i oni više koštaju organizaciju. Slično, smanjenje poreza povećava količinu novca koju ljudi mogu potrošiti u nebitne svrhe, što proširuje tržište roba i usluga.

Sociokulturni faktori, kojima dominiraju stavovi, vrijednosti i tradicije, također utiču na organizaciju. Na primjer, davanje mita radi dobijanja unosnog ugovora ili političke koristi, širenje glasina koje diskredituju konkurenta smatraju se neetičkim i nemoralnim postupcima u nekim zemljama, dok se u drugim zemljama takva praksa smatra normalnom i uveliko je koriste preduzeća. Istraživanja pokazuju da se stavovi, vrijednosti i tradicije ljudi s vremenom mijenjaju.

Promjena stavova direktno utiče na ono što zaposleni percipiraju kao pozitivno u pogledu učinka organizacije. Ovo je posebno važno za menadžere u odnosu na njihovu funkciju – motivisanje ljudi, vodeći računa o ciljevima organizacije. Sociokulturni faktori takođe utiču na proizvode ili usluge koje proizilaze iz aktivnosti preduzeća, jer određuju ukuse.

potrošači. Organizacije moraju biti u stanju da predvide promjenu društvenih očekivanja i da ih ispune efikasnije od konkurencije.

Politički faktori su od posebne važnosti za lidere. Jedna od njih je raspoloženje vlasti i uprave, pravosuđa u odnosu na preduzetništvo. Drugi element političkog okruženja su interesne grupe i lobisti. Sve regulatorne agencije su na meti lobističkih grupa koje predstavljaju organizacije koje su pogođene odlukama ovih agencija. Neke grupe, na primjer, udruženje "vojničkih majki" izražavaju interese ne preduzeća, već pojedinaca.

Za preduzeća je od velikog značaja faktor političke stabilnosti, jer političke promene mogu dovesti do ograničenja imovinskih prava stranaca, pa čak i do nacionalizacije strane imovine, do uspostavljanja posebnih carina na uvoz. Politika se takođe može promeniti u pravcu povoljnom za investitore kada postoji potreba za prilivom kapitala iz inostranstva.

Odnosi sa lokalnim stanovništvom. Za većinu organizacija, stav lokalnog stanovništva je od najveće važnosti kao faktor u okruženju indirektnog uticaja. Neki gradovi ne štede napor da stvore poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi, naprotiv, nastoje spriječiti industrijska preduzeća da uđu u grad. U nekim oblastima politička klima pogoduje preduzetništvu, koje čini osnovu priliva sredstava iz lokalnog budžeta. Mnoge organizacije čine zajednički napor da održe dobre odnose sa zajednicama u kojima rade. Ovi napori mogu imati oblik finansiranja škola, dobrotvorne aktivnosti ili podrška mladim talentima.

MEĐUNARODNO OKRUŽENJE

Međunarodno okruženje. Operativno okruženje za organizacije na međunarodnom nivou je najsloženije. To je zbog jedinstvenog skupa faktora koji karakterišu svaku zemlju. Ekonomija, kultura, kvantitet i kvalitet radnih i materijalnih resursa, zakoni, državne institucije, politička stabilnost, stepen tehnološkog razvoja u različite zemlje drugačije. U vršenju upravljačkih funkcija, menadžeri moraju uzeti u obzir ove razlike.

Kada organizacija počne da posluje van svoje matične zemlje, procedure se moraju modifikovati kako bi se uzele u obzir specifični faktori životne sredine. Faktorska analiza

međunarodno okruženje je težak zadatak, ali ga treba riješiti. S vremena na vrijeme, rukovodioci mogu samouvjereno vjerovati da nema razloga da mijenjaju svoju poslovnu praksu u inostranstvu. U većini slučajeva to dovodi do neuspjeha.

Vrste međunarodne ekonomske aktivnosti. Preduzeća mogu učestvovati u međunarodnim ekonomskim odnosima na različite načine.

Izvoz proizvoda je najlakši način za ulazak na međunarodna tržišta. Iako organizacija nastavlja da proizvodi sve proizvode u svojoj zemlji, može osnovati nezavisnu trgovačku kompaniju ili posredničku službu za koordinaciju izvoza, što će olakšati sklapanje transakcija sa stranim kupcima. Sa ekstenzijom izvoza, organizacija može kreirati odjel za izvoz sa menadžerom izvoza na srednjem nivou u hijerarhiji upravljanja.

Licenciranje. Preduzeće može prodati licencu za proizvodnju proizvoda stranoj kompaniji ili državi. U ovom slučaju, preduzeće stranoj kompaniji ili državi daje pravo da koristi patente ili tehnologiju, poslovne tajne. Strana kompanija ili vlada, zauzvrat, nadoknađuje troškove preduzeća u obliku tantijema i naknada za usluge.

Zajednička ulaganja su preduzeća koja su osnovala dva ili više preduzeća ili država koja ulažu u proizvodne pogone. Učesnici su ravnopravni partneri u poslu i ostvaruju dobit u zavisnosti od udela svakog paketa akcija u zajedničkom poduhvatu.

Direktna ulaganja. Najodlučniji korak u međunarodnom poslovanju je odluka menadžmenta da svoje proizvode proizvodi u inostranstvu, tamo osnuje podružnicu i zadrži punu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, finansijama i drugim funkcijama.

Multinacionalne kompanije posjeduju i vode poslove u drugim zemljama. To je vodeći dio ekonomije razvijene zemlje. Multinacionalne kompanije posluju prvenstveno u proizvodnom i uslužnom sektoru, obezbjeđuju domaćim preduzećima dodatna tržišta za njihovu robu i usluge i omogućavaju im da imaju koristi od povoljnih uslova oporezivanja i resursa.

Trendovi u međunarodnom okruženju. U strukturi robe međunarodne trgovine raste udio industrijskih proizvoda - već je premašio 80% svjetske robne razmjene, udio jeftinijih sirovina opada.

Rast udjela industrijskih proizvoda, smanjenje udjela sirovina glavni je trend u međunarodnim ekonomskim odnosima. Opremiti-

proizvodi - alatne mašine i vozila - sada čine više od polovine obima robne razmjene. Njihova razmjena raste veoma brzo, za više od 15-20% godišnje.

Rast razmjene usluga je još jedan od vodećih trendova. Oni trenutno čine preko trećine svih razmjena. Povećanje udjela usluga u berzama povezano je sa naglim porastom prihoda od ulaganja. Najveće stavke prihoda su finansijske i informacione usluge, turizam i transport. Međunarodna ulaganja u uslužni sektor već su premašila 50%.

Rast unutarindustrijske razmjene je još jedan važan trend. Neke vrste alatnih strojeva zamjenjuju se za druge, rezervni dijelovi - za montažne proizvode ili potrošnu robu slične prirode - automobile, odjeću, različite kvalitete ili ukusa potrošača.

Internacionalizacija kompanija i međunarodne trgovine jedan je od najvažnijih trendova. Širom svijeta, multinacionalne kompanije grade mreže za razvoj, proizvodnju, sklapanje i plasiranje svojih proizvoda. Na primjer, samo multinacionalne kompanije u vlasništvu SAD čine više od tri četvrtine izvoza i pola uvoza. U Velikoj Britaniji, multinacionalne kompanije pokrivaju preko 80% izvoza.

Rast trgovine unutar kompanije doveo je do toga da sada od 20 do 30% trgovine u razvijenim zemljama čini unutarkompanijska trgovina. Ova vrsta trgovine je prvenstveno fokusirana na visokotehnološku i složenu robu, kao što su automobili, elektronika.

Faktori međunarodnog okruženja. Da bi prilagodili svoje aktivnosti međunarodnom okruženju, lideri moraju razumjeti faktore međunarodnog okruženja. Sljedeći faktori se smatraju najvažnijim.

Kultura. Organizacije moraju uzeti u obzir preovlađujući sistem zajedničkih vrijednosti, vjerovanja, običaja i preovlađujućih stavova u društvu. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji uticaj utiče na stil svakodnevnog života. Razlike među kulturama izražene su u jeziku, nedosljednosti u stavovima o moći, značenju posla, ulozi žene u društvu, stepenu kolektivizma, pa čak i preferencijama boja.

Ekonomija. Menadžment treba da procijeni uticaj opšteg ekonomskog okruženja na entitet. Preduzeća koja posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uslove i trendove i posmatrati ekonomije zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Ovo je neophodno kako bi se osiguralo efikasno upravljanje.

Zakoni i državna regulativa. Kao što domaće organizacije podliježu domaćim zakonima, tako i kompanije koje posluju na međunarodnim tržištima moraju računati na mnoge zakone i propise. To pripada

na poreze, patentno pravo, radne odnose, standarde gotovih proizvoda, cijene i izvještavanje vladinih agencija.

Politička situacija. Na tržište bilo koje zemlje utiču politički događaji i odluke. Socijalne tenzije mogu poremetiti proizvodnju ili ograničiti prodaju ako su nemiri usmjereni protiv pogona ili proizvoda u stranom vlasništvu. Političko djelovanje vlade ili iznenadna promjena režima, u najmanju ruku, znači povećanu neizvjesnost za izvoznika ili stranog investitora. Politički faktori moraju biti procijenjeni prije ulaganja kapitala ili obavezivanja na prodaju. Kako nove informacije postaju dostupne i okolnosti se mijenjaju, potrebno je prilagoditi odgovarajuće projekcije.