Plan proizvodnje za preduzeće. Proizvodni objekti: zgrade i prostori

UVOD

Ovo poglavlje upoznaje čitaoca sa sistemom planiranja i kontrole proizvodnje. Prvo ćemo govoriti o sistemu u cjelini, zatim ćemo detaljnije govoriti o nekim aspektima planiranja proizvodnje. Sljedeća poglavlja pokrivaju glavno planiranje proizvodnje, planiranje resursa, upravljanje učinkom, kontrolu proizvodnje, nabavku i predviđanje.

Proizvodnja je složen zadatak. Neke firme proizvode ograničen broj proizvoda, druge nude širok asortiman. Ali svako preduzeće koristi različite procese, mehanizme, opremu, radne vještine i materijale. Da bi ostvarila profit, kompanija mora sve ove faktore organizirati na takav način da proizvodi pravu robu najvišeg kvaliteta u pravo vrijeme uz najnižu cijenu. Ovo je složen problem i zahtijevat će ga efikasan sistem planiranje i kontrola.

Dobar sistem planiranja treba da odgovori na četiri pitanja:

1. Šta ćemo proizvoditi?

2. Šta nam je potrebno za ovo?

3. Šta imamo?

4. Šta nam još treba?

Ovo su pitanja prioriteta i učinka.

Prioritet je koje stavke su potrebne, koliko ih je potrebno i kada su potrebne. Prioritete postavlja tržište. Odgovornost je proizvodnog odjela da razvije planove koji će zadovoljiti potražnju tržišta koliko god je to moguće.

Performanse je sposobnost proizvodnje da proizvodi robu i usluge. U krajnjoj liniji, to zavisi od resursa kompanije – opreme, radne snage i finansijskih sredstava, kao i od mogućnosti blagovremenog dobijanja materijala od dobavljača. U kratkom vremenskom periodu produktivnost (proizvodni kapacitet) je količina posla koja se može obaviti uz pomoć radne snage i opreme u određenom vremenskom periodu.

Trebao bi postojati odnos između prioriteta i performansi, kao što je grafički prikazano na slici 2. 1.

Slika 2.1 Odnos između prioriteta i učinka.

Kratkoročno i dugoročno, proizvodni odjel mora razviti planove za balansiranje potražnje na tržištu sa raspoloživim proizvodnim resursima, zalihama i produktivnošću. Prilikom donošenja dugoročnih odluka, kao što je izgradnja novih pogona ili kupovina nove opreme, planovi moraju biti napravljeni nekoliko godina unaprijed. Prilikom planiranja proizvodnje za narednih nekoliko sedmica, razmatrani vremenski period se mjeri u danima ili sedmicama. O ovoj hijerarhiji planiranja, od dugoročnog do kratkoročnog, biće reči u sledećem odeljku.

SISTEM PLANIRANJA I KONTROLE PROIZVODNJE

Sistem planiranja i kontrole proizvodnje (MPC) sastoji se od pet glavnih nivoa:

• Strateški poslovni plan;
• Plan proizvodnje (plan prodaje i poslovanja);
• Glavni raspored proizvodnje;
• Plan potreba za resursima;
• Nabavka i kontrola proizvodnih aktivnosti.

Svaki nivo ima svoj zadatak, trajanje i nivo detalja. Kako se od strateškog planiranja prelazi na kontrolu proizvodnih aktivnosti, zadatak se mijenja od definiranja općeg smjera ka specifičnom detaljnom planiranju, trajanje se smanjuje iz godina u dane, a razina detalja raste od općih kategorija do pojedinačnih transportera i dijelova opreme.

Budući da svaki nivo ima svoje trajanje i zadatke, razlikuju se i sljedeći aspekti:

• Svrha plana;
• Horizont planiranja - vremenski period od trenutnog trenutka do određenog dana u budućnosti, za koji je plan dizajniran;
• Nivo detalja - detaljizacija proizvoda neophodnih za realizaciju plana;
• Ciklus planiranja je učestalost s kojom se plan revidira.

Na svakom nivou potrebno je odgovoriti na tri pitanja:

1. Koji su prioriteti – šta treba proizvesti, koliko i kada?

2. Kojim proizvodnim kapacitetima raspolažemo – kojim resursima raspolažemo??

3. Kako se neusklađenosti između prioriteta i učinka mogu riješiti?

Slika 2.2 ilustruje hijerarhiju planiranja. Prva četiri nivoa su nivoi planiranja. . Rezultat planova je pokretanje kupovine ili proizvodnje onoga što je potrebno.

Poslednji nivo je realizacija planova kroz kontrolu proizvodnih aktivnosti i nabavki.

Slika 2.2 Sistem planiranja i kontrole proizvodnje.

U sljedećim odjeljcima ćemo pogledati cilj, horizont, nivo detalja i ciklus na svakom nivou planiranja.

Strateški poslovni plan

Strateški poslovni plan je izjava o glavnim ciljevima i ciljevima koje kompanija očekuje da će postići u periodu od dvije do deset godina ili duže. Ovo je izjava o sveukupnom smjeru firme koja opisuje tip poslovanja kojim firma želi da se bavi u budućnosti – linije proizvoda, tržišta, itd. Plan daje opšta ideja o tome kako kompanija namerava da postigne ove ciljeve. Zasnovan je na dugoročnim prognozama, a u njegov razvoj uključeni su marketinški, finansijski, proizvodni i tehnički odjeli. Zauzvrat, ovaj plan postavlja pravac i koordinira marketinške, proizvodne, finansijske i tehničke planove.

Stručnjaci za marketing analiziraju tržište i donose odluke u vezi sa akcijama kompanije u trenutnoj situaciji: određuju tržišta na kojima će se raditi, proizvodi koji će se isporučivati, potreban nivo usluge kupcima, cjenovnu politiku, strategiju promocije itd.

Odeljenje za finansije odlučuje iz kojih izvora će dobiti i kako će koristiti raspoloživa sredstva kompanije, novčani tok, dobit, povrat ulaganja, kao i budžetska sredstva.

Proizvodnja mora zadovoljiti potražnju tržišta. Da bi to učinio, koristi jedinice, mehanizme, opremu, rad i materijale što je moguće efikasnije.

Tehnički odjel je odgovoran za istraživanje, razvoj i dizajn novih proizvoda te poboljšanje postojećih.

Tehničari blisko sarađuju s odjelima za marketing i proizvodnju kako bi dizajnirali proizvode koji će se dobro prodavati na tržištu i koji se mogu proizvesti po najnižoj mogućoj cijeni.

Izrada strateškog poslovnog plana je odgovornost menadžmenta preduzeća. Na osnovu informacija dobijenih od odjela marketinga, finansija i proizvodnje, strateškim poslovnim planom utvrđuje se opšta šema, u skladu sa kojom se postavljaju ciljevi i zadaci daljeg planiranja u odjelima marketinga, finansija, tehničkog i proizvodnog sektora. Svako odeljenje razvija sopstveni plan za ispunjavanje zadataka postavljenih strateškim poslovnim planom. Ovi planovi su međusobno usklađeni, kao i sa strateškim poslovnim planom. Ovaj odnos je ilustrovan na sl. 2. 3.

Nivo detalja strateškog poslovnog plana je nizak. Ovaj plan pokriva Opšti zahtjevi tržište i proizvodnja – na primjer, tržište u cjelini za glavne grupe proizvoda – umjesto prodaje pojedinačnih proizvoda. Često sadrži indikatore u dolarima, a ne u jedinicama.

Strateški poslovni planovi se obično revidiraju jednom polugodišnje ili godišnje.

Plan proizvodnje

Na osnovu zadataka postavljenih u strateškom poslovnom planu, rukovodstvo proizvodnog odjela donosi odluke o sljedećim pitanjima:

• Broj proizvoda u svakoj grupi koji je potrebno proizvesti u svakom vremenskom periodu;
• Poželjni nivo zaliha;
• Oprema, rad i materijali potrebni u svakom vremenskom periodu;
• Dostupnost potrebnih resursa.

Nivo detalja je nizak. Na primjer, ako kompanija proizvodi različite modele dječjih dvotočkaša, tricikla i skutera, a svaki model ima mnogo opcija, tada će plan proizvodnje odražavati glavne grupe ili porodice proizvoda: bicikle na dva kotača, tricikle, skutere .

Stručnjaci moraju razviti proizvodni plan koji će zadovoljiti potražnju tržišta, a da pritom ne ide dalje od resursa dostupnih kompaniji.

Slika 2.3 Poslovni plan.

Ovo će zahtijevati određivanje resursa koji su potrebni da bi se zadovoljila potražnja tržišta, upoređivanje sa raspoloživim resursima i razvoj plana koji je usklađen jedan s drugim.

Ovaj proces određivanja potrebnih resursa i njihovog poređenja sa raspoloživim resursima provodi se na svakom nivou planiranja i predstavlja zadatak upravljanja učinkom. Učinkovito planiranje zahtijeva ravnotežu između prioriteta i učinka.

Uz marketinški i finansijski plan, plan proizvodnje utiče na realizaciju strateškog poslovnog plana.

Horizont planiranja je obično šest do 18 mjeseci, a plan se pregleda mjesečno ili tromjesečno.

Master plan proizvodnje

Glavni plan proizvodnje (MPS) je raspored proizvodnje pojedinačnih krajnjih proizvoda. On daje pregled plana proizvodnje, koji odražava broj finalnih proizvoda svake vrste koji je potrebno proizvesti u svakom vremenskom periodu. Na primjer, ovaj plan može navesti da je potrebno proizvesti 200 skutera modela A23 svake sedmice. Plan proizvodnje, predviđanja za pojedinačne krajnje proizvode, narudžbenice, informacije o zalihama i postojeće informacije o produktivnosti koriste se kao ulazni podaci za razvoj MPS-a.

Nivo detalja MPS je viši od nivoa plana proizvodnje. Dok se proizvodni plan zasniva na porodicama proizvoda (tricikli), glavni plan proizvodnje se razvija za pojedinačne krajnje proizvode (na primjer, svaki model tricikla). Horizont planiranja može biti od tri do 18 mjeseci, ali prije svega zavisi od trajanja procesa nabavke ili same proizvodnje. O tome ćemo govoriti u 3. poglavlju, u odjeljku o glavnom planiranju proizvodnje. Termin general zakazivanje odnosi se na proces izrade glavnog plana proizvodnje.

Termin glavni plan proizvodnje odnosi se na krajnji rezultat ovog procesa. Planovi se obično pregledavaju i mijenjaju sedmično ili mjesečno.

Plan potreba za resursima

Plan potreba za resursima (MRP)* je plan za proizvodnju i kupovinu komponenti koje se koriste u proizvodnji predmeta navedenih u glavnom rasporedu proizvodnje.

Ukazuje na potrebne količine i uslove predložene proizvodnje ili upotrebe u proizvodnji. Odeljenja nabavke i kontrole proizvodnje koriste MRP za donošenje odluka o pokretanju kupovine ili proizvodnji određenog asortimana proizvoda.

Nivo detalja je visok. Plan potreba za resursima pokazuje kada će sirovine, materijali i komponente biti potrebni za proizvodnju svakog krajnjeg proizvoda.

Horizont planiranja mora biti najmanje ukupno trajanje procesa nabavke i proizvodnje. Kao i kod glavnog plana proizvodnje, on se kreće od tri do 18 mjeseci.

Nabavka i kontrola proizvodnih aktivnosti

Slika 2.4 Odnos između nivoa detalja i horizonta planiranja.

Kontrola nabavke i proizvodnje (PAC) je faza implementacije i kontrole sistema planiranja i kontrole proizvodnje. Proces nabavke je odgovoran za organizovanje i kontrolu protoka sirovina, materijala i komponenti do preduzeća. Kontrola proizvodnih aktivnosti je planiranje redosleda tehnoloških operacija u preduzeću i kontrola nad njim.

Horizont planiranja je vrlo kratak, od otprilike jednog dana do mjesec dana. Nivo detalja je visok jer govorimo o specifičnim montažnim linijama, opremi i narudžbama. Planovi se svakodnevno pregledavaju i mijenjaju.

Na sl. 2.4 pokazuje odnos između različitih alata za planiranje, horizonta planiranja i nivoa detalja.

U narednim poglavljima pobliže ćemo pogledati nivoe o kojima se govorilo u prethodnim odjeljcima. Ovo poglavlje govori o planiranju proizvodnje. Zatim ćemo govoriti o glavnom planiranju, planiranju resursa i kontroli proizvodnje.

upravljanje učinkom

Na svakom nivou sistema planiranja i kontrole proizvodnje potrebno je provjeriti usklađenost plana prioriteta sa raspoloživim resursima i produktivnošću proizvodnih objekata. Poglavlje 5 detaljnije opisuje upravljanje performansama. Za sada je dovoljno shvatiti da osnovni proces upravljanja proizvodnjom i resursima preduzeća uključuje izračunavanje produktivnosti potrebne za proizvodnju u skladu sa planom prioriteta i pronalaženje metoda za postizanje te produktivnosti. Bez toga ne može biti efikasnog, izvodljivog plana proizvodnje. Ako se željeni učinak ne može postići u pravo vrijeme, potrebno je promijeniti plan.

Utvrđivanje željenog učinka, upoređivanje sa raspoloživim učinkom i izvođenje prilagođavanja (ili promjene planova) treba izvršiti na svim nivoima sistema planiranja i kontrole proizvodnje.

Svakih nekoliko godina mehanizmi, oprema i jedinice se mogu pustiti u rad ili prestati sa radom. Međutim, u periodima koji se razmatraju u fazama od planiranja proizvodnje do kontrole proizvodnih aktivnosti, promjene ove vrste se ne mogu vršiti. U tim vremenskim intervalima možete promijeniti broj smjena, redoslijed prekovremenog rada, prijenos podugovaranja na posao itd.

PLANIRANJE PRODAJE I POSLOVANJA (SOP)

Strateški poslovni plan objedinjuje planove svih odjela organizacije i ažurira se, po pravilu, godišnje. Međutim, ove planove treba s vremena na vrijeme prilagođavati kako bi odražavali nedavne prognoze i nedavne promjene tržišnu i ekonomsku situaciju. Planiranje prodaje i poslovanja (SOP) je proces dizajniran za kontinuirano revidiranje strateškog poslovnog plana i koordinaciju planova različitih odjela. SOP je višefunkcionalni poslovni plan koji pokriva prodaju i marketing, razvoj proizvoda, operacije i upravljanje poduzećem. Operacije predstavljaju ponudu, a marketing potražnju. . SOP je forum na kojem se razvija proizvodni plan.

Strateški poslovni plan ažurira se godišnje, a planiranje prodaje i poslovanja je dinamičan proces u kojem se planovi kompanije redovno prilagođavaju, najčešće najmanje jednom mjesečno. Proces počinje u odjelima prodaje i marketinga, koji upoređuju stvarnu potražnju sa prodajnim ciljevima, procjenjuju tržišni potencijal i predviđaju buduću potražnju. Revidirani marketinški plan se zatim prosljeđuje proizvodnom, tehničkom i financijskom odjeljenju, koji mijenjaju svoje planove u skladu sa revidiranim marketinškim planom. Ako ovi odjeli odluče da ne mogu ispuniti novi marketinški plan, treba ga promijeniti.

Tako se tokom cijele godine stalno revidira strateški poslovni plan i osigurava koordinacija djelovanja različitih odjela. Na sl. 2.5 prikazuje odnos između strateškog poslovnog plana i plana prodaje i poslovanja.

Planiranje prodaje i poslovanja je dizajnirano da prosječno trajanje i uključuje marketinški, proizvodni, tehnički i finansijski plan. Planiranje prodaje i poslovanja ima niz prednosti:

• Služi kao sredstvo za prilagođavanje strateškog poslovnog plana da odražava promjenjive uslove.
• Služi kao alat za upravljanje promjenama. Umjesto da reaguju na promjene na tržištu ili u privredi nakon što se dogode, rukovodioci koriste SOP za pregled ekonomske situacije barem jednom mjesečno i u boljoj su poziciji da planiraju promjene.
• Planiranje osigurava da su planovi različitih odjela realistični, konzistentni i u skladu sa poslovnim planom.
• Omogućava vam da razvijete realan plan za postizanje ciljeva kompanije.
• Omogućava vam da efikasnije upravljate proizvodnjom, zalihama i finansiranjem.

PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA (MRP II)

Zbog velike količine podataka i mnogih potrebnih proračuna, sistem planiranja proizvodnje i kontrole će vjerovatno morati biti kompjuterizovan. Ako ne koristite računar, moraćete da potrošite previše vremena i truda na ručne proračune, a efikasnost kompanije će biti ugrožena. Umjesto planiranja potreba u svakoj fazi sistema planiranja, kompanija može biti primorana da produži rokove i izgradi zalihe kako bi nadoknadila nemogućnost brzog planiranja šta je potrebno i kada.

Slika 2.5 Planiranje prodaje i poslovanja.

To bi trebalo da bude potpuno integrisan sistem planiranja i kontrole, koji radi odozgo prema dole sa povratnim informacijama koje dolaze odozdo prema gore. Strateško poslovno planiranje integriše planove i akcije odjela za marketing, finansije i operacije kako bi se razvili planovi dizajnirani za postizanje općih ciljeva kompanije.

S druge strane, glavno planiranje proizvodnje, planiranje potreba za resursima, kontrola proizvodnje i nabavke imaju za cilj postizanje ciljeva plana proizvodnje i strateškog poslovnog plana i, u konačnici, kompanije. Ako, zbog problema sa učinkom, postane neophodno prilagoditi plan prioriteta na bilo kom nivou planiranja, napravljene promjene treba da se odraze na gore navedenim nivoima. Dakle, povratne informacije moraju biti pružene svuda u sistemu.

Strateški poslovni plan kombinuje planove marketinškog, finansijskog i proizvodnog sektora. Marketing odjel mora prepoznati svoje planove kao realne i izvodljive.

Odjeljenje za finansije mora se složiti da su planovi finansijski atraktivni, a proizvodnja mora pokazati sposobnost da zadovolji odgovarajuću potražnju. Kao što smo već rekli, sistem planiranja i kontrole proizvodnje određuje opštu strategiju za sve odjele kompanije. Ovaj potpuno integrisani sistem planiranja i kontrole se zove sistem planiranja proizvodnih resursa, ili MRP II . Koncept “MRP II” se koristi da označi razliku između “plan proizvodnih resursa” ((MRP II) i “plan zahtjeva resursa” ((MRP). MRP II osigurava koordinaciju marketinga i proizvodnje.

Odjel marketinga, financija i proizvodnje dogovaraju se o zajedničkom, izvodljivom planu izraženom u planu proizvodnje. Odjeli marketinga i proizvodnje moraju komunicirati sedmično i dnevno kako bi prilagodili plan tako da odražava tekuće promjene. Možda će biti potrebno promijeniti veličinu narudžbe, otkazati narudžbu ili odobriti odgovarajući datum isporuke. Promjene ove vrste sprovode se u okvirima općeg kalendarski plan proizvodnja. Menadžeri marketinga i proizvodnje mogu promijeniti glavne rasporede proizvodnje kako bi odražavali promjene u predviđenoj potražnji. Menadžment preduzeća može da promeni plan proizvodnje u skladu sa opštim promenama u potražnji ili stanju sa resursima. Međutim, svi zaposleni rade u okviru MRP II sistema. Služi kao mehanizam za koordinaciju rada marketinškog, finansijskog, proizvodnog i drugih odjela kompanije. MRP II je metoda za efikasno planiranje svih resursa proizvodnog preduzeća.

Sistem MRP II je šematski prikazan na sl. 2. 6. Obratite pažnju na postojeće povratne veze.

Slika 2.6 Planiranje proizvodnih resursa (MRP II).

PLANIRANJE RESURSA PREDUZEĆA (ERP)

ERP sistem je sličan MRP II sistemu, ali nije ograničen na proizvodnju. U obzir se uzima cijelo preduzeće u cjelini. Deveto izdanje APICS rječnika od strane Američkog udruženja za proizvodnju i kontrolu zaliha (APICS) definira ERP kao: izvještavanje Informacioni sistem identifikovanje i planiranje preduzeća – globalnih resursa potrebnih za proizvodnju, transport i izveštavanje o narudžbama kupaca. Za potpuni rad moraju postojati aplikacije za planiranje, raspored, obračun troškova i tako dalje na svim nivoima organizacije, u radnim centrima, odjelima, odjeljenjima i svima zajedno.

Važno je napomenuti da ERP pokriva cijelu kompaniju, dok se MRP II odnosi na proizvodnju.

IZRADA PROIZVODNOG PLANA

Ukratko smo pregledali svrhu, horizont planiranja i nivo detalja plana proizvodnje. U ovom dijelu ćemo više govoriti o izradi planova proizvodnje.

Na osnovu marketinškog plana i raspoloživih resursa, plan proizvodnje postavlja granice ili nivoe proizvodne aktivnosti u nekom trenutku u budućnosti. On integriše mogućnosti i performanse preduzeća sa marketinškim i finansijskim planovima za postizanje opštih poslovnih ciljeva kompanije.

Plan proizvodnje utvrđuje opšte nivoe proizvodnje i zaliha za period koji odgovara horizontu planiranja. Primarni cilj je utvrđivanje standarda proizvodnje koji će vam omogućiti da ostvarite ciljeve postavljene u strateškom poslovnom planu. To uključuje nivoe zaliha, zaostale (zaostale narudžbe kupaca), potražnju na tržištu, korisničku uslugu, jeftino održavanje opreme, radne odnose itd. Plan treba da pokrije period dovoljno dug da obezbedi radnu snagu, opremu, objekte i materijale potrebne za njegovu realizaciju. Obično je ovaj period od 6 do 18 mjeseci i raščlanjen je po mjesecima, a ponekad i po sedmicama.

Proces planiranja na ovom nivou ne uzima u obzir detalje kao što su pojedinačni proizvodi, boje, stilovi ili opcije. Budući da je vremenski horizont dugačak i da se potražnja ne može sa sigurnošću predvidjeti u takvom periodu, takav detaljni prikaz bi bio netačan i beskorisan, a izrada plana bila bi preskupa. Planiranje zahtijeva samo zajedničku jedinicu proizvoda ili nekoliko grupa proizvoda.

Definicija grupa proizvoda

Firme koje proizvode jedan proizvod ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti output direktno kao broj jedinica koje proizvode. Na primjer, pivara bi mogla koristiti bačve piva kao zajednički nazivnik.

Međutim, mnoge kompanije proizvode nekoliko različite vrste proizvoda i može im biti teško ili nemoguće pronaći zajednički imenitelj za mjerenje ukupne proizvodnje. U tom slučaju morate unijeti grupe proizvoda. Dok trgovci prirodno gledaju na proizvode iz ugla kupca na osnovu njihove funkcionalnosti i primjene, odjel proizvodnje kategorizira proizvode na osnovu procesa. Dakle, poduzeće mora definirati grupe proizvoda na osnovu sličnosti proizvodnih procesa.

Proizvodni odjel mora osigurati dovoljnu produktivnost za proizvodnju potrebnih proizvoda. Više se bavi potražnjom za specifičnim vrstama produktivnih resursa potrebnih za proizvodnju proizvoda nego potražnjom za samim proizvodima.

Produktivnost je sposobnost proizvodnje dobara i usluga. Ovaj termin se odnosi na dostupnost resursa neophodnih za zadovoljavanje potražnje. U vremenskom rasponu na koji se plan proizvodnje odnosi, produktivnost se može izraziti kao raspoloživo vrijeme, ili ponekad kao broj jedinica koje se mogu proizvesti u tom vremenu, ili kao dolar koji se može dobiti. Potražnja za robom treba da se pretvori u potražnju za produktivnošću. Na nivou planiranja proizvodnje, gdje su potrebni fini detalji, to zahtijeva grupe, ili porodice proizvoda, na osnovu sličnosti proizvodnih procesa. Na primjer, proizvodnja nekoliko modela kalkulatora može zahtijevati iste procese i istu propusnost bez obzira na razlike između modela. Ovi kalkulatori će pripadati istoj porodici proizvoda.

U vremenskom periodu na koji se proizvodni plan odnosi obično je nemoguće napraviti veće promjene u produktivnosti. Tokom ovog perioda nemoguće je ili veoma teško izvršiti dopunu ili dekomisijaciju komponenti postrojenja i opreme. Međutim, neke stvari se mogu promijeniti, a odgovornost je menadžmenta proizvodnje da identificira i procijeni te mogućnosti. Sljedeće promjene su obično dozvoljene:

• Možete zapošljavati i otpuštati zaposlenike, uvesti prekovremeni rad i skraćeno radno vrijeme, povećati ili smanjiti broj smjena.
• Tokom pada poslovne aktivnosti, možete kreirati zalihe, a sa povećanom potražnjom ih prodati ili koristiti.
• Radove možete prepustiti podizvođačima ili iznajmiti dodatnu opremu. Svaka opcija ima svoje prednosti i troškove. Rukovodioci proizvodnje moraju pronaći najjeftiniju opciju koja bi zadovoljila ciljeve i zadatke poslovanja. Osnovne strategije Dakle, problem planiranja proizvodnje po pravilu ima sljedeće karakteristike:
• Primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci, s periodičnim ažuriranjima, na primjer mjesečno ili tromjesečno.
• Proizvodna potražnja se sastoji od jedne ili više familija proizvoda ili zajedničkih jedinica.
• Postoje fluktuacije ili sezonske promjene u potražnji
• U periodu predviđenom horizontom planiranja, radionice i oprema se ne mijenjaju.
• Menadžment se suočava sa različitim izazovima, kao što su održavanje na niskim zalihama, efikasan rad proizvodnih pogona, visok nivo usluge kupcima i dobri radni odnosi.

Pretpostavimo da je predviđena potražnja za određenom grupom proizvoda prikazana na Sl. 2. 7. Imajte na umu da je potražnja sezonska.

Prilikom izrade plana proizvodnje mogu se koristiti tri osnovne strategije:

1. Strategija potrage;

2. Uniformna proizvodnja;

3. Podizvođač. Strategija potrage (zadovoljavanja potražnje).. Strategija potrage se shvata kao proizvodnja potrebnog obima ovog trenutka. Nivo zaliha ostaje isti, a obim proizvodnje se mijenja u skladu sa nivoom potražnje. Ova strategija je prikazana na sl. 2.8.

Slika 2.7 Hipotetička kriva potražnje.

Slika 2.8 Strategija zadovoljenja potražnje.

Kompanija proizvodi količinu proizvoda koja je taman dovoljna da zadovolji potražnju u datom trenutku. U nekim industrijama moguće je koristiti samo ovu strategiju. Na primjer, poljoprivrednici moraju proizvoditi u periodu kada je to moguće uzgajati. Pošte moraju da obrađuju pisma tokom perioda gužve pred Božić i tokom perioda mira. Restorani su obavezni da služe jela kada ih kupci naruče. Takva preduzeća ne mogu skladištiti i akumulirati proizvode, moraju biti u stanju da zadovolje potražnju kada se ona pojavi.

U tim slučajevima, kompanije moraju imati dovoljan kapacitet da mogu zadovoljiti vršnu potražnju. Poljoprivrednici trebaju imati dovoljno strojeva i opreme za žetvu ljeti, iako će ova oprema zimi mirovati. Kompanije su prinuđene da zapošljavaju i obučavaju zaposlene za rad u špicu, a nakon tog perioda ih otpuštaju. Ponekad morate uvesti dodatne smjene i raditi prekovremeno. Sve ove promjene povećavaju troškove.

Prednost strategije jurnjave je što se zalihe mogu svesti na minimum. Dobro se proizvodi kada je traženo i ne skladišti se. Tako je moguće izbjeći troškove vezane za skladištenje zaliha. Ovi troškovi mogu biti prilično visoki, kao što je prikazano u Poglavlju 9 o osnovama zaliha.

Slika 2.9 Jedinstvena proizvodna strategija.

Uniformna proizvodnja. Ujednačenom proizvodnjom konstantno se proizvodi obim proizvodnje jednak prosječnoj potražnji. Ovaj odnos je prikazan na sl. 2. 9. Preduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za period obuhvaćen planom i u prosjeku proizvode dovoljan obim da zadovolje ovu potražnju. Ponekad je potražnja manja od količine proizvedene, u kom slučaju se zalihe akumuliraju. U drugim periodima potražnja je veća od proizvodnje, tada se koriste zalihe.

Prednost strategije proizvodnje na nivou je u tome što se operacija izvodi na konstantnom nivou, a time se izbjegavaju troškovi promjene nivoa proizvodnje.

Preduzeće ne mora čuvati višak resursa kapaciteta da bi zadovoljilo vršnu potražnju. Nema potrebe da zapošljavate i obučavate radnike, a zatim ih otpuštate u mirnim periodima. Postoji mogućnost formiranja stabilne radne snage. Nedostatak je gomilanje zaliha u periodima smanjene potražnje.

Skladištenje ovih zaliha zahtijeva gotovinske troškove.

Ujednačena proizvodnja znači da preduzeće koristi proizvodne kapacitete istim tempom i proizvodi istu količinu proizvoda svakog radnog dana. Količina proizvoda proizvedenih u mjesecu (a ponekad i u sedmici) će varirati, jer različiti mjeseci imaju različit broj radnih dana.

PRIMJER

Kompanija želi da proizvede 10.000 jedinica u naredna tri mjeseca po stalnoj stopi. Prvi mjesec ima 20 radnih dana, drugi mjesec ima 21 radni dan, a treći mjesec 12 radnih dana zbog godišnjeg zatvaranja poslovanja. Koliko u prosjeku dnevno treba proizvesti preduzeće za ujednačenu proizvodnju?

Odgovori

Ukupan obim proizvodnje - 10.000 jedinica

Ukupan broj radnih dana =20 +21 +12 =53 dana

Prosječna dnevna proizvodnja =10.000 /53 =188,7 jedinica

Slika 2.10 Podugovaranje.

Za neke vrste proizvoda koji se uvelike razlikuju u potražnji od sezone do sezone, kao što su ukrasi za božićno drvce, bit će potreban neki oblik jednoobrazne proizvodnje.Troškovi održavanja neaktivnih proizvodnih resursa, zapošljavanja, obuke i otpuštanja zaposlenika koristeći strategiju uznemiravanja će biti preteran.

Podizvođač. Kao strategija u svom najčistijem obliku, podugovaranje znači konstantnu proizvodnju uz minimalnu potražnju i podugovaranje kako bi se zadovoljila veća potražnja. Podugovaranje može značiti kupovinu nedostajuće količine ili odbijanje dodatne potražnje. U drugom slučaju, možete povećati cijene kada potražnja raste ili produžiti vrijeme isporuke .Ova strategija je prikazana na slici 2.10.

Glavna prednost ove strategije je cijena.

Nema troškova vezanih za održavanje dodatnih proizvodnih resursa, a budući da je proizvodnja ujednačena, nema troškova za promjenu obima proizvodnje.Glavni nedostatak je što nabavna cijena (trošak proizvoda, nabavka, transport i pregled) može biti veća od trošak proizvoda kada se proizvodi u preduzeću.

Preduzeća rijetko rade sve sama ili, naprotiv, kupuju sve što im je potrebno.Odluka o tome koje proizvode kupiti, a koje proizvoditi u vlastitoj kući zavisi uglavnom od troškova, ali postoji nekoliko drugih faktora koji se mogu uzeti u obzir. .

Firma se može odlučiti u korist proizvodnje kako bi održala povjerljivost procesa unutar preduzeća, garantovala nivo kvaliteta i osigurala zapošljavanje zaposlenih.

Može biti moguće kupiti od dobavljača koji je specijaliziran za dizajn i proizvodnju određenih komponenti kako bi se omogućilo preduzeću da se fokusira na svoju oblast specijalizacije, ili kako bi moglo ponuditi prihvaćene i konkurentne cijene.

Za mnoge proizvode, kao što su navrtke i vijci ili komponente koje kompanija inače ne proizvodi, odluka je jasna. Za ostale proizvode u okviru područja stručnosti kompanije, morat će se donijeti odluka da li će se sklopiti podugovor.

hibridna strategija. Tri gore opisane strategije su varijante čistih strategija. Svaka od njih ima svoje troškove: opremu, zapošljavanje/otpuštanje, prekovremeni rad, inventar i podugovaranje. U stvari, kompanija može koristiti mnogo hibridnih hibridnih hibridnih ili kombinovanih strategija. od njih ima svoj skup troškovnih karakteristika Odgovornost je rukovodstva proizvodnog odjela da pronađe kombinaciju strategija koje će minimizirati ukupan iznos troškova, uz pružanje potrebnog nivoa usluge i postizanje ciljeva finansijskog i marketinga. planove.

Slika 2.11 Hibridna strategija.

Jedan od mogućih hibridnih planova prikazan je na slici 2.11.

Potražnja je u određenoj mjeri zadovoljena, proizvodnja je donekle ujednačena, a u špicu ima i podugovaranja, a ovaj plan je samo jedna od mnogih opcija koje bi se mogle razviti.

Izrada plana proizvodnje zaliha

U situaciji kada se proizvodi proizvode radi popune zaliha proizvodi se proizvode i skladište prije primanja narudžbe od kupca.Ona roba koja čini zalihe se prodaje i isporučuje.Primjer takvih proizvoda su gotova odjeća, smrznuta hrana i bicikle.

Tipično, firme proizvode zalihe kada:

• Potražnja je prilično konstantna i predvidljiva;
• Proizvodi se neznatno razlikuju;
• Tržište zahtijeva dostavu u mnogo kraćem vremenu od vremena proizvodnje;
• Za proizvode dugoročno skladištenje. Za izradu plana proizvodnje potrebne su sljedeće informacije:
• Prognoza potražnje za period obuhvaćen planskim periodom;
• Podaci o obimu zaliha na početku planskog perioda;
• Podaci o potrebnim količinama zaliha na kraju planskog perioda;
• Informacije o trenutnim odbijanjima kupaca od narudžbi i o nalozima sa zakašnjelim nalozima kupaca, odnosno o nalozima, odluka o otpremi koja kasni;

  Cilj izrade plana proizvodnje je da se minimizira trošak držanja zaliha, promjena nivoa proizvodnje i vjerovatnoća da će nedostajati pravi proizvod na zalihama (nedostatak mogućnosti da se pravo vrijeme isporučiti željeni proizvod kupcu).

U ovoj sekciji razvijamo jedinstven proizvodni plan i plan strategije potrage.

Razmotrite opštu proceduru za izradu plana uniformne proizvodnje.

1. Izračunajte ukupnu predviđenu potražnju za period horizonta planiranja.

2. Podesite početni volumen zaliha i potrebnu konačnu količinu.

3. Izračunajte ukupni volumen proizvoda koji će se proizvesti koristeći formulu:

Ukupni izlaz = Ukupna prognoza + Zaostali nalozi + Završni inventar - Početni inventar

4. Izračunajte obim proizvodnje koji je potreban da se proizvede u svakom periodu, za to podijelite ukupan obim proizvodnje sa brojem perioda.

5. Izračunajte konačni obim zaliha u svakom periodu.

PRIMJER

Amalgamated Fish Sinkers proizvodi utege štapova i želi razviti plan proizvodnje za ovu vrstu proizvoda.

Očekivana početna zaliha je 100 kompleta, a do kraja planskog perioda kompanija to želi smanjiti na 80 kompleta. Broj radnih dana u svakom periodu je isti. Nema kvarova i neplaćenih narudžbi.

Predviđena potražnja za utezima prikazana je u tabeli:

Odgovori
a) Potreban ukupni izlaz = 600 +80 – 100 ==580 kompleta

Obim proizvodnje u svakom periodu =580/5 =116 kompleta
b.Konačni inventar = Početni inventar + Izlaz - Potražnja

Završni inventar nakon prvog perioda =100 +116 – 110 ==106 kompleta

Na isti način izračunava se konačni obim zaliha u svakom periodu, kao što je prikazano na slici 2.12.

Završni inventar u periodu 1 je početni inventar za period 2:

Završni inventar (period 2)=106 +116 – 120 ==102 kompleta
c. Ukupni troškovi držanja zaliha će biti: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 $ = 2300 $
d. Pošto nije bilo situacija van zaliha i nivo proizvodnje se nije promijenio, ovo će biti ukupni trošak plana.

Slika 2.12 Plan proizvodnje na nivou: proizvodnja zaliha.

Pursuit Strategy Amalgamated Fish Sinkers proizvodi još jednu liniju proizvoda pod nazivom "hrana za ribu". Morate koristiti strategiju potere i proizvesti minimalnu količinu proizvoda koja će zadovoljiti potražnju u svakom periodu.Troškovi skladištenja zaliha su minimalni,nema troškova vezanih za nedostatak robe u skladištu.Međutim, postoje troškovi zbog promjene u nivou proizvodnje.

Uzmite u obzir gornji primjer, uz pretpostavku da košta 20 USD za promjenu proizvodnje za jedan set. Na primjer, prelazak sa proizvodnje 50 kompleta na proizvodnju 60 kompleta bi koštao (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD

Početni inventar je 100 kompleta i kompanija želi da ga smanji na 80 kompleta u prvom periodu. U ovom slučaju, potreban obim proizvodnje u prvom periodu je: 110 - ((100 - 80)) = 90 kompleta

Pretpostavimo da je obim proizvodnje u periodu koji prethodi periodu 1 bio 100 kompleta. Na slici 2.13 prikazane su promjene u nivou proizvodnje i konačnom obimu zaliha.

Planirani troškovi će biti:

Trošak promjene nivoa proizvodnje = 60 x 20 $ = 1200 $

Troškovi držanja zaliha = 80 kompleta x 5 perioda x 5 $ = 2000 $

Ukupni troškovi plana = $1200 + $2000 = $3200

Izrada plana proizvodnje po narudžbini

U proizvodnji po narudžbi, proizvođač čeka da dobije narudžbu od kupca, a tek onda prelazi na proizvodnju proizvoda.

Primjeri takvih artikala su odjeća, oprema i bilo koja druga roba koja se izrađuje po specifikacijama kupaca. Vrlo skupi artikli se obično prave po narudžbi. Preduzeća obično rade po narudžbi kada:

• Proizvod se proizvodi prema specifikacijama kupca.
• Klijent je spreman da sačeka izvršenje naloga.
• Proizvodnja i skladištenje proizvoda su skupi.
• Nudi se nekoliko opcija proizvoda.

Slika 2.13 Plan usklađivanja potražnje: Proizvodnja zaliha.

Sastavljanje po narudžbi. Kada postoji više varijanti proizvoda, kao što je slučaj u automobilima, i kada kupac ne pristaje da čeka da se narudžba završi, proizvođači proizvode i skladište standardne komponente. Nakon prijema narudžbe od kupca, proizvođači sastavljaju proizvod od komponenti na lageru prema narudžbi.Pošto su komponente spremne, kompaniji je potrebno samo vremena da se sastavi prije nego što roba bude isporučena kupcu.Primjeri robe koja se sklapa po narudžbi su automobili i kompjuteri, red.

Za izradu plana proizvodnje za proizvode koji se sklapaju po narudžbi potrebni su sljedeći podaci:

• Prognoza po periodima za period planskog horizonta.
• Informacije o početnom portfelju narudžbi.
• Potreban konačni portfolio narudžbi.

Jedinstven proizvodni plan. Razmotrite opći postupak za izradu jedinstvenog plana proizvodnje:

1. Izračunajte ukupnu predviđenu potražnju za period horizonta planiranja.

2. Odredite početnu knjigu naloga i željenu knjigu krajnjih naloga.

3. Izračunajte potrebni ukupni obim proizvodnje koristeći formulu:

Ukupna proizvodnja = ukupna prognoza + početna knjiga narudžbi - konačna knjiga narudžbi

4. Izračunajte potrebnu proizvodnju za svaki period dijeljenjem ukupne proizvodnje sa brojem perioda.

5. Raspodijelite postojeću knjigu narudžbi u periodu horizonta planiranja prema datumima završetka naloga u svakom periodu.

PRIMJER

Mala štamparija obrađuje prilagođene narudžbe.Pošto svaki posao zahtijeva drugačiji posao, potražnja je projektovana kao sati sedmično.Kompanija očekuje da potražnja bude 100 sati sedmično u narednih pet sedmica.Knjiga narudžbi trenutno je 100 sati, a nakon tih pet sedmica kompanija želi smanjiti na 80 sati.

Koliko sati rada sedmično će biti potrebno da se smanji zaostatak?Koji će biti zaostatak na kraju svake sedmice?

Odgovori

Ukupna proizvodnja =500 +100 - 80 = 520 sati

Sedmična proizvodnja =520/5 = 104 sata

Portfolio narudžbi za svaku sedmicu može se izračunati pomoću formule:

Knjiga narudžbi prognoze = stara knjiga narudžbi + prognoza - obim proizvodnje

Za 1. sedmicu: Predviđena knjiga narudžbi = 100 + 100 - 104 = 96 sati

2. sedmica: Predviđena knjiga narudžbi = 96 + 100 – 104 = 92 sata

Rezultirajući plan proizvodnje prikazan je na slici 2.14.

Slika 2.14 Jedinstveni plan proizvodnje: proizvodnja po narudžbi.

Planiranje resursa

Po završetku izrade preliminarnog plana proizvodnje potrebno ga je uporediti sa resursima koji su na raspolaganju preduzeću. Ova faza se naziva planiranje potreba resursa ili planiranje resursa. Potrebno je odgovoriti na dva pitanja:

1. Da li preduzeće ima resurse da ispuni plan proizvodnje?

2. Ako ne, kako se nedostajući resursi mogu nadoknaditi?

Ako nije moguće postići učinak koji bi omogućio ispunjenje plana proizvodnje, tada se plan mora promijeniti.

Jedan od najčešće korišćenih alata je inventar resursa koji ukazuje na broj kritičnih resursa (materijala, radnih resursa i spisak stavki opreme sa indikacijom performansi) potrebnih za proizvodnju jedne prosečne statističke jedinice proizvoda ove grupe.Slika 2.15 prikazuje primjer inventara resursa kompanije, koja proizvodi tri vrste proizvoda koji čine jednu porodicu - stolove, stolice i stolice.

Ako firma planira proizvesti 500 stolova, 300 stolica i 1.500 stolica u datom periodu, može izračunati koliko će joj drva i rada biti potrebno za to.

Na primjer, potreban volumen stabla:

Stolovi: 500 x 20 = 10.000 linearnih stopa daske

Stolice: 300 x 10 = 3000 linearnih stopa

Stolice: 1500 x 5 = 7500 linearnih stopa

Ukupna potrebna zapremina drveta =20500 dasaka, linearne stope

Slika 2.15 Inventar resursa.

Potrebna količina radnih resursa:

Tabele: 500 x 1,31 = 655 standardnih sati

Stolice: 300 x 0,85 = 255 standardnih sati

Stolice: 1500 x 0,55 = 825 standardnih sati

Ukupna potrebna radna snaga = 1735 standardnih sati

Kompanija sada mora uporediti stablo i potrebe radne snage sa raspoloživim resursima. Na primjer, recimo da je normalno raspoloživa radna snaga tokom ovog perioda 1600 sati. Plan prioriteta predviđa 1735 sati, razlika od 135 sati, ili oko 8,4% . ili pronađite dodatne proizvodne resurse, ili promijenite plan prioriteta. U našem primjeru, možda je moguće dogovoriti prekovremeni rad kako biste podmirili nedostajuću količinu produktivnosti. Ako to nije moguće, morate promijeniti plan kako biste smanjili potrebu za radnom snagom resursi.krajnji rok ili odgoditi isporuku.

SAŽETAK

Planiranje proizvodnje je prva faza sistema planiranja i kontrole proizvodnje.Hizont planiranja je obično godinu dana.Minimalni horizont planiranja zavisi od vremena nabavke materijala i proizvodnje. Nivo detalja je nizak. Tipično, plan se razvija za porodice proizvoda na osnovu sličnosti proizvodnih procesa ili na zajedničkoj jedinici mjere.

Postoje tri osnovne strategije koje se mogu koristiti za izradu plana proizvodnje: potraga, jednoobrazna proizvodnja i podugovaranje.Svaka od njih ima svoje prednosti i nedostatke u smislu operacija i troškova. Operativni menadžeri moraju odabrati najbolju kombinaciju ovih osnova koja će sveukupne troškove svesti na minimum uz održavanje visokog nivoa korisničke usluge.

Plan proizvodnje zaliha određuje koliko se proizvodi u svakom periodu da:

• Realizacija prognoze;
• Održavanje potrebnog nivoa zaliha.

Iako je potrebno zadovoljiti potražnju, potrebno je i uravnotežiti troškove držanja zaliha sa troškovima promjene nivoa proizvodnje.

Plan proizvodnje po narudžbi određuje obim proizvoda koji se moraju proizvesti u svakom periodu za:

• Realizacija prognoze;
• Održavanje planiranog portfelja narudžbi.

Kada je zaostatak prevelik, pripadajući trošak je jednak trošku odbijanja narudžbe. Ako kupci moraju predugo čekati na isporuku, mogu odlučiti naručiti drugu firmu. Proizvodnja mora biti uravnotežena u smislu troškova nastalih kada zaostatak je veći nego što je potrebno.

KLJUČNI POJMOVI
Prioritet
Performanse
Planiranje proizvodnih resursa (MRP II)
Strategija potrage (usklađivanje potražnje)
Jedinstvena proizvodna strategija
Strategija podugovaranja
Hibridna strategija
Jedinstven proizvodni plan
Knjiga narudžbi
Inventar resursa

PITANJA

1. Na koja četiri pitanja treba da odgovori efikasan sistem planiranja?

2. Definirajte učinak i prioritet Zašto su važni za planiranje proizvodnje?

3. Opišite svaki od dolje navedenih planova sa ciljem, horizontom planiranja, nivoom detalja i ciklusom planiranja za svaki:

• Strateški poslovni plan
• Plan proizvodnje
• Master plan proizvodnje
• Plan potreba za resursima
• Kontrola proizvodnih aktivnosti.

4. Opišite odgovornosti i doprinose marketinga, proizvodnje, finansija i tehničkih odjela razvoju strateškog poslovnog plana.

5. Opišite odnos između plana proizvodnje, glavnog plana proizvodnje i plana zahtjeva za resursima.

6. Koja je razlika između strateškog poslovnog planiranja i planiranja prodaje i poslovanja (SOP)? Koje su glavne prednosti SOP-a?

7. Šta je MRP sa povratnim informacijama?

8. Šta je MRP II?

9. Kako se učinak može promijeniti u kratkom vremenskom periodu?

10. Zašto je prilikom izrade plana proizvodnje potrebno odabrati zajedničku jedinicu mjere ili definirati grupe proizvoda?

11. Na osnovu čega treba odrediti grupe (familije) proizvoda?

12. Navedite pet tipičnih karakteristika problema planiranja proizvodnje.

13. Opišite svaku od tri osnovne strategije koje se koriste za izradu plana proizvodnje i navedite prednosti i nedostatke svake od njih.

14. Šta je hibridna strategija i zašto se koristi?

15. Navedite četiri uslova, u zavisnosti od kojih kompanija proizvodi zalihe ili vrši proizvodnju po narudžbini.

16. Koje informacije su potrebne za izradu plana proizvodnje zaliha?

17. Navedite faze izrade plana proizvodnje zaliha.

18. Navedite razliku između izrade po narudžbi i izrade po narudžbi. Navedite primjere obje opcije.

19. Koje informacije su potrebne za izradu prilagođenog plana proizvodnje? Kako se razlikuje od informacija potrebnih za izradu plana zaliha?

20. Opišite opći postupak za izradu jedinstvenog plana proizvodnje kada se koristi sistem izrade po narudžbi.

21. Šta je inventar resursa Na kojem se nivou hijerarhije planiranja koristi?

ZADACI

2.1 Ako je početna zaliha 500 jedinica, potražnja 800 jedinica, a proizvodnja 600 jedinica, koja će biti konačna zaliha?

Odgovor: 300 jedinica

2.2 Kompanija želi da proizvodi 500 jedinica stalnim tempom u naredna četiri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 19, 22, 20 i 21 radni dan. Koliko proizvoda bi kompanija trebalo da proizvodi u prosjeku dnevno uz ujednačenu proizvodnju?

Odgovor: Prosječna proizvodnja po danu = 6,1 jedinica

2.3 Preduzeće planira proizvesti 20.000 jedinica proizvoda u periodu od tri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 22, 24 i 19 radnih dana. Koliko proizvoda bi kompanija trebala proizvoditi u prosjeku dnevno?

2.4 Prema uslovima zadatka 2.2, koji će obim proizvoda kompanija proizvoditi u svakom od četiri mjeseca?

1. mjesec: 115, 9. 3. mjesec: 122

2. mjesec: 134,2 4. mjesec: 128,1

2.5 Prema uslovima zadatka 2.3, koliki će obim proizvoda kompanija proizvesti u svakom od tri mjeseca?

2.6 Proizvodna linija treba da proizvodi 1000 jedinica mjesečno. Prognoza prodaje je prikazana u tabeli Izračunajte predviđeni obim zaliha na kraju perioda. Početni obim zaliha je 500 jedinica. U svim periodima isti broj radnih dana.

Odgovor: u 1. periodu konačni obim zaliha će biti 700 jedinica.

2.7 Kompanija želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda. Početni obim zaliha je 100 jedinica, a do kraja planskog perioda očekuje se povećanje ovog obima na 130 jedinica. Potražnja u svakom periodu prikazana je u tabeli. Koliko proizvoda kompanija treba da proizvede u svakom periodu? Koliki će biti konačni obim zaliha u svakom periodu?U svim periodima isti broj radnih dana.

Odgovor: Ukupna proizvodnja = 750 jedinica

Obim proizvodnje u svakom periodu = 125 jedinica

Konačan obim zaliha u 1. periodu je 125, u 5. periodu - 115 ..

2.8. Preduzeće želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda.Početni inventar je 500 jedinica, do kraja planskog perioda očekuje se smanjenje ovog obima na 300 jedinica.Potražnja u svakom periodu prikazana je u tabela Svi periodi imaju jednak broj radnih dana.Koliku proizvodnju treba da proizvede preduzeće u svakom periodu?Koja će biti konačna zaliha u svakom periodu?Da li po vašem mišljenju ima problema sa ovim planom?

2.9 Kompanija želi da razvije jedinstven proizvodni plan.

Početni obim zaliha je nula, a potražnja u naredna četiri perioda prikazana je u tabeli.

a) Pri kojoj stopi proizvodnje u svakom periodu će obim zaliha na kraju 4. perioda ostati nula?

b.Kada će narudžbe biti zaostale i koliko?

c. Koja je ujednačena stopa proizvodnje u svakom periodu kako bi se izbjegle zaostale narudžbe?Koja će biti konačna zaliha u 4. periodu?

Odgovor: a. 9 jedinica

b. 1. trećina, minus 1

c. 10 jedinica, 4 jedinice

2.10 Ako su troškovi držanja zaliha 50 USD po artiklu u svakom periodu, a nedostatak zaliha rezultira troškom od 500 USD po artiklu, koliki bi bio trošak plana razvijenog u Zadatku 2.9a? Kolika će biti cijena plana razvijenog u zadatku 2.9c?

Odgovor: Ukupna cijena plana u zadatku 2.9 a = 650 $

Ukupni troškovi prema planu u zadatku 2.9 c = 600 $

2.11 Kompanija želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda. Početni obim zaliha je 100 jedinica, do kraja planskog perioda očekuje se povećanje ovog obima na 130 jedinica.Potražnja u svakom periodu prikazana je u tabeli. Izračunajte ukupnu proizvodnju, dnevnu proizvodnju i proizvodnju i zalihe u svakom mjesecu.

Odgovor: Mjesečna proizvodnja u maju = 156 jedinica

Završni inventar u maju = 151 jedinica

2.12. Preduzeće želi da razvije jedinstveni plan proizvodnje za familiju proizvoda.Početni inventar je 500 jedinica, do kraja planskog perioda očekuje se smanjenje ovog obima na 300 jedinica.Potražnja u svakom mesecu prikazana je u tabela Koliko proizvoda bi kompanija trebalo da proizvede svakog mjeseca? Koja će biti konačna zaliha za svaki mjesec? Da li po vašem mišljenju ima problema u realizaciji ovog plana?

2.13 Prema ugovoru o radu kompanija mora zaposliti dovoljno radnika da osigura proizvodnju od 100 jedinica sedmično za jednu smjenu ili 200 jedinica sedmično za dvije smjene.Zaposliti dodatne radnike, otpustiti nekoga i organizovati Prekovremeni rad se ne može raditi.U četvrtoj sedmicu, dio ili cijelu dodatnu smjenu možete dodijeliti drugom odjeljenju (do 100 jedinica).U drugoj sedmici će biti planirano gašenje pogona na održavanje pa će se proizvodnja prepoloviti.Izraditi plan proizvodnje. Početni volumen zaliha je 200 jedinica, potreban konačni volumen je 300 jedinica.

2.14 Ako je početna knjiga narudžbi 400 jedinica, projektovana potražnja 600 jedinica, a obim proizvodnje 800 jedinica, kolika će biti konačna knjiga narudžbi?

Odgovor: 200 jedinica

2.15 Početni volumen knjige narudžbi je 800 jedinica Predviđena potražnja je prikazana u tabeli. Izračunajte nedjeljni obim proizvodnje sa ujednačenom proizvodnjom ako se očekuje da će obim knjige narudžbi biti smanjen na 400 jedinica.

Odgovor: Ukupna proizvodnja = 4200 jedinica

Sedmična proizvodnja = 700 jedinica

Obim knjige narudžbi na kraju 1. sedmice = 700 jedinica

2.16 Početni obim portfelja naloga je 1000 jedinica.

Predviđena potražnja je prikazana u tabeli.Izračunajte sedmičnu proizvodnju sa ujednačenom proizvodnjom ako očekujete povećanje obima knjige narudžbi na 1200 jedinica.

2.17 Na osnovu podataka u tabeli izračunati potreban broj radnika za jednoličnu proizvodnju i ukupnu zalihu na kraju mjeseca.Svaki radnik može proizvesti 15 jedinica dnevno, a potrebni krajnji zalihi je 9.000 jedinica.

Odgovor: Potreban broj radnika = 98 ljudi

Inventar na kraju prvog mjeseca = 12900 jedinica

2.18 Na osnovu podataka u tabeli izračunati broj radnika koji će biti potreban za ujednačenu proizvodnju i ukupan obim zaliha na kraju mjeseca. Svaki radnik može proizvesti 9 jedinica dnevno, a potreban završni inventar je 800 jedinica.

Zašto je nemoguće postići planirani završni inventar?

Puštanje robe i pružanje usluga ne može biti produktivno bez jasnog plana proizvodnje. Učinkovito predviđanje je fundamentalno u svakoj poslovnoj aktivnosti. To je složen proces koji pokriva širok spektar aktivnosti koje osiguravaju da su materijali, oprema i ljudski resursi dovoljni za završetak posla. Zato će vam, ukoliko se odlučite za vlastitu proizvodnju, biti potreban kvalitetan dokument koji odgovara na sva postavljena pitanja.

U svojoj srži, planiranje proizvodnje predstavlja srce svakog proizvodnog procesa. Njegov cilj je minimiziranje vremena potrebnog za proizvodnju proizvoda i troškova, efikasna organizacija, korištenje resursa i maksimalna efikasnost na radnom mjestu.

Uključuje mnoge elemente, počevši od svakodnevnih aktivnosti osoblja do mogućnosti osiguravanja tačnih rokova isporuke za kupca.

Plan proizvodnje (PP) organizacije

PP je administrativni proces koji se odvija unutar proizvodnog poslovanja i uključuje odluke o potrebnoj količini sirovina, osoblja i drugih potrebnih resursa koji se kupuju za stvaranje gotovih proizvoda grafike respektivno. Tipično predviđanje će nastojati maksimizirati profitabilnost uz održavanje baze zadovoljnih kupaca. PP, kao i marketinške, finansijske i - sastavni i važan dio analize isplativosti pokretanja posla.

Razmišljanje o fazama izdavanja proizvoda u organizaciji daje odgovore na dva glavna pitanja, a to su:

1. Koji posao treba obaviti?

2. Koliko vremena je potrebno da se posao završi?

Prije svega, kalkulacije se temelje na predviđanju prodaje. Ovo je preduslov za kontrolu prihoda kompanije.

Generalni plan proizvodnje

PP bodovi:

1. Datum osnivanja preduzeća.

2. Podaci o kapacitetima koji će se koristiti za proizvodnju.

3. Šeme i načini nabavke sirovina, poluproizvoda i drugih resursa.

4. Količina opreme (mašina, mašina i sl.). Važno je naznačiti da li u organizaciji postoji dovoljno opreme, kao i njen kapacitet.

5. Karakteristike toka rada (ilustracije, dijagrami, detaljan opis) od isporuke sirovina do puštanja gotovih proizvoda.

Raspored

Master proizvodni plan (MPS) zasniva se na podacima koji su tipično za 3, 6 mjeseci ili 1 godinu. MPS karakteriziraju indikatori zapremine (tone, litre, komadi) stvarno proizvedenih proizvoda. Marketinški plan određuje potrebnu količinu proizvoda, bilo na osnovu predviđanja, narudžbi kupaca ili drugih.

Dakle, PP raspored je vizuelni oblik predstavljanja informacija o tekućim aktivnostima vezanim za puštanje proizvoda u promet i periodima njihove implementacije. Ovaj odjeljak bi trebao opisati:

1. Logistika organizacije.

2. Troškovi potrebnih resursa: osnovni materijali, sirovine, rezervni dijelovi, poluproizvodi.

3. Troškovi električne energije i goriva u toku tehnološkog procesa.

Kako izračunati ove troškove? Za to se često koristi standardna metoda, kada se proračuni materijala provode prema strogo utvrđenim standardima troškova.

Sastavljanju rasporeda prethodi praćenje postojećih kapaciteta, koji takođe treba da pokaže radne resurse za ispunjavanje odobrenih pokazatelja učinka. Inače, prilikom organiziranja ovakvih poslovnih aktivnosti važno je odabrati kvalitetnu opremu. Ako je skupo najbolja opcija oprema se kupuje na lizing.

Proizvodni i finansijski plan

Proizvodno-finansijski plan (PROFINPLAN) je procjena novčanih troškova koja je neophodna za proces proizvodnje i predstavlja osnovu za obračun potrebnog iznosa finansiranja. Takođe prikazuje sve indikatore koji pokazuju rad preduzeća ili pogona.

Sekcije PROFINPLAN-a:

Puštanje i prodaja robe;

– povećanje proizvodnih sredstava;

- obračun troškova robe;

– Izvori za pokriće troškova;

– nabavku materijala i drugih resursa.

Inače, u ovom planu provode se slične kalkulacije kao i u finansijskom o kojem smo govorili. Indikatori PROFINPLAN-a (prihod, dobit, obim proizvodnje u novčanom i naturskom smislu, fond zarada, utvrđena cijena, porezi i druga plaćanja u budžet) se formiraju po fazama: prvo, planski ciljevi za 1 godinu, zatim kvartalno, itd.

Plan kontrole proizvodnje (PPK)

PPK se izrađuje posebno za svako preduzeće i mora biti potpisan od strane direktora.

Kontrolu proizvodnje moraju vršiti svi preduzetnici i preduzeća (pravna lica). PPC mora uključivati:

1. Sanitarna pravila i kontrola nad njihovim sprovođenjem.

2. Spisak kvalifikovanih službenika ovlašćenih za vršenje kontrole.

3. Sertifikacija zaposlenih.

4. Ljekarski pregled, higijensko osposobljavanje radnika koji se bave proizvodnjom, transportom, skladištenjem prehrambenih proizvoda, uslugama potrošača i odgojem djece.

5. Laboratorijska kontrola.

6. Spisak bioloških, hemijskih i drugih faktora koji su potencijalno opasni po život i zdravlje zaposlenog.

7. Spisak radova i usluga preduzeća ili organizacije koji su potencijalno opasni po ljude, a koji su predmet kontrole sanitarne i epidemiološke stanice, licenciranja ili sertifikacije.

8. Spisak mogućih hitnih slučajeva.

9. Potrebna dokumentacija: službeno objavljeno pravila, zaključak sanitarno-epidemiološke stanice, potvrde o robi, sanitarni pasoš i dr.

10. Dodatne mjere koje treba preduzeti za efikasnu kontrolu primjene higijenskih, sanitarnih normi i pravila.

CPP nema jedinstven obrazac i sastavlja se pojedinačno za svako preduzeće, ali mora uključiti gore navedene podatke.

U kojem su navedeni glavni proizvodni pokazatelji i obim prodaje proizvoda, varijabilni i fiksni troškovi, kadrovski plan, troškovi amortizacije osnovnih proizvodnih sredstava, zahtjevi za organizaciju proizvodnog procesa i glavne tehničko-ekonomske karakteristike proizvodnje, specijalizirana oprema i tehnologije upotrebljene se smatraju.

U ovom dijelu detaljno je opisan način na koji se planira uspostaviti proizvodnja i prodaja proizvoda, ukazujući na probleme i uska grla na koja je potrebno obratiti posebnu pažnju i sredstva (metode) za njihovo prevazilaženje. Plan proizvodnje odražava sljedeće karakteristike organizacije tehnološkog procesa proizvodnje:

Opšti tehnički i organizacioni zahtevi za proizvodnju.

Razmatra opšte zahtjeve dizajna za organizaciju proizvodnog mjesta, spisak glavne i pomoćne proizvodne opreme potrebne za nabavku, zahtjeve za primijenjene tehnologije.

1. Ukupna površina, zoniranje i tehničke karakteristike proizvodnog mjesta, odraz projektne procjene za novu industrijsku i inženjersku izgradnju (ako je potrebno).

2. Spisak glavne i pomoćne tehnološke opreme potrebne za kupovinu sa naznakom njenog naziva, serije i marke, količine, cene po jedinici opreme, dobavljača i njegovih kontakt podataka, ukupnih troškova nabavke tehnološke opreme.

3. Korišćene proizvodne tehnologije (njihova dostupnost, patentna zaštita, pouzdanost, performanse i druge karakteristike).

Opis procesa proizvodnje i troškova.

Ovaj dio plana proizvodnje uključuje obračun potreba za sirovinama i komponentama, plan proizvodnje i prodaje proizvoda, obračun fiksnih i varijabilnih troškova proizvodnje i naknade za amortizaciju.

1. Potreba i uslovi za nabavku sirovina, materijala i komponenti. Glavne karakteristike obezbeđivanja proizvodnog procesa sirovinama se takođe ogledaju u tabelarnom obliku sa naznakom vrste sirovina (komponente, poluproizvodi), cene po jedinici sirovina, glavnih dobavljača i njihovih kontakt podataka. količine koje su direktno potrebne za proizvodnju određene količine proizvoda. Ovo se radi kako bi se osigurala zaliha sirovina za prijenos. Vrijednost proizvodne zalihe opravdava se njenom normom, koja predstavlja prosječnu zalihu materijala u toku godine u danima njene prosječne dnevne potrošnje, a obračunava se na kraju godine kao prenosna zaliha. Veličina zaliha za prijenos ovisi o veličini potrebe za razne vrste materijala i sezonalnost njihovih zaliha u skladu sa Uredbom Saveznog zavoda za nesolventnost (stečaj) od 05. decembra 1994. godine br. formula:

gdje je: T - veličina zaliha za prijenos;

Q - potreba za odgovarajućim materijalom, priroda. jedinice;

M - stopa prenosa zaliha, dana;

D je broj dana u periodu planiranja.

Stopa zaliha za prijenos je određena zbirom prosječnih, tekućih i sigurnosnih zaliha.

2. Tabelarni prikaz obima proizvodnje i prodaje proizvoda, sa naznakom prodajne cijene proizvoda i prihoda od prodaje. Brojne tehnike poslovnog planiranja također uključuju porez na dodatu vrijednost kao dio ukupnih prihoda od prodaje u ovom tabelarnom obliku Plana proizvodnje. Ovo je glavna tabela u ovom dijelu poslovnog plana.

Za potencijalnog investitora (strateškog partnera) u planu proizvodnje posebno će biti interesantna tabela koja prikazuje raspored proizvodnje i prodaje proizvoda, kao i prihod od prodaje, tako da ova tabela mora biti dovoljno detaljna.

Vremenski horizont za odraz plana proizvodnje i plana prodaje obično je jednak punom periodu otplate investicionog projekta. Međutim, na zahtjev investitora, može se neznatno povećati ako je cilj modeliranje raspodjele i reinvestiranja dobiti nakon što se projekat isplati.

3. Obračun fiksnih i varijabilnih troškova proizvodnje. U planu proizvodnje potrebno je dati predračun troškova proizvedenih proizvoda, koji predstavlja obračun troškova za pojedine vrste proizvedenih i prodatih proizvoda. Obračun troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda može se provesti prema proširenoj shemi na temelju postojećih normi troškova sirovina, komponentnih materijala i poluproizvoda za proizvodnju jedinice proizvodnje. Konsolidovani troškovnik proizvodnje i prodaje proizvoda uključuje stavke troškova koje se odnose na troškove proizvodnje, bez njihovog raščlanjivanja na fiksne i direktne troškove, kao i saldo neposlovnih transakcija.

Konsolidovani troškovnik se zasniva na planu proizvodnje i prodaje proizvoda i opisuje ukupnu cenu svih proizvedenih proizvoda, kao i cenu svake pojedinačne vrste proizvoda. Dakle, procjena troškova može biti detaljna za pojedine vrste proizvoda.

Sastav troškova i njihova klasifikacija moraju biti u skladu sa Uredbom Vlade Ruske Federacije od 5. avgusta 1992. br. u cijeni koštanja, te o postupku za generiranje finansijskih rezultata koji se uzima u obzir prilikom oporezivanja - zhenie dobiti. One su sljedeće:

OBIM PRODAJE, UKUPNO

TROŠKOVI, UKUPNO, uključujući:

2. materijali i pribor

3. gorivo

4. električna i toplotna energija

5. platni spisak

6. razgraničenja na platnom spisku

7. BPF amortizacija

9. ostali troškovi

10. usluga kredita (kamate)

UKUPNO BILANS NEPRODAJNIH OPERACIJA, uključujući:

11. Prihodi Centralne banke

12. prihod od najma

13. porez na imovinu

14. porez na zemljište

15. ostali prihodi i rashodi

BILANS DOBIT

16. Porez na dohodak

17. Ostali porezi i plaćanja iz dobiti

NETO PROFIT

Prilikom korišćenja softverskih alata za izradu poslovnog plana, troškovnik se deli u dva tabelarna oblika – obračun fiksnih (općih) troškova i obračun varijabilnih (direktnih) troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda.

4. Obračun amortizacije za obnovu osnovnih proizvodnih sredstava smatra se dijelom ukupnih (stalnih) troškova proizvodnje i prodaje proizvoda. Projektne kalkulacije mogu uključivati razne forme amortizacija osnovnih proizvodnih sredstava:

Linearna amortizacija - početni trošak osnovnih sredstava plaća se ravnomjerno tokom cijelog vijeka trajanja opreme;

Ubrzana amortizacija - početni trošak osnovnih proizvodnih sredstava vraća se u kraćem vremenu, pa se stoga i stope amortizacije postavljaju više (najčešće se koriste u mehanizmu lizinga za kreditiranje i finansiranje projekata).

Kadrovski plan.

Kadrovski plan je obavezan i izuzetno važan dio takvog odjeljka kao što je "Plan proizvodnje". Kadrovski plan prikazuje kvantitativno i kvalitativno strukturu osoblja kompanije zaposlenog na realizaciji konkretnog investicionog projekta, nivo kvalifikacije osoblja, troškove osoblja (platni fond i odbitke od njega).

Preporučljivo je podijeliti kadrovski plan na 3 dijela:

Administrativno i rukovodeće osoblje;

Proizvodno osoblje;

Osoblje za marketing i podršku.

U okviru investicionog projekta mogu se koristiti dva oblika zarada: u vidu fiksne plate i zarada po komadu. U slučaju zarada po komadu, ona se smatra jednom od stavki varijabilnih troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda i uzima se u obzir u konsolidovanom troškovniku (tabela 8). Fiksnu platu treba posmatrati kao jednu od stavki fiksnih (općih) troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda.

Stoga se plan proizvodnje u okviru poslovnog plana smatra jednim od ključnih dijelova, čiji je glavni zadatak da potencijalnom investitoru pokaže realnost proizvodnog (prodajnog) programa kompanije i adekvatnost postojećih resursa za ovo (i materijal i rad). Osim toga, proizvodni plan odražava sve zahtjeve za organizaciju proizvodnje i plasman proizvoda, odražava poznavanje tehnološke šeme proizvodnje od strane autora poslovnog plana, dostupnost odgovarajućeg osoblja sa potrebnim nivoom kompetencija, licenci , potvrde i dozvole.

Drugi važan zadatak proizvodnog plana je modeliranje i analiza postojećih i budućih materijalnih tokova unutar preduzeća, ukazivanje na specifične izvore sirovina i materijala, konkretne potrošače.

Izvor - Poslovno planiranje i razvoj investicionih projekata / Obrazovno-metodološki priručnik, pod generalnim uredništvom Saveliev Y.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.

korak 7:

odjeljak poslovnog plana:

Plan proizvodnje

Ako pokrećete proizvodni pogon, vaš poslovni plan bi trebao uključivati ​​dodatno poglavlje koje opisuje kako je proizvod napravljen.

Osnovna svrha ovog dijela poslovnog plana je da dokaže potencijalnom investitoru da možete osigurati proizvodnju planiranih količina visokokvalitetnih proizvoda i na vrijeme.

Opis tehnološkog procesa

Prije svega, odgovorite na pitanje da li vaše preduzeće već radi ili se tek stvara. To je ono što prije svega zanima vaše investitore i partnere.

Često se plan proizvodnje sastavlja na osnovu marketinškog plana za proizvode. U ovom odjeljku napišite kako planirate proizvesti svoj proizvod i razmotrite sve korake koji su uključeni u stvaranje proizvoda ili usluge. Najbolje je to urediti u obliku kalendarskog plana, koji će uključivati ​​prognozu vremena održavanja događaja i iznosa potrebnih sredstava za njihovu realizaciju.

Detaljno opišite sve nijanse tehnološkog procesa (po mogućnosti vizualnim dijagramima) od trenutka kupovine sirovina i materijala do prodaje gotovih proizvoda veletrgovcima.

Razmislite o tome kako možete poboljšati proces i šta je za to potrebno. Sastav i struktura proizvodnih kapaciteta ne može se detaljno razmatrati.

Ako je ova informacija od posebnog značaja (na primjer, za velike proizvodne kompanije), može se navesti u dodatku poslovnom planu.

Ali pitanja nabavke sirovina, materijala i komponenti zaslužuju više pažnje, jer stabilnost tehnološkog procesa u velikoj mjeri ovisi o njima. Napišite koja materijalna sredstva (zemljište, zgrade, proizvodni objekti), zalihe sirovina i materijala, koju opremu i komponente vaša kompanija sada ima i kako će se isporuke vršiti u budućnosti.

Ako sirovine koje koristite zahtijevaju posebne uvjete za transport i skladištenje, napišite kako će se ti uvjeti poštovati. Razmislite kako će se kontrolisati kvalitet i pravovremenost isporuka, jer od toga zavisi profit i reputacija Vaše kompanije.

Procijenite metriku produktivnosti, koja se mjeri količinom vremena i ljudski resursi potrebno za proizvodnju robe ili usluge. Ovaj pokazatelj direktno utiče i na visinu dobiti, što je od posebnog interesa za investitore.

Opišite koja je oprema potrebna za proizvodnju proizvoda. Ako u trenutku pisanja poslovnog plana preduzeće nema svu potrebnu opremu, navedite šta je potrebno za kupovinu i koliko će vremena od trenutka kada se dobije potrebna finansijska sredstva potrebno za kupovinu, instalaciju, otklanjanje grešaka i pokretanje .

Razmotrite detaljno zahtjeve za kontrolu kvaliteta u svim fazama proizvodnje, naznačite standarde kojima ćete se rukovoditi.

Obratite pažnju na pitanja snabdijevanja energijom: navedite zahtjeve za izvore energije, analizirajte njihovu dostupnost i razmotrite alternative u slučaju prekida u glavnim izvorima energije.

Primjer

U procesu proizvodnje naših proizvoda planiramo koristiti _____. Naš glavni dobavljač sirovina je ______. U slučaju da ovaj dobavljač ne ispuni svoje obaveze, koristićemo usluge druge kompanije _____. Komponente će biti isporučene ____.

Naša proizvodna linija će koristiti opremu proizvođača ____. Prema ugovoru, ova proizvodna kompanija će pružiti tehničku podršku, što će povećati efikasnost poslovanja za ___%. Zahvaljujući upotrebi nove opreme, moći ćemo smanjiti troškove proizvodnje za ___%.

U proizvodnom procesu koristit će se patentirana tehnologija koja omogućuje dodatno smanjenje cijene jedne jedinice proizvodnje na ___ rubalja.

____ potrebno je za kupovinu i održavanje opreme. Vlasnici preduzeća planiraju uložiti ____ vlastitih sredstava.

Kvalifikacijski zahtjevi i dostupnost potrebnog osoblja

U drugom dijelu plana proizvodnje opišite kadrovsku popunjenost preduzeća. Posebnu pažnju posvetite administrativnom, inženjerskom i proizvodnom osoblju. Opišite strukturu i sastav odjeljenja, uslove rada, plate i poticaje. Razmotrite razvoj osoblja i obuku (ako je primjenjivo).

Ako s vremenom planirate napraviti promjene u strukturi osoblja kompanije (u pravilu se radi o povećanju osoblja), svakako to navedite u planu proizvodnje: dajte prognoze razvoja kompanije za naredna 2- 3 godine i napišite koji će vam stručnjaci po tom pitanju u budućnosti trebati.

Primjer

Kompanija trenutno zapošljava ___ ljudi. Preduzeće ima sljedeće pododjele/odjele/radne grupe: ____. Administracija uključuje ____. Njihove odgovornosti uključuju upravljanje preduzećem, razvoj ukupne strategije, ____. Proizvodno osoblje uključuje ____. Oni su odgovorni za ____.

Prilikom određivanja plata koristićemo klasifikaciju poslova kompanije/pridržavati se industrijskih standarda/težiti da bude ___% iznad regionalnog prosjeka. Sistem naknada i beneficija će uključivati ​​bonuse, dop zdravstvenog osiguranja pomoć u sticanju obrazovanja i usavršavanja.

U vezi sa proširenjem obima preduzeća u naredne 3 godine, planirano je da se do ovog trenutka zaposli ___ radnika koji rade na nepuno radno vreme/slobodno.

Da li se poslovno planiranje uvijek provodi na inicijativu poduzetnika ili investitora u vezi s otvaranjem novog posla? Nije uvijek. Često se praksa izrade poslovnog plana integriše u opšti kontekst upravljanja raznolikom kompanijom u kontekstu implementacije strategije razvoja. U većini slučajeva to radi posebna jedinica u okviru finansijskog odjela, a ne projektni ured. Izrada plana proizvodnje u poslovnom planu poslovnih jedinica ili čitavog preduzeća je univerzalna oblast planiranja. Razmotrite njegov prošireni kontekst.

Glavni aspekti proizvodnog programa

Potrebno je direktno sagledati razliku u pristupima poslovnom planiranju u slučajevima eksternog poslovnog projekta i internog planiranja aktivnosti poslovnih jedinica. Ciljevi za ove situacije su različiti. To se posebno odnosi na plan proizvodnje. U prvom slučaju, naglasak je na demonstraciji kupcu i investitoru raspoloživosti projekta sa proizvodnim resursima: opremom, kadrom i materijalno-tehničkim resursima. U drugom slučaju, vlasnici preduzeća i generalni menadžment kompanije moraju biti uvjereni da:

• proizvodni program uzima u obzir potrebne zalihe gotovih proizvoda i vjerovatne gubitke;
• kapaciteti se koriste optimalno, uska grla u njima su izvezena;
• otklanjaju se disproporcije internih proizvodnih jedinica;
• efikasna saradnja između strateških poslovnih jedinica (SBU);
• sa stanovišta marginalne analize i plana prodaje, za svaki SEB planira se verifikovana profitabilnost proizvodnje.

S obzirom na gore navedeno, treba imati na umu da je važnost takvog odjeljka kao plana proizvodnje pri integraciji poslovnih projekata u planove diverzificirane kompanije veća nego za zasebno poslovanje. Pod strateškom poslovnom jedinicom predlaže se razumijevanje smjera aktivnosti, koji u finansijskoj strukturi ima karakteristike CFD „profit“ ili „marginal profit“. SEB je nosilac jednog poslovnog proizvoda ili čitavog niza proizvoda. U idealnoj situaciji, SEB, kao dio kompanije, ipak ima karakteristike pravno lice- podružnica.

U svakom slučaju, plan proizvodnje se zasniva na programu prodaje proizvoda i (ili) usluga. A prvi aspekt ovog odjeljka je predviđanje obima proizvodnje, uzimajući u obzir potrebne zalihe gotovih proizvoda i gubitke. Obim proizvodnje radova, usluga, robe određuje se kroz određeni skup indikatora čije su formule date na kraju odjeljka.

1. Obim prodatih proizvoda po planiranim cijenama. Ovaj obim uključuje proizvode koji se isporučuju potrošačima koji ispunjavaju uslove standarda kvaliteta, specifikacije, tehnologije proizvodnje i pripreme za prodaju.
2. Roba i bruto proizvodnja kompanije. Tržišni proizvodi (TP) podrazumijevaju se ne samo kao proizvedeni proizvodi za vanjsku i internu potrošnju, već i radovi, usluge kapitalne i industrijske prirode, poluproizvodi koji se mogu smatrati robom. Bruto proizvodnja, pored robne proizvodnje, uključuje i promjenu u nedovršenoj proizvodnji.
3. Nedovršena proizvodnja. Ovu vrstu treba shvatiti kao nepotpuno proizvedene proizvode koji su u različitim fazama proizvodnog ciklusa i nisu prihvaćeni kao komercijalni proizvodi.
4. Dodata vrijednost, uzeta u obzir u planu proizvodnje kao bruto proizvodnja, ali minus materijalni troškovi.

Formule za izračunavanje planiranih obima prodaje, TP i VP

Pomoćni proračuni obima proizvodnje

Kao što znate, proizvodnja industrijskih proizvoda je najteža vrsta poslovanja za planiranje i organizaciju. To je posebno vidljivo kada je proizvodnja višefazna, zahtjevna više privremene i pomoćne mjere (oprema, alat, itd.). Inovacija proizvoda također ima utjecaj na procese planiranja.

Zamislimo primjer srednjeg proizvodnog poduzeća koje posluje u industriji nafte i plina, međutim, ima nekoliko glavnih i pratećih industrija. Postavimo sebi pitanje: što još treba uzeti u obzir pri razvoju programa za proizvodnju tako složenog proizvoda kao element cjevovoda i odgovarajućih komunikacija? Iako se mnogi proizvodi za kupce nafte i plina izrađuju isključivo po narudžbi, za serijske proizvode u poslovni plan uvijek treba uključiti određenu zalihu proizvoda u skladištu. Osim toga, proizvodnja bez kvarova jednostavno ne može biti.

Pod ukupnim obimom proizvodnje, dakle, treba predvideti zalihu gotovih proizvoda (FP) za brz odgovor na prijave potencijalnih kupaca i rezervu za gubitke. Veličina planiranog GP za rezerve mora biti normalizovana. Stopa rezervi se izračunava na osnovu dostupnih statističkih podataka, usvojene marketinške politike, uzimajući u obzir uslove određenog projekta, stanje tržišta i industrije. Prilikom racioniranja uzimaju se u obzir sezonski faktori i standardi za zamjenu neispravnih proizvoda.

Formula za izračunavanje prilagođenog obima proizvodnje za zalihe HP i gubitke

Pojednostavimo naš primjer na tri robne stavke. Normativne vrijednosti zaliha GP-a se obično formiraju kao postotak od planiranog nivoa prodaje proizvoda. Na isti način se formira standard očekivanih gubitaka (za brak i zamjenu proizvoda pod drugim uvjetima garancije). Ispod je tabela procijenjenih vrijednosti za obim proizvodnje, uzimajući u obzir zalihe i gubitke.

Primjer izračunavanja prilagođene proizvodnje za FP zalihe i otpad

Pored navedenog obima proizvodnje, plan proizvodnje sadrži i detaljne podatke o potrebama za sirovinskom komponentom proizvodnje, poluproizvodima i komponentama. Na osnovu identifikovanih potreba u dinamici poslovnog plana, izrađuje se plan rada sa dobavljačima kako bi se osigurala nabavka komponenti za proizvodni proces.

Pored sastava prometne robe i materijala, goriva i maziva i usluga u oblasti snabdijevanja energijom proizvodnje, značajnu ulogu imaju proizvodni kapaciteti i proizvodni prostori. Prilikom planiranja vrši se optimizacija glavnih parametara korištenja kapaciteta i površina, koja se temelji na normativnim vrijednostima niza ključnih indikatora. Formule za takvo planiranje i optimizaciju su date u nastavku.

Proračunske formule za pripremu "uskih grla" u planiranju "proširenja"
(kliknite za povećanje)

Plan proizvodnje i kapaciteta u interkonekciji

Jedan od elemenata kompetentnog planiranja proizvodnog programa je analiza i računovodstvo u proračunu proizvodnog kapaciteta glavnih i pomoćnih odjela poduzeća (radionica i industrija). Tek nakon toga moguće je osmisliti odnose sa dobavljačima i postići ritam u dolaznim tokovima sirovina, komponenti i opreme. Osim toga, pored pitanja interakcije sa vanjskim partnerima, implementacija programa može biti ozbiljno ograničena saradnjom na farmi ako se pokaže da je sastav kapaciteta duž lanca dodane vrijednosti neuravnotežen.

Ova tačka je važna čak i ako preduzeće ima samo nekoliko proizvodnih lokacija. A ako preduzeće ima 100 ili više radionica (takvi divovi posluju u zemlji, na primjer, u metalurgiji, u automobilskoj industriji), ovaj aspekt planiranja je kritičan. Naravno, prodaja je pokretačka snaga poslovanja. Bez njih proizvodnja je nemoćna da dovede kompaniju do uspeha, ali je plan implementacije vezan za proizvodni potencijal preduzeća, čiji je kriterijum njegov kapacitet.

Zauzvrat, parametar snage se zasniva na tri glavna indikatora.

1. Statički pokazatelj proizvodnog kapaciteta na kraju obračunskog perioda projekta (godine), izračunat bilansnom metodom.
2. Prosječni godišnji proizvodni kapacitet.
3. Koeficijent iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta preduzeća.

Formule za parametre proizvodnog kapaciteta pri planiranju plana proizvodnje

Proizvodne jedinice uključene u glavne poslovne procese ili pomoćne (obavljanje) imaju različit stepen međusobnog povezivanja. Na primjer, objekti, jedinice i oprema pomoćnih radionica ne mogu direktno učestvovati u glavnom lancu vrijednosti. Takve proizvodnje (pilot, specijalizovane oblasti, laboratorije) ne učestvuju u obračunu proizvodnih kapaciteta za potrebe utvrđivanja protoka proizvodnje. Za izračunavanje ovog kriterija planiranja proizvodnje koristi se formula koeficijenta nepredviđenosti, koja je predstavljena vašoj pažnji u nastavku.

Formula za faktor nepredviđenih okolnosti pri izračunavanju proizvodnog kapaciteta

Postoji još jedno važno pitanje koje se obično uvijek postavlja u njegovom proizvodnom aspektu. U pitanju je promjena opreme. Ovdje se kriju značajne mogućnosti povećanja prodaje, na osnovu formirane ili formirane tržišne potražnje za proizvodima. Istovremeno, što se više koristi jedinstvena i skuplja oprema, veća je vjerovatnoća korištenja dvosmjenskog, pa čak i trosmjenskog rada.

Početni investicioni ekonomisti često prave istu grešku. Uzima se u obzir idealizovana verzija koja ne uzima u obzir: potrebu za rezervama GP-a, njegove verovatne gubitke. Osim toga, gubitak radnog vremena zbog razvoja opreme i tehnologije nije uzet u obzir. Nova radna snaga, čak i obučena i certificirana, u početku griješi, dolazi do braka, novoinstalirana oprema pokvari. Sve ove okolnosti moraju biti uključene u plan proizvodnje. Podešavanje parametara snage olakšava takav indikator kao što je omjer pomaka opreme za preduzeće s kontinuiranim proizvodnim procesom.

Formula faktora pomaka za izračunavanje proizvodnog kapaciteta

Naša priča o planu proizvodnje poslovnog plana nivoa operativnog preduzeća privodi se kraju. Opsežno pitanje marginalne analize lokalizovane za svaki proizvod i planiranje aktivnosti u potrazi za optimalnom profitabilnosti za potrebe uspeha projekta ostalo je izvan pažnje. To radi čitava podgrana finansijskog menadžmenta – upravljanje profitom i obrtnim kapitalom. Izražavam svoje uvjerenje u to ovaj blok Teme ćemo pokriti u posebnom članku.

Dotičući se pitanja poslovnog planiranja, ne mogu se osloboditi osjećaja déjà vua, jer se sjećam sovjetskih tehničkih i industrijskih finansijskih planova. Tu je bila škola menadžmenta, ne inferiorna u odnosu na najsavremenije metode poslovnog planiranja. Nedostajao mu je samo tržišni dio, ali je nivo integracije, višefaktorsko sagledavanje nijansi tehnologije, organizacije i ekonomije bio jedan od najboljih u svijetu, iako su proračuni rađeni na današnjim arhaičnim računarima EU klase. Rusku školu poslovnog planiranja sa pozicije najboljih domaćih tradicija treba oživjeti, što će se neminovno dogoditi u narednoj deceniji. Iz nekog razloga, u to nema sumnje.