Eksterno okruženje organizacije: karakteristike, glavni elementi

Trenutno, menadžeri treba da vode računa o uticaju faktora izvan organizacije, jer organizacija, kao otvoreni sistem, zavisi od vanjski svijet u odnosu na nabavku resursa, energije, osoblja, potrošača. Menadžer mora biti u stanju da identifikuje značajne faktore u okruženju koji će uticati na njegovu organizaciju, odabrati metode i metode reagovanja na spoljašnje uticaje. Organizacije su prinuđene da se prilagođavaju okruženju kako bi opstale i ostale efikasne.

Razlikuju se sljedeće glavne karakteristike vanjskog okruženja:

-međusobnu povezanost faktora spoljašnje okruženje - nivo sile kojom promena jednog faktora utiče na druge faktore. Promjena u jednom okolišnom faktoru može uzrokovati promjenu u drugim;

-složenost spoljašnjeg okruženja- broj faktora na koje organizacija treba da odgovori, kao i nivo varijabilnosti svakog faktora;

- mobilnost okoline - brzina kojom se promene dešavaju u okruženju organizacije. Okruženje današnjih organizacija se mijenja sve većom brzinom. Mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. U visoko mobilnom okruženju, organizacija ili odjel mora se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke;

- neizvjesnost eksterno okruženje – odnos između količine informacija o okruženju koje organizacija ima i poverenja u tačnost ovih informacija. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

Prema prirodi uticaja na organizaciju, razlikuje se okruženje direktnog uticaja i okruženje indirektnog uticaja.

Okruženje direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču na aktivnosti organizacije. To uključuje dobavljače, dioničare, radnu snagu, zakone i regulatorne agencije, sindikate, kupce i konkurente.

Ispod okruženje indirektnog uticaja razumiju faktore koji možda nemaju direktan neposredan uticaj na organizaciju, ali utiču na njeno funkcionisanje. Riječ je o faktorima kao što su stanje privrede, naučno-tehnološki napredak, društveno-kulturne i političke promjene, uticaj grupnih interesa i događaji u drugim zemljama koji su značajni za organizaciju. Oni se uzimaju u obzir prilikom izrade strategije organizacije.

Okruženje direktnog uticaja

Dobavljači zadovoljiti potrebe organizacije u raznim resursima. Glavne vrste resursa: materijalni, radni, finansijski, informacioni.

Potrošači kupuju proizvedenu robu ili usluge. U zavisnosti od obima potražnje razlikuju se mali i veliki potrošači.

Državne i opštinske vlasti takođe direktno utiču na organizaciju, pa se stoga odnose na okruženje direktnog uticaja.

Konkurenti može se boriti za razne objekte. Tradicionalno - za tržišta prodaje proizvoda. Trenutno se vodi i borba sa proizvođačima zamjenskih proizvoda, za novac potrošača.

Uticaj države sprovodi kroz zakone i aktivnosti vladine agencije.

Okruženje indirektnog uticaja.

Tehnološki faktor - kao ekološki faktor indirektnog uticaja karakterišu opšti nivo proizvodnih snaga. Ovo je najdinamičniji faktor u ovom okruženju. Nivo i tempo tehnološke promjene u različitim industrijama značajno se razlikuju.

Ekonomski faktor- stanje privrede(t stope inflacije, nezaposlenosti, stope poreza i bankarskih kredita, oblici i razmjeri državne podrške posao itd. direktno utiču na odnos organizacije sa dobavljačima i potrošačima, ponašanje konkurenata). Na primjer, uspostavljanje poreskih olakšica doprinosi prilivu kapitala, a samim tim i olakšava zadovoljenje potreba za finansijskim sredstvima.

Društveni faktor se manifestira u društvenim vrijednostima i stavovima, prioritetima, nacionalnim tradicijama koje utiču na aktivnosti organizacije. U svakoj zemlji postoje ideje o etičkim poslovnim praksama, neophodnim standardima kvaliteta usluga, prihvatljivim nivoima uticaja na životnu sredinu.

Bitan faktor u eksternom okruženju, koji ima sve veći uticaj na međunarodno poslovanje preduzeća, postaje aktivnost međunarodne organizacije (međunarodni faktor) . Najsveobuhvatniji uticaj na ekonomska aktivnost organizacije obezbjeđuju strukture Evropske unije.

pravni, politički, kulturno-istorijski faktori i uslovi.

Glavne vrste podjele menadžerskog rada: suština, sadržaj

Jedan od problema menadžmenta je povećanje efektivnosti rada menadžera. Ovaj problem se rješava prvenstveno na osnovu podjela rada menadžera, odnosno specijalizacije rukovodećih radnika u obavljanju određene vrste aktivnosti, razgraničenje nadležnosti, prava i odgovornosti.

Podjela se zasniva na formiranju grupa menadžerskih radnika koji obavljaju iste funkcije upravljanja (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola). Shodno tome, u upravljačkom aparatu se pojavljuju stručnjaci koji se bave njihovim specifičnim pitanjima.

Strukturna podjela menadžerskog rada zasniva se na takvim karakteristikama upravljanog objekta kao što su organizaciona struktura, obim, obim, industrija, teritorijalne specifičnosti. Zbog raznolikosti faktora koji utiču na strukturnu podelu rada, ona je specifična za svaku organizaciju. Moguće je izdvojiti zajedničke karakteristike vertikalne i horizontalne podjele rada menadžera.

vertikalno podjela rada je izgrađena na dodjeli tri nivoa upravljanja - osnovnog, srednjeg i višeg,

To korijenje trave menadžment uključuje rukovodioce koji u svojoj podređenosti imaju radnike koji uglavnom obavljaju poslove. Oni upravljaju primarnim jedinicama kao što su brigade, smjene, odjeljenja.

Prosječan nivo(40-50% rukovodećeg osoblja) uključuje menadžere odgovorne za napredak proizvodni proces u divizijama. To uključuje rukovodioce sjedišta i funkcionalnih službi upravljačkog aparata kompanije, njenih filijala, odjela, kao i menadžment pomoćnih i uslužnih djelatnosti, ciljnih programa i projekata.

Najviši nivo(3-7%) - uprava preduzeća, koja vrši opšte strateško upravljanje organizacijom, njenim funkcionalnim i proizvodnim i ekonomskim kompleksima.

Na svakom nivou upravljanja predviđen je određeni obim rada na upravljačkim funkcijama. to horizontalna podjela rad menadžera funkcija. Očekuje se dublja podjela prema glavnim podsistemima preduzeća (kadrovi, istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, finansije).

Funkcionalna podjela rada- zasniva se na formiranju grupe zaposlenih koji obavljaju iste funkcije upravljanja (planiranje, organizacija, motivacija, kontrola).

Strukturno razdvajanje- proizilazi iz organizacione strukture, oblasti djelovanja, specifičnosti organizacije.

Tehnološka ili stručna kvalifikacija- uzima u obzir složenost i vrste obavljenog posla. Odrediti menadžere (donošenje odluka, organizacija njihove implementacije), stručnjake (dizajn i razvoj rješenja), zaposlenike (informacijska podrška procesa).

1. Koje karakterne osobine treba da ima takav arhetip menadžera kao „administratora“.
biti društven i biti u stanju da inspiriše ljude na maksimalnu posvećenost
imati analitički um
budite krajnje objektivni i oslanjajte se na činjenice i logiku
metodički rad, predviđanje budućnosti

2. Menadžeri imaju stvarni uticaj na upravljanje po ciljevima.
srednji nivoi
niži nivo
visoki, srednji i niski nivo
vrhunski nivo

3. Kako se nositi sa gomilanjem informacija o problemu
što više informacija to bolje
Previše informacija je jednako loše kao i premalo informacija.
dobijanje maksimalnih informacija o problemu je odgovornost menadžera
Previše informacija je ključ uspjeha

4. Osnovne funkcije upravljanja
planiranje, kontrola
planiranje, organizacija, motivacija, kontrola
organizacija, motivacija
organizacija, motivacija, kontrola

5. Ograničenje upotrebe automatizacije je
ograničenja našeg znanja
nivo kvalifikacije uslužnog osoblja
nemogućnost isključivanja nepredviđenih situacija
tehnička nesavršenost

6. Šta je "Sociotehnički sistem" organizacije sa visokom proizvodnom tehnologijom?
opšta kompjuterizacija proizvodnje
razvoj društvene sfere
profesionalni razvoj zaposlenih
integracija kadrova i tehnologije, delegiranje odgovornosti za konačni rezultat

7. Glavna razlika između otvorenog i zatvorenog sistema je
nedostatak uređene interakcije između pojedinačnih podsistema
prisustvo interakcije pojedinih podsistema sa spoljnim svetom
bliskost elemenata sistema samima sebi
prisustvo interakcije sa spoljnim okruženjem

8. Glavno pravilo u određivanju visine plate je:
zakonski minimalni nivo
fiksna stopa
Konkurentni nivoi plata
apsolutno tačno i objektivno određivanje prirode uloženog rada i njegovo sveobuhvatno i nepristrasno vrednovanje

9. Odredite glavne karakteristike eksternog okruženja za organizaciju
sve navedeno
međupovezanost faktora, složenost
složenost i mobilnost
međusobnu povezanost i neizvjesnost

10. Koja je od sljedećih metoda raspodjele odgovornosti u organizaciji usvojena na funkcionalnoj osnovi?
osnovane filijale preduzeća u pet gradova
formirana odjeljenja za proizvodnju, marketing, kadrove, finansijska pitanja
stvorene su radionice u preduzeću za proizvodnju keksa, cokolade, karamela
stvorena odeljenja u preduzeću, jednaka po broju

11. Na koji tip upravljačke strukture se odnosi sljedeća situacija: „Izgradnja cjevovoda obuhvata niz tehnoloških radnji: pripremne radove, iskop (rovove), zavarivanje (zavarivanje cijevi), izolaciju i polaganje cjevovoda u rov i dr. ? Rukovođenje izradom svake vrste radova povjereno je šefu posebnog građevinskog odjela. Informacije o svakom procesu dolaze do upravnika građevinskog trusta, a od njega do šefa odjela?
matrični sistem upravljanja
funkcionalni sistem upravljanja
linearni sistem upravljanja
nijedan sistem ne odgovara.

12. Od čega se sastoji ekonomski mehanizam upravljanja?
sve navedeno
interni menadžment, upravljanje proizvodnjom
upravljanje osobljem, upravljanje proizvodnjom
upravljanje unutar kompanije, upravljanje osobljem

13. Od navedenih menadžera: 1. CEO i članovi odbora. 2. Rukovodioci nezavisnih tijela. 3. Menadžeri prodavnica. Top menadžment uključuje:
1, 2
2
1, 2, 3
1

14. Šta znači "donijeti odluku"?
iterirati sve moguće alternative
proći kroz nekoliko alternativa koje pružaju najefikasnija rješenja problema
kako bi odabrali moguću alternativu
dati uputstva za sprovođenje određenog plana

15. Linearna organizacija upravljanja nam omogućava da formulišemo upravljačku strukturu, koja je:
fleksibilan
samoregulatorna
stabilan i izdržljiv
sve navedeno

Uvod

1. Karakteristike spoljašnjeg okruženja.
2. Okruženje direktnog i indirektnog uticaja
3. kratak opis preduzeća
4. Analiza eksternog okruženja preduzeća DOO "LMZ - STEMA"

Zaključak

Bibliografija

Uvod.

Određivanje faktora okoline i stepena njihovog uticaja na organizaciju nije igralo značajnu ulogu u ruskom društveno-ekonomskom i političke istorije. To je zato što je u sedam decenija koje su prethodile tekućoj tržišnoj tranziciji, preduzetnička aktivnost bila zabranjena zakonom i potisnuta komunističkom ideologijom.

Općenito, tokom godina SSSR-a to nije trebalo učiniti, jer je naša zemlja bila skoro zatvoreni sistem. Sva preduzeća su radila samo po Državnoj planskoj komisiji, koja je "bačena" odozgo.

Ali sada je ova tema više nego relevantna, jer se nakon prelaska Rusije na tržišne odnose počeo formirati veliki broj preduzeća. A glavni zadatak ovih organizacija bio je da opstanu u ovakvom ambijentu, kakav je kod nas prisutan. Ovo okruženje je postalo vrlo fluidno i nesigurno. A sada, da bi opstale, organizacije moraju obratiti pažnju i uzeti u obzir sve faktore vanjskog okruženja. Ali našim menadžerima i šefovima ruskih kompanija teško je da se nose sa ovim zadatkom. A to se objašnjava činjenicom da istorija modernog preduzetništva i prelazni period ruske ekonomije, u poređenju sa stabilnom situacijom u drugim zemljama (na primjer, SAD), je najkraća.

Trenutno smo počeli da se približavamo problemu opstanka organizacija u spoljnom okruženju i ublažavanju uticaja faktora sredine.

Drugi problem je nedostatak naučni radovi za menadžere usmerene direktno na rusku ekonomiju sa njenim specifičnostima. I tako se naši menadžeri moraju okrenuti radovima stranih kolega.

1. Karakteristike vanjskog okruženja, uloga, značaj.

Pod eksternim okruženjem organizacije podrazumevaju se svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na delatnost određenog preduzeća, a koji imaju ili mogu imati uticaj na njegovo funkcionisanje i stoga zahtevaju donošenje upravljačkih odluka.

Međutim, skup ovih faktora i procjena njihovog uticaja na privrednu aktivnost su različiti, ne samo za autore naučnih publikacija o pitanjima upravljanja, već i za svako preduzeće. Obično, u procesu upravljanja, kompanija sama utvrđuje koji faktori i u kojoj meri mogu uticati na rezultate njenih aktivnosti u sadašnjem periodu i za budućnost, zaključak tekućih istraživanja ili aktuelnih događaja praćen je razvojem specifičnih alata. i metode za donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Štaviše, prije svega se identifikuju i uzimaju u obzir faktori okoline koji utiču na stanje zdravlja. unutrašnje okruženje firme.

Eksterno okruženje organizacije je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A na njih polažu i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće biti u mogućnosti da dobije potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateškog menadžmenta je da obezbedi takvu interakciju organizacije sa okruženjem, koja bi joj omogućila da zadrži svoj potencijal na nivou neophodnom za postizanje ciljeva, a samim tim i omogući dugoročni opstanak.

I tako, da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i sproveo ovu strategiju u praksu, menadžment mora imati dubinsko razumevanje kako unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, tako i spoljašnjeg okruženja, njenog razvoja. trendove i mjesto koje organizacija zauzima u njemu.

Mnogi faktori okoline mogu uticati na organizaciju. Ranije su se menadžeri uglavnom fokusirali na ekonomske i tehničke prilike, ali su promjenjivi stavovi ljudi, društvenih vrijednosti, političkih snaga i područja pravne odgovornosti prisiljavali da prošire spektar vanjskih utjecaja koji zahtijevaju razmatranje.

Glavne karakteristike spoljašnjeg okruženja:

1. Međusobna povezanost faktora: snaga kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore.

2. Složenost: Broj i raznolikost faktora koji utiču na organizaciju na smislen način.

3. Mobilnost: relativna stopa promjena u okruženju.

4. Neizvjesnost: relativna količina informacija o okruženju i povjerenje u njihovu tačnost.

Odnos faktora sredine je nivo sile s kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može promijeniti druge. Na primjer, 1970-ih, pad zaliha nafte, prvenstveno zbog političke strukture i ciljeva drugih zemalja, imao je snažan utjecaj na cjelokupno zdravlje američke ekonomije.

Rast cijena rafiniranih proizvoda doveo je do općeg povećanja cijena svega. Ista promjena bila je katalizator za niz vladinih akcija, kao što su: pokušaji regulacije temperature na javnim mjestima, distribucija goriva, postavljanje standarda za efikasnost goriva, uspostavljanje velikog saveznog projekta za prevazilaženje energetske zavisnosti od drugih zemalja.

Činjenica međusobne povezanosti posebno je značajna za svjetsko tržište, jer se svijet ubrzano pretvara u jedinstveno tržište. Vanjski faktori se više ne mogu posmatrati izolovano, oni su međusobno povezani i brzo se mijenjaju. Stručnjaci su čak uveli pojam „haotične promjene“ (hiperturbulencije) kako bi opisali vanjsko okruženje 80-ih, koje su karakterizirale još brže promjene i jača međupovezanost u odnosu na prethodni period. Ubuduće, tempo promjena će se nastaviti povećavati i opstanak organizacije će biti kritično povezan sa nivoom znanja koji organizacija ima o svom okruženju.

Ispod složenost spoljašnjeg okruženja odnosi se na broj faktora na koje organizacija treba da odgovori i nivo varijabilnosti u svakom faktoru.

Organizacija koja je pod direktnim pritiskom vladinih propisa, ugovaranja sa sindikatima, interesnih grupa, više konkurencije i brzih tehnoloških promjena nalazi se u složenijem okruženju od, na primjer, organizacije koja je zaokupljena akcijama samo nekoliko dobavljača. , nekoliko konkurenata bez sindikata i tehnološke promjene su spore. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koja se brže razvija, biće u težim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče. U manje složenom okruženju potrebna je i manje složena organizaciona struktura, a takve organizacije se moraju nositi i sa malim brojem parametara neophodnih za donošenje odluka.

Mobilnost okoline je stopa po kojoj se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Okruženje modernih organizacija se ubrzano mijenja. Eksterno okruženje je posebno mobilno, na primjer, u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji, dok je u mašinstvu, proizvodnji rezervnih dijelova za automobile, te u konditorskoj industriji stopa promjena znatno niža.
Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. Na primjer, može se suočiti s odjelom za istraživanje i razvoj visoka mobilnost okruženje, a proizvodni odjel je uronjen u okruženje koje se relativno sporo mijenja. S obzirom na složenost poslovanja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njeni odjeli moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koju organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako su informacije oskudne ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego kada postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se vjeruje da su vrlo pouzdane. Ovisnost o mišljenjima stranih stručnjaka ili analitičkim materijalima koji su prezentirani strani jezik pogoršava neizvesnost. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

2. Okruženje direktnog i indirektnog uticaja.

OKRUŽENJE DIREKTNOG UTICAJA.

Karakteristike međusobne povezanosti, složenosti, fluidnosti i neizvjesnosti opisuju i direktne i indirektne faktore utjecaja. Karakteristike životne sredine su različite, ali istovremeno povezane sa njenim faktorima. Ova zavisnost će postati očigledna kada se uzmu u obzir glavni faktori u okruženju direktnog uticaja: dobavljači, zakoni i vladine agencije, potrošači i konkurenti.

1. Dobavljači.

Sa tačke gledišta sistemski pristup organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Zavisnost između organizacije i mreže dobavljača koji obezbjeđuju ulaz navedenih resursa primjer je utjecaja okruženja na poslovanje i uspjeh organizacije.

U nekim slučajevima, sve organizacije u datom regionu posluju sa jednim ili skoro istim dobavljačem. Na primjer, snabdijevanje energijom, kada sve organizacije dobijaju energiju po cijenama koje odredi država. U isto vrijeme, promjene kao što je povećanje cijena će utjecati na organizaciju u mjeri u kojoj troši energiju.

Materijali. Neke organizacije zavise od kontinuiranog protoka materijala. Istovremeno, u nekim regijama, na primjer, u Japanu, moguće je koristiti metode ograničavanja zaliha, tj. firme pretpostavljaju da materijali potrebni za sljedeću fazu proizvodnog procesa moraju biti isporučeni na vrijeme. Takav lanac snabdevanja zahteva izuzetno blisku interakciju između proizvođača i dobavljača. Istovremeno, u drugim regijama može biti potrebno tražiti alternativne dobavljače ili održavati značajnu količinu zaliha. Međutim, zalihe vezuju novac koji se mora potrošiti na materijal i skladištenje. Ovaj odnos između novca i ponude sirovina dobro ilustruje međusobnu povezanost varijabli.

Kapital. Za funkcionisanje i razvoj organizacije potreban je kapital. Potencijalni investitori uključuju banke, savezne programe zajma, dioničare i pojedince koji prihvataju račune kompanije ili kupuju njene obveznice. Što bolje posluje kompanija, veća je njena sposobnost da dobije potreban iznos sredstava.

Radni resursi. Za efikasan rad organizacije, za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, neophodno je obezbijediti kadrove potrebnih specijalnosti i kvalifikacija. Razvoj niza industrija trenutno je sputan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Mnogi sektori kompjuterske industrije mogu poslužiti kao primjer. Mnoge firme su bile prisiljene da traže jeftinu radnu snagu u drugim zemljama.

Glavna briga moderne organizacije je izbor i podrška talentovanih menadžera. U sprovedenim studijama, prilikom rangiranja prema stepenu važnosti niza faktora, rukovodioci firmi su na prvom mestu izdvojili: angažovanje visokokvalifikovanih menadžera najvišeg nivoa menadžmenta i obuku sposobnih menadžera unutar firme. . Činjenica da se pokazalo da je razvoj menadžerskih vještina važniji od profita, usluge kupcima i isplate prihvatljivih dividendi dioničarima, jasan znak važnost priliva ove kategorije radnih resursa u organizaciju.

2. Zakoni i državni organi.

Zakoni o radu, mnogi drugi zakoni i vladine agencije utiču na organizaciju. U pretežno privatnoj ekonomiji, interakcija između
kupci i prodavci svakog inputa i svakog izlaza podliježu brojnim zakonskim ograničenjima. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o pojedinačnom preduzeću, kompaniji, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoj posao i koje poreze mora da plaća.

Stanje zakonodavstva često karakteriše ne samo njegova složenost, već i mobilnost, a ponekad čak i neizvjesnost. Kodeksi zakona o bezbednosti i zdravlju na radu, zaštiti okruženje, zaštita potrošača, finansijska zaštita itd. Istovremeno, količina posla potrebnog za praćenje i usklađenost sa važećim zakonodavstvom se stalno povećava.

Državni organi. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i lokalnih zakona, već i zahtjeva vlasti državna regulativa. Ova tijela obezbjeđuju provođenje zakona u svojim oblastima nadležnosti, kao i uvode svoje zahtjeve, često sa zakonskom snagom.

Zakonodavstvo lokalnih samouprava. Propisi lokalne samouprave takođe komplikuju stvari. lokalne vlasti vlade zahtijevaju od preduzeća da pribave licence, ograniče njihov izbor gdje će poslovati, nametnu poreze preduzećima i, na primjer, u slučaju energije, telefonskih sistema i osiguranja, određuju cijene. Neki lokalni zakoni modificiraju savezne propise. Organizacija koja posluje u desetinama subjekata federacije i desetinama stranih država suočena je sa složenim i raznolikim sistemom lokalnih institucija.

3. Potrošači.

Poznati stručnjak za menadžment Peter F. Drucker tvrdi da je jedina prava svrha poslovanja stvaranje kupca. To podrazumijeva da sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da nađe potrošača rezultata svojih aktivnosti i zadovolji svoje potrebe. Važnost potrošača za poslovanje je jasna. Međutim, neprofitna i državne organizacije takođe imaju potrošače u tom smislu. Dakle, vlada države i njen aparat postoje samo da bi služili potrebama građana. Da su građani potrošači i da zaslužuju da budu tretirani, nažalost, ponekad nije očigledno u svakodnevnom ophođenju sa državnom birokratijom, ali se tokom izbornih kampanja građani doživljavaju kao potrošači koje treba „kupiti“.

Kupci, odlučujući koju robu i usluge žele i po kojoj cijeni, za organizaciju određuju gotovo sve što se tiče rezultata njenog djelovanja. Dakle, potreba za zadovoljenjem potreba kupaca utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radnih resursa. Uticaj potrošača na unutrašnje varijable strukture može biti prilično značajan.

4. Konkurenti

Konkurenti su najvažniji faktorčiji se uticaj ne može osporiti. Menadžment svakog preduzeća je svestan da ako se potrebe potrošača ne zadovoljavaju efikasno kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo trajati. U mnogim slučajevima, konkurenti, a ne potrošači, određuju kakav se učinak može prodati i koja cijena se može tražiti.
Važno je shvatiti da potrošači nisu jedini predmet konkurencije za organizacije. Organizacije se također mogu nadmetati za rad, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Odgovor na konkurenciju zavisi od unutrašnji faktori, kao uslovi rada, plate i priroda odnosa rukovodilaca sa podređenim.

OKRUŽENJE INDIREKTNOG UTICAJA.

Indirektni faktori okoline obično ne utiču na poslovanje organizacija tako značajno kao direktni faktori okoline. Međutim, menadžment bi ih trebao uzeti u obzir. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Menadžment je često primoran da se oslanja na pretpostavke o takvom okruženju, zasnovane na nepotpunim informacijama, u pokušaju da predvidi moguće posljedice za organizaciju.

Glavni ekološki faktori indirektnog uticaja su: tehnologija, stanje privrede, socio-kulturni i politički faktori, kao i odnosi sa lokalnim menadžment organizacijama.

1. Tehnologija.

Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velikog značaja. (Treba uzeti u obzir vrlo široko tumačenje pojma tehnologija, koje se odnosi i na procese, i metode i tehnike za obavljanje bilo koje proizvodne, uslužne, pa i kreativne aktivnosti.) Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi. proizvedene i prodate, stopu zastarjelosti proizvoda, način na koji se informacije mogu prikupiti, pohraniti i distribuirati i kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije.

Stopa tehnoloških promjena je značajno porasla posljednjih decenija. Od velikih tehnoloških inovacija koje su duboko uticale na čitavo društvo i koje su imale snažan uticaj na određene organizacije mogu se izdvojiti kompjuterske, laserske, mikrotalasne, poluprovodničke tehnologije, integrisane komunikacione linije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearne energije, dobijanje sintetičkih goriva i prehrambenih proizvoda, genetski inženjering itd. Poznati sociolog Daniel Bell smatra da će se tehnologija minijaturizacije smatrati najvrednijom inovacijom u budućnosti.

Očigledno je da organizacije koje se direktno bave tehnologijom visokog nivoa, preduzećima sa intenzivnim znanjem, moraju biti u stanju da brzo odgovore na nova dešavanja i same predlože inovacije. Istovremeno, danas sve organizacije, da bi ostale konkurentne, moraju ići ukorak sa onim kretanjima od kojih zavisi efikasnost njihovih aktivnosti.

2. Stanje privrede.

Menadžment takođe mora biti u stanju da proceni kako će opšte promene u stanju privrede uticati na poslovanje organizacije. Stanje svjetske ekonomije utječe na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Na primjer, ako se predviđa inflacija, menadžment može povećati zalihe resursa i pregovarati s radnicima o fiksnim plaćama kako bi smanjio troškove. Može se odlučiti i za kredit, jer će novac vrijediti manje kada otplate dospijevaju.

Stanje privrede može u velikoj meri uticati na sposobnost organizacije da dođe do kapitala, jer kada se ekonomska situacija pogorša, banke pooštravaju uslove za dobijanje kredita i povećavaju kamatne stope. Također, smanjenjem poreza dolazi do povećanja iznosa novca koji ljudi mogu potrošiti u nebitne svrhe i time doprinijeti razvoju poslovanja.

Određena promjena u ekonomskom stanju može imati pozitivan utjecaj na neke organizacije, a negativan na druge. Organizacije koje posluju u mnogim zemljama često smatraju da im je stanje ekonomije posebno izazovno i važno. Dakle, fluktuacije dolara u odnosu na valute drugih zemalja mogu uzrokovati trenutno bogaćenje ili osiromašenje kompanije.

3. sociokulturni faktori.

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, na organizaciju utiču sociokulturni faktori, a pre svega životne vrednosti, tradicije, stavovi. Tako se, na primjer, u sistemu vrijednosti američkog društva, davanje mita radi dobijanja unosnog ugovora ili političke koristi, širenje glasina koje diskredituju konkurenta smatraju neetičkim i nemoralnim radnjama, čak i kada se ne mogu smatrati nezakonitim. Međutim, u nekim drugim zemljama ova se praksa može smatrati sasvim normalnom.

Na osnovu posebnih studija pokazalo se da se mijenjaju i vrijednosne orijentacije radnika. Generalno, relativno mladi radnici žele više samostalnosti i društvene interakcije na poslu. Mnogi radnici i zaposleni teže poslu koji zahtijeva veću fleksibilnost, sadrži više sadržaja, ne zadire u slobodu i budi samopoštovanje u čovjeku. Mnogi savremeni radnici ne vjeruju da će cijeli svoj radni vijek provesti u jednoj organizaciji. Ovi stavovi postaju posebno važni za menadžere u odnosu na njihovu glavnu funkciju – motivisanje ljudi, vodeći računa o ciljevima organizacije. Ovi faktori su doveli do pojave pošte javna pitanja korporacije.
Sociokulturni faktori utiču i na proizvode ili usluge koji su rezultat aktivnosti kompanije. dobar primjer može poslužiti kao proizvodnja odjeće. Drugi primjer je strast prema nuklearnoj energiji, koja je imala dramatičan negativan utjecaj na mnoge firme povezane s njom.

Sociokulturni faktori takođe utiču na to kako organizacije vode svoje poslovanje. Na primjer, javno mnjenje može izvršiti pritisak na firmu koja ima veze sa društveno neodobrenim organizacijama, grupama i možda državama. Svakodnevna praksa radnji ovisi o percepciji potrošača o kvalitetnoj usluzi. maloprodaja i restoranima. Rezultat sociokulturnog uticaja na organizacije je sve veći fokus na društvenu odgovornost.

Prema R. Jonesu, bivši predsednik GE odbori, organizacije moraju biti u stanju da predvide promenu društvenih očekivanja i da im služe efikasnije od konkurencije. A to znači da se sama korporacija mora promijeniti, svjesno se transformirajući u organizaciju prilagođenu novom okruženju.

4. politički faktori.

Određeni aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere. Jedan od njih je položaj uprave, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Ova pozicija utiče na vladine akcije kao što su oporezivanje dohotka, uspostavljanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih dažbina, zahtjevi za radnu praksu, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, standardi za sigurnost, čistoća okoliša, kontrola cijena i plate itd.

Drugi element političkog okruženja su posebne interesne grupe i lobisti. Sve institucije državne regulative su objekti pažnje lobističkih grupa koje predstavljaju organizacije na koje utiču odluke ovih institucija.

Od velike važnosti za kompanije koje posluju ili tržišta u drugim zemljama je faktor političke stabilnosti. Za stranog investitora, ili za izvoz proizvoda, političke promjene mogu dovesti do ograničenja imovinskih prava za strance (ili čak nacionalizacije) ili nametanja posebnih carina na uvoz. Platni bilans ili problemi sa servisiranjem vanjskog duga mogu otežati primanje novca izvezenog kao profita. S druge strane, politika se može promijeniti u korist investitora kada postoji potreba za prilivom kapitala iz inostranstva. Uspostavljanje diplomatskih odnosa može otvoriti put ka novim tržištima.

5. Odnosi sa lokalnim stanovništvom.

Za svaku organizaciju, kao faktor u okruženju indirektnog uticaja, od najveće važnosti je stav lokalnog stanovništva, društvenog okruženja u kojem organizacija posluje. Organizacije moraju uložiti zajednički napor da održe dobri odnosi sa lokalnom zajednicom. Ovi napori mogu biti u obliku finansiranja škola i javne organizacije, dobrotvorne aktivnosti, podrška mladim talentima itd.

Međunarodni faktori

Eksterno okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnom nivou je drugačije povećana složenost. To je zbog jedinstvenog skupa faktora koji karakterišu svaku zemlju. Ekonomija, kultura, kvantitet i kvalitet rada i materijalna sredstva, zakoni, institucije vlasti, politička stabilnost, stepen tehnološkog razvoja se razlikuju različite zemlje. U izvršavanju funkcija planiranja, organizovanja, stimulisanja i kontrole ove razlike se moraju uzeti u obzir.

Takođe treba uzeti u obzir međunarodne faktore:

Promjene deviznih kurseva;

Političke odluke zemalja investitora;

Odluke koje donose međunarodni karteli

3. Kratak opis preduzeća.

Lysva metalurški kombinat jedno je od najstarijih uralskih preduzeća. Osnovana i nazvana 1785. godine "Lysvensky visoka peć i molotovyj Njegova Ekselencija knez Boris Grigorijevič Šahovski, njegova supruga princeza Varvara Aleksandrovna biljka."

U istoriji fabrike postoje vekovne tradicije kvaliteta i izrade. U 19. veku, lim sa korporativnim pečatom vlasnika preduzeća - mitskog jednoroga - bio je veoma popularan na svetskom tržištu.

1990. godine pogon je uzeo u zakup radni kolektiv od države. Godine 1992. iznajmljena fabrika je privatizovana u Otvoreno akcionarsko društvo "Akcionarska kampanja Lysva metalurški kombinat" sa 7.303 zaposlenih, ujedinjujući 26 pravno nezavisnih podružnica i filijala (prema podacima iz 1998. godine), fabrika je trenutno u procesu restrukturiranja , zavisna i zavisna društva ponovo se spajaju u Matično preduzeće.

OOO LMZ-STEMA je jedno od podružnica akcionarskog društva. Povijest nastanka proizvodnje emajliranog posuđa - prvog poduzeća u Rusiji za emajliranje proizvoda od tankog čeličnog lima, traje od 1913. godine. Tokom svog postojanja, kompanija se razvijala i usavršavala.

Trenutno, LMZ-STEMA doo je jedan od najvećih domaćih proizvođača čeličnog emajliranog posuđa, kao i proizvođač i razvijač silikatnih emajla za premazivanje metalnih površina, frita za proizvodnju keramike, aluminijuma i proizvoda od livenog gvožđa. Od početka 1990-ih, kompanija je ovladala proizvodnjom emajliranih čeličnih sudopera i učionica na bazi emajliranih čeličnih limova.

Svrha aktivnosti kompanije je ostvarivanje profita i povećanje neto imovine društvo.

Lokacija: 618900, Rusija, Perm region, Lysva, ul. Metalistov, 1

Prosječan broj zaposlenih - 1614 ljudi; uključujući inženjerske i tehničke radnike - 167 ljudi.

Kompanija ima pozitivno iskustvo rad na nabavci učioničke table za potrebe obrazovnih ustanova. Više od 27.000 ormara u mnogim gradovima Rusije opremljeno je pločama proizvođača LMZ-STEMA LLC.

Učionička tabla, proizvođača LMZ-STEMA doo, sa radnim površinama od tankolimovanih valjanih proizvoda sa staklenim emajlom premazanim prema njihovim tehničke specifikacije u skladu je sa zahtjevima GOST 20064-86 "Čarske ploče" i SANPiN.

Površina ploče ima poboljšane performanse:

• lakoća pisanja kredom, pisanje se lako briše, što omogućava održavanje ploča čistima bez puno napora;
• mogućnost pisanja markerom (po površini bijele boje), koji omogućava upotrebu tabli u nastavi računara;
• kontrast i jasnoća slike;
• mogućnost upotrebe magnetnog pričvršćivanja nastavnih sredstava;
• otpornost na mrlje;
• praktički neograničen vijek trajanja, tk. otporan na habanje

Visok kvalitet, izdržljiv a higijenu proizvoda potvrđuje ROSTEST - Moskva. LLC "LMZ-STEMA" na Sveruskom takmičenju "Djeca - samo najbolji!" dodjeljuje se za visok kvalitet rada učionice (školskog) odbora sa pravom označavanja proizvoda zlatni znak kvaliteta "Djeca - najbolja". Na takmičenju „Sve-ruski brend (III milenijum). Znak kvaliteta 21. vijeka, Moskva, dodijeljena učionica Zlatni znak kvaliteta.

4. Analiza eksternog okruženja preduzeća DOO "LMZ - STEMA".

1. 1. Faktori okoline koji utiču na formiranje tržišta.

(u % do odgovarajućeg perioda)

2. Karakteristike tržišta.

Tržište školskih ploča okarakterizirano je kao stalno rastuće. Godišnji rast tržišta u 2004. godini iznosio je 5%, kapacitet tržišta ploča 144.000 komada, udio OOO LMZ-STEMA 4,4%. Godišnji porast prosječnih tržišnih cijena iznosi 7%.

Prognoza za 2005. godinu godina: rast tržišta učionica - 1,5%. Kapacitet tržišta - 146.200 komada, rast prosečnih tržišnih cena - 7%.

Raspodjela tržišnih udjela u 2004. godini:

Prognoza udjela u 2005. godini LMZ-STEMA doo na tržištu učionica 4,5%

3. Segmentacija tržišta.

4. Karakteristike konkurentskog okruženja.

Proizvođači tabli za učionice u Rusiji:

1. PF "Svetoch +", Samara;
2. NPO Rosmetall, Samara;
3. Federalno državno jedinstveno preduzeće "Tehnika i tehnologija", Jekaterinburg;
4. OOO LMZ-STEMA, Lysva;
5. NTZEP doo, Nižnji Tagil;
6. OOO "Linders DSK", Moskva;
7. Vital PK doo, Moskva;
8. Potok doo, Ufa;
9. NIFTI, Krasnojarsk;
10. AD "Siblitmash", Novosibirsk;
11. Regionalni centar za nabavku institucija javnog obrazovanja, Vladivostok;
12. Arsenal GRAU MO RF, Saransk;
13. DOO "Emal", Magnitogorsk.

Glavni konkurenti.

DOO PF "Svetoch +", Samara. Kompanija je osnovana 1993. godine, 2004. godine broj zaposlenih je dostigao 260 ljudi, proizvodna površina je 12000 m 2 . Kompanija proizvodi do 300 artikala školskog namještaja i učionica. Ima razvijenu mrežu klijenata, uključujući mrežu dilera (2004. godine broj klijenata je dostigao 1.275) u 74 regiona Rusije, Uzbekistana, Kazahstana i Tadžikistana. Prosječna mjesečna prodaja emajliranih ploča iznosi oko 3.000 komada. Maksimalno učestvuje na tenderima za nabavku školske opreme. Za proizvodnju ploča koristi čelične emajlirane blanke proizvođača LMZ-STEMA doo, a LMZ-STEMA doo isporučuje komponente za gramofone i djelimično za dvorane.

NPO Rosmetall, Samara, preduzeće je osnovano 1990. godine za proizvodnju školskog nameštaja i učioničke table na bazi emajliranih limova i plutenih materijala. U proizvodnji ploča na bazi emajliranog lima, emajliranog čeličnog blanka proizvođača LLC Emal, Magnitogorsk, LLC VIZ, Jekaterinburg, LLC NTZEP, N. Tagil, LLC LMZ-STEMA, kao i za proizvodnju dimenzijskih ploča, a koristi se lim belgijske proizvodnje. Prosječni mjesečni obim prodaje učionica je oko 3.000 komada, uključujući do 2.000 komada od emajliranog lima. Kompanija ima dilersku mrežu u Rusiji, na Daleki istok, Baltičke države, Kazahstan, učestvuje na tenderima u različitim gradovima.

Vital PK doo, Skladište se nalazi u Moskvi, preduzeće se pojavilo na tržištu relativno nedavno, glavna delatnost je proizvodnja školskog i kancelarijskog nameštaja. Trenutno se, pored namještaja, učioničke ploče proizvode na bazi čeličnog emajliranog lima kupljenog od domaćih proizvođača. Na tržištu Moskve i Centralnog regiona, vodi dedampinšku politiku razvoja, daje popust na daske od obima: 3 ploče - 1%; 5 ploča - 2%; 7 ploča - 4%; od 11 komada i više - 5%. Isporuku i montažu u regionima Moskve, Moskve, Jaroslavlja, Vladimira, Rjazanja, Tule, Smolenska vrši besplatno, pod uslovom da samoisporuka proizvoda daje dodatni popust - 3%. Prema konkurenciji, procenjena mesečna prodaja učioničke table je 1000 - 1300 komada.

OOO Linders DSK, Moskva grad , preduzeće za proizvodnju nameštaja za kancelarije i obrazovne ustanove, učioničke table, opremljeno uvoznom opremom. Ima široku paletu proizvoda, predstavništvo u Bjelorusiji. Prema konkurenciji, procenjena mesečna prodaja učioničke table je 500 - 700 komada.

* - prosječna cijena, obim prodaje - sa PDV-om

Analiza cijena

Poskupljenje je došlo u februaru (CJSC "Emalposuda", reorganizovano u DOO "Leader", N-Tagil; DOO "LMZ-STEMA"; DOO "Emal", Magnitogorsk); u maju-junu (OOO "Linders DSK", Moskva; LLC "Leader"; LLC PF "Svetoch +", NPO "Rosmetall", Samara); u oktobru-novembru (DOO PF "Svetoch +"; NPO "Rosmetal", Samara). Poređenje cena: cene LMZ-STEMA doo razlikovale su se od cena PF "Svetoch +" u proseku za (-4; +3%); NPO Rosmetall: (+1; +12%); Linders DSK doo: (+ 9; + 12%); Lider doo: (-16; - 5%).

Na tržištu ploča uglavnom postoje jednokratne narudžbe za proizvode, oživljavanje prodaje događa se u kolovozu-septembru, vrhunac pada potražnje pada na maj-juli. Generalno, situacija je ostala stabilna tokom godine, nije bilo značajnijih promjena na tržištu ploča.

5. Položaj DOO "LMZ-STEMA" na tržištu učioničke table

Regionalna distribucija razredne table .

(dinamika regionalne distribucije prikazana je u prilogu).

Analiza dinamike regionalne distribucije prodaje školskih ploča za 2003-2004. pokazuje da najveći dio obima prodaje pada na Volški federalni okrug.

1. Zadržati poziciju preduzeća u prodaji učionica u Povolškom federalnom okrugu, ojačati svoje pozicije u Dalekoistočnom federalnom okrugu i Južnom federalnom okrugu, zbog povećane promocije proizvoda, održavanja konkurentnog nivoa cijena, poboljšanja potrošačkih svojstava proizvoda, pružanje dodatnih usluga (srodni proizvodi, dostava).

Dinamika prodaje za 4 godine.

6. Funkcionalne strategije po grupama proizvoda

Da bi se postigao cilj: zauzeti ravnopravan položaj sa firmom "Svetoch+", kompanija mora slijediti strategiju diferencijacije

Robna strategija

Osiguranje tehnološkog kvaliteta u skladu sa tehničkim specifikacijama i zahtjevima potrošača: Segment #1; 2; 3

strategija cijena

Segment #1; 2 Cena je na nivou cena glavnih konkurenata DOO "Svetoch +", NPO "Rosmetal", DOO "Vital PK" koristeći količinske popuste.

Segment #3 Povećanje cijene stvaranjem dodatnih potrošačkih svojstava tržišne novine prema zahtjevima potrošača.

strategija distribucije

Povećati efikasnost marketinških aktivnosti, korišćenjem marketinških komunikacija u smislu razvoja distributivnih kanala (sistem za stimulisanje kanala prodaje; organizovanje dilerskog sistema; mreža skladišta, mreža posrednika u prodaji u velikim centrima);

Segment #1; 3 Kupci na veliko, krajnji korisnici

Segment #2 Kupci na veliko, krajnji korisnici, Regionalne (gradske) obrazovne ustanove

Učešće na tenderima za nabavku školske opreme.

Strategije geografske distribucije:

Zadržati poziciju LLC u prodaji učionica u Povolškom federalnom okrugu, ojačati svoje pozicije u Dalekoistočnom federalnom okrugu i Južnom federalnom okrugu, zbog povećane promocije proizvoda, održavanja konkurentnog nivoa cijena, poboljšanja potrošačkih svojstava proizvodi, pružanje dodatnih usluga (srodni proizvodi, dostava).

strategija promocije

1. 6. Program mjera za postizanje postavljenih ciljeva.

Zaključak.

Analiza eksternog okruženja je veoma važna za razvoj strategije organizacije i veoma složen proces koji zahteva uticajno praćenje u procesnom okruženju, procenu faktora i uspostavljanje veze između faktora i tih snaga i slabosti, kao i mogućnosti i pretnji koje su sadržane. u spoljašnjem okruženju.

Svi faktori životne sredine su u stanju snažnog međusobnog uticaja. Promjena jednog od faktora nužno dovodi do promjene drugih faktora. Stoga njihovo proučavanje i analizu ne treba vršiti odvojeno, već sistematski, prateći ne samo stvarne promjene jednog faktora, već i uslov kako će te promjene uticati na druge faktore.

Takođe, stepen uticaja pojedinih faktora na različite organizacije je različit. Konkretno, stepen uticaja se manifestuje različito u zavisnosti od veličine organizacije i delatnosti. Pored toga, organizacija treba da napravi listu onih eksternih faktora koji su potencijalni posetioci pretnji organizaciji. Takođe je potrebno imati listu onih eksternih faktora čije promene se mogu otvoriti dodatne funkcije za organizaciju.

Da bi organizacija efikasno proučavala stanje faktora, potrebno je kreirati poseban sistem za praćenje eksternog okruženja. Ovaj sistem treba vršiti kako posebna zapažanja vezana za neke posebne događaje, tako i redovna zapažanja stanja vanjskih faktora važnih za organizaciju.

Očigledno, bez poznavanja okruženja, organizacija neće moći da postoji. Međutim, ne pluta u okolini, kao čamac koji nema kormilo, vesla i jedra. Organizacija proučava okruženje kako bi osigurala svoj uspješan napredak ka svojim ciljevima.

1. Sudjelovati ili prisustvovati izložbama školske opreme;
2. Šaljite komercijalne ponude i promotivne brošure odjelima za obrazovanje, univerzitetima, fakultetima i privatnim gimnazijama;
3. Preko predstavništava kompanije u lokalnim i regionalnim vlastima lobirati interese svojih proizvođača da ograniče kanale distribucije konkurenata u Permskom regionu;
4. Ograničiti prodajna tržišta glavnog konkurenta "Svetoch +" u regionu Urala na osnovu ugovornih odnosa;
5. U uslovima zavisnosti od dobavljača komponentnih materijala, razmotrite mogućnost vlastita proizvodnja profili, uglovi, tacni, gramofoni itd.
6. Stvoriti dilersku mrežu kroz aktivnosti promocije prodaje;
7. Proširiti proizvodni asortiman tabla za učionice kupovinom i upotrebom uvoznih profila, povećanjem veličina i modifikacijama, kao i uvođenjem opreme za laserski obložene table;
8. Da biste poboljšali uslugu, kupujte i ponudite potrošačima proizvode koji se odnose na: magnetna dugmad, kredu, lampu za osvetljenje table itd.
9. Dostava u regiji Perm je besplatna.

Bibliografija.

1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. M. 1998.
2. Kuznjecov Yu.V., Podlesnykh V.N. Osnove menadžmenta: Udžbenik. SPb. 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. M.1999.
4. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. M.1998.
5. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Banke i berze, UNITI, 1995.
6. Upravljanje organizacijom. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. i drugi - M.: INFRA-M. - 1996.
7. Ladanov I.D. "Praktični menadžment", M. 1995
8. Weil P. "Umjetnost upravljanja", M. Jurist, 1994
9. A.V. Molodčik "Menadžment (strategija, struktura, kadrovi)", Moskva: Izdavačka kuća Visoke škole ekonomije, 1997.

KONCEPT "EKSTERNO OKRUŽENJE ORGANIZACIJE"

Karakteristike spoljašnjeg okruženja

Izrada strategije djelovanja bilo koje organizacije – komercijalne, javne, općinske – počinje analizom vanjskog okruženja. Uspješnost svih ostalih aktivnosti strateškog planiranja i implementacije strategije ovisi o tome koliko se to ispravno provodi.

Eksterno okruženje su oni faktori koji su izvan organizacije i mogu uticati na nju. Eksterno okruženje u kojem organizacije moraju da rade je u stalnom pokretu, podložno promenama. Ukusi potrošača se mijenjaju, tržišni kurs rublje prema drugim valutama, uvode se novi zakoni i porezi, mijenjaju se tržišne strukture, nove tehnologije revolucioniraju proizvodne procese i mnogi drugi faktori djeluju. Sposobnost organizacije da reaguje i nosi se s tim promjenama u vanjskom okruženju jedna je od najvažnijih komponenti njenog uspjeha. Istovremeno, ova sposobnost je uslov za sprovođenje planiranih strateških promena.

Organizaciono okruženje je podeljeno na dva dela. Prvi dio – „blisko“ okruženje – direktno utiče na organizaciju, povećava ili smanjuje efikasnost njenog rada, donosi ili odlaže postizanje njenih ciljeva. Obično uključuje kupce, dobavljače, konkurente, vladine i lokalne propise, sindikate i trgovinska udruženja. Organizacija je u bliskoj interakciji sa ovim delom svog okruženja, a menadžeri pokušavaju da upravljaju njenim parametrima, utiču na „blisko“ okruženje kako bi ih promenili u pravcu koji je povoljan za organizaciju.

Drugi dio – „daleko“ okruženje – uključuje sve one faktore koji mogu uticati na organizaciju, ali ne direktno, već indirektno. To su, na primjer, makroekonomski faktori, zakonski zahtjevi, promjene državne ili regionalne politike, društvene i kulturne karakteristike. Uticaj ovih faktora na organizaciju je teže identifikovati i proučavati, ali se ne može zanemariti, jer oni često određuju trendove koji će na kraju uticati na „blisko“ organizaciono okruženje. Menadžeri ne mogu kontrolisati parametre „dalekog“ okruženja, ali moraju pratiti njihove trendove i uzeti ih u obzir u svojim planovima.

Postoje glavne karakteristike spoljašnjeg okruženja:

1) Odnos faktora sredine je nivo sile kojom promena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može promijeniti druge. Činjenica međusobne povezanosti posebno je značajna za svjetsko tržište, jer svijet ubrzano postaje jedinstveno tržište. Vanjski faktori se više ne mogu posmatrati izolovano, oni su međusobno povezani i brzo se mijenjaju. Ubuduće, tempo promjena će se nastaviti povećavati i opstanak organizacije će biti kritično povezan sa nivoom znanja koji organizacija ima o svom okruženju.

2) složenost spoljašnjeg okruženja. Ova karakteristika se odnosi na broj faktora na koje je organizacija dužna da odgovori, kao i na nivo varijabilnosti svakog faktora. Organizacija koja je pod direktnim pritiskom vladinih propisa, ugovaranja sa sindikatima, interesnih grupa, više konkurencije i brzih tehnoloških promjena nalazi se u složenijem okruženju od, na primjer, organizacije koja je zaokupljena akcijama samo nekoliko dobavljača. , nekoliko konkurenata bez sindikata i tehnološke promjene su spore. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koja se brže razvija, biće u težim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče. U manje složenom okruženju potrebna je i manje složena organizaciona struktura, a takve organizacije se moraju nositi i sa malim brojem parametara neophodnih za donošenje odluka.

3) mobilnost okruženja je brzina kojom se dešavaju promene u okruženju organizacije. Okruženje današnjih organizacija se mijenja sve većom brzinom. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. Na primjer, odjel za istraživanje i razvoj može biti suočen sa vrlo fluidnim okruženjem, dok odjel proizvodnje može biti uronjen u okruženje koje se relativno sporo mijenja. S obzirom na brzinu funkcionisanja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njeni odjeli moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

4) Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koje organizacija posjeduje o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako su informacije oskudne ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego kada postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se vjeruje da su vrlo pouzdane. Ovisnost o mišljenjima stranih eksperata ili analitičkih materijala predstavljenih na stranom jeziku povećava nesigurnost. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Uvod

1 . Definicija pojma "eksterno okruženje organizacije"

2 . Karakteristike spoljašnjeg okruženja

3 . Značaj faktora životne sredine

Zaključak

Bibliografija

ATdirigovanje

Svaka organizacija postoji i funkcioniše u sprezi sa mnogim faktorima. Ovi faktori utiču na organizaciju na različite načine i imaju značajan uticaj na sposobnosti organizacije, njene izglede i strategiju. Ukupnost faktora interakcije se u menadžmentu posmatra kao okruženje organizacije.

Problem odnosa organizacije i okruženja u nauci prvi put je počeo da se razmatra u radovima A. Bogdanova i L. fon Bertalanfija u prvoj polovini 20. veka. Međutim, u menadžmentu je značaj eksternog okruženja za organizacije shvatio tek 1950-ih godina, u kontekstu sve veće dinamike njegovih faktora i rastuće krize u privredi. Ovo je poslužilo kao polazište za intenzivnu upotrebu sistematskog pristupa u teoriji i praksi menadžmenta, sa čijeg stanovišta se svaka organizacija počela posmatrati kao integritet koji se sastoji od međusobno povezanih delova, koji su opet upleteni u veze sa spoljnim svetom. . Dalji razvoj Ovaj koncept je doveo do pojave situacionog pristupa, prema kojem izbor metode upravljanja zavisi od konkretne situacije koju u velikoj meri karakterišu određene eksterne varijable.

Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A na njih polažu i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće biti u mogućnosti da dobije potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateškog menadžmenta je da obezbedi takvu interakciju organizacije sa okruženjem koja bi joj omogućila da zadrži svoj potencijal na nivou neophodnom za postizanje ciljeva, a samim tim i omogući dugoročni opstanak.

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i sproveo ovu strategiju u praksu, menadžment mora imati dubinsko razumevanje ne samo unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, već i spoljašnjeg okruženja, njenog razvoja. trendove i mjesto koje organizacija zauzima u njemu. Istovremeno se proučava vanjsko okruženje strateško upravljanje prvenstveno kako bi se otkrile one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva i njihovom kasnijem ostvarivanju.

U početku se eksterno okruženje organizacije smatralo datim uslovima delovanja, van kontrole menadžmenta. Trenutno je prioritet stanovište da, da bi opstala i razvijala se u savremenim uslovima, svaka organizacija mora ne samo da se prilagođava spoljašnjem okruženju prilagođavajući svoju unutrašnju strukturu i ponašanje na tržištu. Mora aktivno da oblikuje spoljne uslove svog delovanja, konstantno identifikujući pretnje i potencijalne prilike u spoljašnjem okruženju.

Svrha ovoga kontrolni rad- otkrivaju pojam i značaj faktora eksternog okruženja organizacije.

Zadaci kontrolnog rada:

1. Proširiti pojam „spoljnog okruženja organizacije“.

2. Opišite karakteristike vanjskog okruženja.

3. Opišite značaj faktora eksternog okruženja organizacije.

1 . Definicija pojma "eksterno okruženje organizacije"

U teoriji menadžmenta postoji nešto kao "poslovno okruženje", koje se odnosi na prisustvo uslova i faktora koji utiču na funkcionisanje organizacije i zahtevaju prihvatanje ili prilagođavanje njima. Okruženje svake organizacije obično se smatra da se sastoji od dvije sfere: interne i eksterne.

Eksterno okruženje je skup aktivnih poslovnih subjekata, ekonomskih, društvenih i prirodni uslovi, nacionalni i međudržavni institucionalne strukture i drugi spoljni uslovi i faktori koji deluju u okruženju preduzeća i utiču na različite oblasti njegove delatnosti. Eksterno okruženje je određeno spoljnim faktorima uticaja.

Eksterni faktori uticaja - uslovi koje organizacija ne može da promeni, ali mora stalno da vodi računa u svom radu: potrošači, vlada, ekonomski uslovi itd.

Stanje eksternog okruženja je od ključnog značaja, budući da je eksterno okruženje u odnosu na organizaciju objektivno okruženje, odnosno postoji samostalno, što dovodi do potrebe da se o njemu vodi računa u svojim aktivnostima. U tom smislu, efektivnost i efikasnost aktivnosti organizacije zavise od pravilnog sagledavanja svih aspekata spoljašnjeg okruženja.

Pod eksternim okruženjem se podrazumevaju svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na aktivnosti određene organizacije, ali koji imaju ili mogu imati uticaj na njeno funkcionisanje i stoga zahtevaju donošenje upravljačkih odluka.

Međutim, skup ovih faktora i procjena njihovog uticaja na ekonomsku aktivnost su različiti za svaku organizaciju. Obično preduzeće u procesu upravljanja samo određuje koji faktori, iu kojoj meri, mogu uticati na rezultate njegovih aktivnosti u tekućem periodu iu budućnosti. buduća perspektiva. Zaključci tekućih istraživanja ili tekućih događaja praćeni su razvojem specifičnih alata i metoda za donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Štaviše, pre svega se identifikuju i uzimaju u obzir faktori životne sredine koji utiču na stanje unutrašnjeg okruženja kompanije.

Jedan od načina da se definiše okruženje i olakša obračun njegovog uticaja na organizaciju je podela eksternih faktora u dve glavne grupe: mikrookruženje (okruženje direktnog uticaja) i makrookruženje (okruženje indirektnog uticaja).

Okruženje direktnog uticaja naziva se i direktnim poslovnim okruženjem organizacije. Ovo okruženje formiraju takvi subjekti okruženja koji direktno utiču na aktivnosti određene organizacije. Uključujemo sljedeće subjekte, o kojima ćemo dalje razgovarati: dobavljače, potrošače, konkurente, zakone i vladine agencije.

2 . Karakteristike spoljašnjeg okruženja

Mnogi faktori okoline mogu uticati na organizaciju. Ranije su se menadžeri uglavnom fokusirali na ekonomske i tehničke prilike, ali su promjenjivi stavovi ljudi, društvenih vrijednosti, političkih snaga i područja pravne odgovornosti prisiljavali da prošire spektar vanjskih utjecaja koji zahtijevaju razmatranje.

Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može promijeniti druge. Na primjer, 1970-ih, pad zaliha nafte, prvenstveno zbog političke strukture i ciljeva drugih zemalja, imao je snažan utjecaj na cjelokupno zdravlje američke ekonomije. Rast cijena rafiniranih proizvoda doveo je do općeg povećanja cijena svega. Ista promjena bila je katalizator za niz vladinih akcija, kao što su: pokušaji regulacije temperature na javnim mjestima, distribucija goriva, postavljanje standarda za efikasnost goriva, uspostavljanje velikog saveznog projekta za prevazilaženje energetske zavisnosti od drugih zemalja. Činjenica međusobne povezanosti posebno je značajna za svjetsko tržište, jer se svijet ubrzano pretvara u jedinstveno tržište. Vanjski faktori se više ne mogu posmatrati izolovano, oni su međusobno povezani i brzo se mijenjaju. Stručnjaci su čak uveli pojam „haotične promjene“ (hiperturbulencije) kako bi opisali vanjsko okruženje 80-ih, koje su karakterizirale još brže promjene i jača međupovezanost u odnosu na prethodni period. Ubuduće, tempo promjena će se nastaviti povećavati i opstanak organizacije će biti kritično povezan sa nivoom znanja koji organizacija ima o svom okruženju.

Složenost eksternog okruženja odnosi se na broj faktora na koje organizacija mora odgovoriti, kao i na nivo varijabilnosti svakog faktora.

Organizacija koja je pod direktnim pritiskom vladinih propisa, ugovaranja sa sindikatima, interesnih grupa, više konkurencije i brzih tehnoloških promjena nalazi se u složenijem okruženju od, na primjer, organizacije koja je zaokupljena akcijama samo nekoliko dobavljača. , nekoliko konkurenata koji nisu sindikati i tehnološke promjene su usporile. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koja se brže razvija, biće u težim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče. U manje složenom okruženju potrebna je i manje složena organizaciona struktura, a takve organizacije se moraju nositi i sa malim brojem parametara neophodnih za donošenje odluka.

Fluidnost okruženja je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Okruženje današnjih organizacija se mijenja sve većom brzinom. Eksterno okruženje je posebno mobilno, na primjer, u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji, dok je u mašinstvu, proizvodnji rezervnih dijelova za automobile, te u konditorskoj industriji stopa promjena znatno niža. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. Na primjer, odjel za istraživanje i razvoj može biti suočen sa vrlo fluidnim okruženjem, dok odjel proizvodnje može biti uronjen u okruženje koje se relativno sporo mijenja. S obzirom na složenost poslovanja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njeni odjeli moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koju organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako su informacije oskudne ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego kada postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se vjeruje da su vrlo pouzdane. Ovisnost o mišljenjima stranih eksperata ili analitičkih materijala predstavljenih na stranom jeziku povećava nesigurnost. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke. Glavne karakteristike spoljašnjeg okruženja: 1. Međuodnos faktora: sila kojom promena jednog faktora utiče na druge faktore. 2. Složenost: Broj i raznolikost faktora koji utiču na organizaciju na smislen način. 3. Mobilnost: relativna stopa promjena u okruženju. 4. Neizvjesnost: relativna količina informacija o okruženju i povjerenje u njihovu tačnost.

3 . Značaj faktora životne sredine

Karakteristike međusobne povezanosti, složenosti, fluidnosti i neizvjesnosti opisuju i direktne i indirektne faktore utjecaja. Karakteristike životne sredine su različite, ali istovremeno povezane sa njenim faktorima. Ova zavisnost će postati očigledna kada se uzmu u obzir glavni faktori u okruženju direktnog uticaja: dobavljači, zakoni i vladine agencije, potrošači i konkurenti.

Sa stanovišta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za transformaciju ulaznih elemenata u odlazne. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Zavisnost između organizacije i mreže dobavljača koji obezbjeđuju ulaz navedenih resursa primjer je utjecaja okruženja na poslovanje i uspjeh organizacije. U nekim slučajevima, sve organizacije u datom regionu posluju sa jednim ili skoro istim dobavljačem. Na primjer, snabdijevanje energijom, kada sve organizacije dobijaju energiju po cijenama koje odredi država. U isto vrijeme, promjene kao što je povećanje cijena će utjecati na organizaciju u mjeri u kojoj troši energiju.

Neke organizacije zavise od kontinuiranog protoka materijala. Istovremeno, u nekim regijama, na primjer, u Japanu, moguće je koristiti metode ograničavanja zaliha, tj. firme pretpostavljaju da materijali potrebni za sljedeću fazu proizvodnog procesa moraju biti isporučeni na vrijeme. Takav lanac snabdevanja zahteva izuzetno blisku interakciju između proizvođača i dobavljača. Istovremeno, u drugim regijama može biti potrebno tražiti alternativne dobavljače ili održavati značajnu količinu zaliha. Međutim, zalihe vezuju novac koji se mora potrošiti na materijal i skladištenje. Ovaj odnos između novca i ponude sirovina dobro ilustruje međusobnu povezanost varijabli.

Za funkcionisanje i razvoj organizacije potreban je kapital. Potencijalni investitori uključuju banke, savezne programe zajma, dioničare i pojedince koji prihvataju račune kompanije ili kupuju njene obveznice. Što bolje posluje kompanija, veća je njena sposobnost da dobije potreban iznos sredstava.

Za efikasan rad organizacije, za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, neophodno je obezbijediti kadrove potrebnih specijalnosti i kvalifikacija. Razvoj niza industrija trenutno je sputan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Mnogi sektori kompjuterske industrije mogu poslužiti kao primjer. Mnoge firme su bile prisiljene da traže jeftinu radnu snagu u drugim zemljama.

Glavna briga moderne organizacije je izbor i podrška talentovanih menadžera. U sprovedenim studijama, prilikom rangiranja prema stepenu važnosti niza faktora, rukovodioci firmi su na prvom mestu izdvojili: angažovanje visokokvalifikovanih menadžera najvišeg nivoa menadžmenta i obuku sposobnih menadžera unutar firme. . Činjenica da je razvoj menadžera bio važniji od profita, usluga korisnicima i isplate prihvatljivih dividendi akcionarima je jasan znak važnosti priliva ove kategorije rada u organizaciju.

Zakoni o radu, mnogi drugi zakoni i vladine agencije utiču na organizaciju. U pretežno privatnoj ekonomiji, interakcija između kupaca i prodavaca svakog inputa i svakog proizvoda podliježe brojnim zakonskim ograničenjima. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o pojedinačnom preduzeću, kompaniji, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoj posao i koje poreze mora da plaća. Stanje zakonodavstva često karakteriše ne samo njegova složenost, već i mobilnost, a ponekad čak i neizvjesnost. Kodeksi zakona o bezbednosti i zdravlju na radu, zaštiti životne sredine, zaštiti potrošača, finansijskoj zaštiti itd. se skoro kontinuirano razvijaju i revidiraju. Istovremeno, količina posla potrebnog za praćenje i usklađenost sa važećim zakonodavstvom se stalno povećava.

Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i lokalnih zakona, već i zahtjeva državnih regulatornih tijela. Ova tijela obezbjeđuju provođenje zakona u svojim oblastima nadležnosti, kao i uvode svoje zahtjeve, često sa zakonskom snagom.

Propisi lokalne samouprave takođe komplikuju stvari. Lokalne vlasti zahtijevaju od preduzeća da pribave licence, ograniče svoj izbor gdje će poslovati, nametnu poreze preduzećima i, na primjer, u slučaju energije, telefonskih sistema i osiguranja, određuju cijene. Neki lokalni zakoni modificiraju savezne propise. Organizacija koja posluje u desetinama subjekata federacije i desetinama stranih država suočena je sa složenim i raznolikim sistemom lokalnih institucija.

Postojanje organizacije zavisi od njene sposobnosti da pronađe potrošača rezultata svojih aktivnosti i zadovolji svoje potrebe. Važnost potrošača za poslovanje je jasna. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u tom smislu. Dakle, vlada države i njen aparat postoje samo da bi služili potrebama građana. Da su građani potrošači i da zaslužuju da budu tretirani, nažalost, ponekad nije očigledno u svakodnevnom ophođenju sa državnom birokratijom, ali se tokom izbornih kampanja građani doživljavaju kao potrošači koje treba „kupiti“. Kupci, odlučujući koju robu i usluge žele i po kojoj cijeni, za organizaciju određuju gotovo sve što se tiče rezultata njenog djelovanja. Dakle, potreba za zadovoljenjem potreba kupaca utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radnih resursa. Uticaj potrošača na unutrašnje varijable strukture može biti prilično značajan.

Konkurenti su najvažniji faktor čiji se uticaj ne može osporiti. Menadžment svakog preduzeća je svestan da ako se potrebe potrošača ne zadovoljavaju efikasno kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo trajati. U mnogim slučajevima, konkurenti, a ne potrošači, određuju kakav se učinak može prodati i koja cijena se može tražiti. Važno je shvatiti da potrošači nisu jedini predmet konkurencije za organizacije. Organizacije se također mogu nadmetati za rad, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju zavisi od unutrašnjih faktora kao što su uslovi rada, plate i priroda odnosa menadžera sa podređenim.

Indirektni faktori okoline obično ne utiču na poslovanje organizacija tako značajno kao direktni faktori okoline. Međutim, menadžment bi ih trebao uzeti u obzir. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Menadžment je često primoran da se oslanja na pretpostavke o takvom okruženju, zasnovane na nepotpunim informacijama, u pokušaju da predvidi moguće posljedice po organizaciju.

Glavni ekološki faktori indirektnog uticaja su: tehnologija, stanje privrede, socio-kulturni i politički faktori, kao i odnosi sa lokalnim menadžment organizacijama.

Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. (Treba uzeti u obzir vrlo široko tumačenje pojma tehnologija, koje se odnosi i na procese, i metode i tehnike za obavljanje bilo koje proizvodne, uslužne, pa i kreativne aktivnosti.) Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi. proizvedene i prodate, stopu zastarjelosti proizvoda, način na koji se informacije mogu prikupiti, pohraniti i distribuirati i kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije. Stopa tehnoloških promjena je značajno porasla posljednjih decenija. Od velikih tehnoloških inovacija koje su duboko uticale na čitavo društvo i koje su imale snažan uticaj na određene organizacije mogu se izdvojiti kompjuterske, laserske, mikrotalasne, poluprovodničke tehnologije, integrisane komunikacijske linije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearna energija, sintetičko gorivo i hrana. proizvodnja, genetski inžinjering itd. Očigledno je da organizacije koje se direktno bave tehnologijom visokog nivoa, preduzećima sa intenzivnim znanjem, moraju biti u stanju da brzo odgovore na nova dešavanja i same predlože inovacije. Istovremeno, danas sve organizacije, da bi ostale konkurentne, moraju ići ukorak sa onim kretanjima od kojih zavisi efikasnost njihovih aktivnosti.

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, na organizaciju utiču sociokulturni faktori, a pre svega životne vrednosti, tradicije, stavovi. Tako se, na primjer, u sistemu vrijednosti američkog društva, davanje mita radi dobijanja unosnog ugovora ili političke koristi, širenje glasina koje diskredituju konkurenta smatraju neetičkim i nemoralnim radnjama, čak i kada se ne mogu smatrati nezakonitim. Međutim, u nekim drugim zemljama ova se praksa može smatrati sasvim normalnom. Na osnovu posebnih studija pokazalo se da se mijenjaju i vrijednosni stavovi radnika. Generalno, relativno mladi stručnjaci žele da imaju više nezavisnosti i društvene interakcije na poslu. Mnogi radnici i zaposleni teže poslu koji zahtijeva veću fleksibilnost, sadrži više sadržaja, ne zadire u slobodu i budi samopoštovanje u čovjeku. Mnogi savremeni radnici ne vjeruju da će cijeli svoj radni vijek provesti u jednoj organizaciji. Ovi stavovi postaju posebno važni za menadžere u odnosu na njihovu glavnu funkciju – motivisanje ljudi, vodeći računa o ciljevima organizacije. Ovi faktori su takođe doveli do pojave pozicije o javnim poslovima korporacije. Sociokulturni faktori utiču i na proizvode ili usluge koji su rezultat aktivnosti kompanije. Dobar primjer je industrija odjeće. Drugi primjer je strast prema nuklearnoj energiji, koja je imala dramatičan negativan utjecaj na mnoge firme povezane s njom. Sociokulturni faktori takođe utiču na to kako organizacije vode svoje poslovanje. Na primjer, javno mnijenje može vršiti pritisak na firmu koja ima veze sa društveno neodobrenim organizacijama, grupama i možda državama. Percepcije potrošača o kvalitetnoj usluzi utiču na svakodnevnu praksu maloprodajnih objekata i restorana. Rezultat sociokulturnog uticaja na organizacije je sve veći fokus na društvenu odgovornost. Prema R. Jonesu, bivšem predsjedniku odbora General Electric-a, organizacije moraju biti u stanju da predvide promjenu očekivanja javnosti i da im služe efikasnije od konkurencije. A to znači da se sama korporacija mora promijeniti, svjesno se transformirajući u organizaciju prilagođenu novom okruženju.

Određeni aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere. Jedan od njih je položaj uprave, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Ova pozicija utiče na postupke vlade kao što su oporezivanje dohotka, uspostavljanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih dažbina, zahtjevi za radnu praksu, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, sigurnosni standardi, čistoća okoliša, kontrola cijena i plata, itd. P. Drugi element političkog okruženja su posebne interesne grupe i lobisti. Sve institucije državne regulative su objekti pažnje lobističkih grupa koje predstavljaju organizacije na koje utiču odluke ovih institucija. Za svaku organizaciju, kao faktor u okruženju indirektnog uticaja, od najveće važnosti je stav lokalnog stanovništva, društvenog okruženja u kojem organizacija posluje. Organizacije moraju uložiti zajednički napor da održe dobre odnose sa lokalnom zajednicom. Ovi napori se mogu izraziti u vidu finansiranja škola i javnih organizacija, dobrotvornih aktivnosti, podrške mladim talentima itd.

Eksterno okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnom nivou karakteriše povećana složenost. To je zbog jedinstvenog skupa faktora koji karakterišu svaku zemlju. Ekonomija, kultura, količina i kvalitet radnih i materijalnih resursa, zakoni, vladine institucije, politička stabilnost i stepen tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. U izvršavanju funkcija planiranja, organizovanja, stimulisanja i kontrole ove razlike se moraju uzeti u obzir.

Zaključak

Uspjeh organizacije također u velikoj mjeri zavisi od vanjskih sila organizacije i djelovanja u globalnom vanjskom okruženju. U današnjem složeni svijet da bi se efektivno obavljale menadžerske funkcije, neophodno je razumeti efekat ovih eksternih varijabli.

Rani naučnici menadžmenta obraćali su malo pažnje na faktore izvan organizacije. Oni su se prvenstveno fokusirali na one aspekte koji su trebali osigurati uspješno funkcionisanje organizacije.

Dakle, škola naučnog menadžmenta se uglavnom fokusirala na zadatke i tehnologiju menadžmenta, škola administrativnog menadžmenta - na stvaranje strukture koja osigurava postizanje ciljeva organizacije, škola ljudskih odnosa - na ljude u organizaciji.

U određenom smislu, svaka škola je uradila pravu stvar fokusirajući se na interna pitanja, jer su ona bila relativno važnija za efikasnost i opstanak organizacije. kako god moderne organizaciječovjek se mora prilagoditi promjenama u vanjskom okruženju i shodno tome provoditi promjene u sebi.

U razmišljanju menadžmenta, ideja o važnosti vanjskog okruženja i potrebi da se uzmu u obzir sile van organizacije pojavila se kasnih 50-ih godina.

Ovo je bio jedan od najvažnijih doprinosa sistemskog pristupa nauci upravljanja, jer je naglašavao potrebu da lider posmatra organizaciju kao celinu, koja se sastoji od međusobno povezanih delova, koji su povezani vezama sa spoljnim svetom.

Situacioni pristup nam je omogućio da proširimo teoriju sistema razvijanjem koncepta da je najprikladniji metod u datoj situaciji određen specifičnim unutrašnjim i eksternim faktorima koji karakterišu organizaciju i u skladu s tim utiču na nju.

Današnje promjene u vanjskom svijetu natjerale su nas da posvetimo još više pažnje vanjskom okruženju. Organizacija kao otvoreni sistem zavisi od spoljnog sveta za snabdevanje resursima, energijom, osobljem i potrošačima.

Pošto opstanak organizacije zavisi od menadžmenta, menadžer mora biti u stanju da identifikuje značajne faktore u okruženju koji će uticati na njegovu organizaciju. Takođe mora predložiti odgovarajuće načine za odgovor na vanjske utjecaje. Organizacije, poput bioloških organizama, moraju se prilagoditi svom okruženju kako bi opstale i ostale efikasne.

Bibliografija

1. Abalonin S. Marketing. - 1999. - br. 6. - S. 20.

2. Gaidaenko T.A. Marketing menadžment. Puni kurs MBA. Principi upravljačkih odluka i ruska praksa. - M.: Izdavačka kuća Eksmo, 2005.

3. Danko T.P. Marketing menadžment. Tutorial. - M.: Infra-M, 1997. - 280s.

4. Daft Richard L. Menadžment - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Peter, 2000. - 832 str.

5. Korobeinikov O.P., Kolesov V.Yu., Trifilova A.A. Menadžment u Rusiji i inostranstvu. - 2002. - br. 3. - S. 5-7.

6. Levitsky P., Yurlov S. Umjetnost upravljanja. - 2004. -№8. - S. 12-13.

7. Mascon M.Kh., Albert M., Zhedoury F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1997. - 704 str.

8. Nordstrom Kjell A., Ridderstrale Jonas. Funky business. Kapital pleše uz melodiju talenata. - Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Štokholmske ekonomske škole u Sankt Peterburgu. 2001. - 279 str.

9. Osnove menadžmenta. Nastavno pomagalo./ comp. E.V. Tyuryukhanova, I.S. Dolgopolov. - Irkutsk.: Izdavačka kuća BGUEP, 2005. - 92 str.

10. Poslovne strategije: Analitički priručnik. Ayvazyan S.A., Balkind O.Ya., Basnina T.D. i drugi / Ed. G.B. Kleiner. - M.: KONSEKO, 1998.

Slični dokumenti

Koncept "spoljnog okruženja organizacije". Karakteristike spoljašnjeg okruženja. direktnog uticaja na okruženje. Okruženje indirektnog uticaja. Metode analize vanjskog okruženja. PEST - analiza. SWOT analiza. SNW - analiza. Profil životne sredine. ETOM metoda.

seminarski rad, dodan 21.03.2006


Eksterno okruženje organizacije i njen uticaj. Mogućnosti uticaja preduzeća na faktore životne sredine. Analiza uticaja eksternog okruženja na aktivnosti CJSC "August". Predlozi za smanjenje uticaja faktora životne sredine na aktivnosti preduzeća.

teza, dodana 24.09.2010


Pojam eksternog okruženja organizacije, vrijednost, pravci njegove procjene i analize. Klasifikacija uticaja niza spoljnih faktora. Opće karakteristike vanjskog okruženja. Organizacija kao element eksternog okruženja. Uticaj okoline direktnog i indirektnog uticaja.

sažetak, dodan 04.10.2011


Analiza organizacije kao sistema, njena interakcija sa spoljnim okruženjem. Karakterizacija i procena značajnih faktora životne sredine koji mogu imati realan uticaj na poslovanje kompanije u budućnosti. Okolnosti okruženja indirektnog uticaja.

seminarski rad, dodan 31.03.2018


Suština, metode analize i specifičnosti eksternog okruženja organizacije. Faktori dalekog i bližeg okruženja. Uticaj faktora sredine na aktivnosti organizacije. Analiza faktora makro i mikro okruženja. Identifikacija potencijalnih prijetnji i prilika.

seminarski rad, dodan 07.04.2014


Karakteristike elemenata unutrašnjeg okruženja: istorijat nastanka, misija, karakteristike resursa, struktura i kultura organizacije. Eksterno okruženje organizacije - faktori direktnog i indirektnog uticaja. Obrazloženje zaključaka o održivosti organizacije.

seminarski rad, dodan 14.11.2014


Karakteristike faktora sredine organizacije. Makrookruženje preduzeća, mikrookruženje u okruženju organizacije. Mezo-okruženje kao neposredno okruženje firme. Faktori unutrašnjeg okruženja. Swot-analiza aktivnosti preduzeća kao pomoć u proceni uticaja faktora.

seminarski rad, dodan 15.03.2011


Koncept organizacije kao sistema, njeni glavni tipovi i Opće karakteristike. Ključni elementi eksternog okruženja organizacije kao okruženja direktnog i indirektnog uticaja. Analiza unutrašnjeg okruženja organizacije po funkcijama upravljanja, karakteristike njenih faktora.

prezentacija, dodano 02.04.2016


Teorijsko-metodološke osnove eksternog okruženja organizacije njegovog pravca, faktora, pojmova i osnovnih elemenata. Analiza vanjskog okruženja organizacije na primjeru JSC "Chelyabinsk Electrode Plant" i načini za njegovo poboljšanje. Kadrovska politika.

seminarski rad, dodan 11.10.2008


Definicija koncepta, kao i glavnih elemenata eksternog okruženja organizacije. Opis okoline direktnog i indirektnog uticaja. Karakteristike eksternog okruženja organizacije metodama SWOT-analize, PEST-analize, procene profila, analize pretnji i prilika.