Eksterno okruženje i njegov uticaj na sistem, direktni i indirektni faktori. Uticaj eksternih faktora na organizaciju

NASTAVNI RAD

Uticaj faktora sredine na organizaciju

Uvod

Trenutno se svi procesi koji se dešavaju u društvu odvijaju uz učešće organizacija. Organizacija ima brojne karakteristike u svojoj definiciji koje je čine zavisnom od vanjskog okruženja.

Eksterno okruženje uključuje političke, ekonomske, životne uslove i organizacije, uključujući i konkurentske; dobavljači i potrošači, društvena infrastruktura itd.

Relevantnost studije obezbeđuje različit stepen uticaja eksternog okruženja na organizaciju, što u konačnici ima različite posledice na njeno delovanje.

Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A na njih polažu i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće biti u mogućnosti da dobije potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju.

U tržišnoj ekonomiji, preduzeća i organizacije moraju pravovremeno odgovoriti na promjene u vanjskom okruženju i prilagoditi ove organizacione strukture tim promjenama. Stoga je neophodna dalja pažnja pitanju suštine organizacije u cilju dubljeg i razumnijeg rješavanja pojedinih problema.

Svrha ovog rada je proučavanje jedinstvenih karakteristika faktora životne sredine, kroz čiju analizu je moguće utvrditi stepen njegovog uticaja na aktivnosti organizacije.

U skladu sa svrhom studije, definisani su njeni glavni zadaci:

identifikovati suštinu i odrediti tipove okruženja organizacije;

okarakterisati faktore životne sredine direktnog uticaja;

okarakterisati faktore životne sredine indirektnog uticaja;

proučavanje aktivnosti organizacije JSC "Gazprom";

analizirati uticaj faktora životne sredine na OAO Gazprom;

predložiti načine za poboljšanje interakcije između OAO Gazprom i vanjskog okruženja.

Predmet istraživanja su faktori eksternog okruženja organizacije. Predmet proučavanja je uticaj spoljašnjeg okruženja na organizaciju.

U procesu pisanja seminarskog rada korištene su empirijske i teorijske metode koje su omogućile najpotpunije razmatranje ove teme. Empirijske metode: posmatranje, eksperiment, indukcija, analogija, klasifikacija. Teorijske metode: dedukcija, modeliranje, aksiomatika, formalizacija.

Struktura rada odgovara svrsi i ciljevima studije – prvi dio rada posvećen je suštini okruženja organizacije. Detaljno analizira tipove okruženja organizacije, daje opis faktora okruženja direktnog i indirektnog uticaja. U drugom delu rada analiziraju se aktivnosti OAO Gazprom i uticaj spoljnih faktora na njega. U trećem delu rada dat je niz preporuka uz pomoć kojih je moguće unaprediti interakciju OAO Gazprom sa spoljnim okruženjem.

1. Pojam i karakteristike spoljašnjeg okruženja

.1 Suština i vrste okruženja. Eksterno i interno okruženje organizacije

Okruženje organizacije je skup aktivnih subjekata i snaga sa kojima organizacija na ovaj ili onaj način komunicira. Obično se razlikuju interno i eksterno okruženje organizacije.

Unutrašnje okruženje uključuje unutrašnje okruženje. Interno okruženje uključuje, pored vašeg odjela, i druge grupe, resurse i opremu unutar vaše kompanije. Internim okruženjem se može upravljati i kontrolisati.

Eksterno okruženje uključuje bliže i dalje okruženje. Neposredno okruženje (mikrookruženje) čine firme i udruženja sa kojima kompanija komunicira, a uključuje potrošače, dobavljače, partnere, konkurente i druge grupe na koje kompanija može uticati. Daleko okruženje (makro okruženje) je nešto na šta kompanija ne može uticati i ne može kontrolisati.

Unutrašnje okruženje organizacije je menadžerski proizvodni potencijal preduzeća. Glavne komponente unutrašnjeg okruženja organizacije su: ciljevi; struktura, radni resursi; oprema, inventar; tehnologija; organizaciona kultura.

Pod eksternim okruženjem se podrazumevaju svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na delatnost određenog preduzeća, ali imaju ili mogu imati uticaj na njegovo funkcionisanje i stoga zahtevaju donošenje upravljačkih odluka.

Međutim, skup ovih faktora i procjena njihovog uticaja na ekonomska aktivnost razlikuju se za svaku firmu. Obično preduzeće u procesu upravljanja samo određuje koji faktori, iu kojoj meri, mogu uticati na rezultate njegovih aktivnosti u sadašnjem periodu iu budućnosti. Zaključci tekućih istraživanja ili tekućih događaja praćeni su razvojem specifičnih alata i metoda za donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka.

Jedan od načina da se definiše okruženje i olakša obračun njegovog uticaja na organizaciju je podela eksternih faktora u dve glavne grupe: mikrookruženje (okruženje direktnog uticaja) i makrookruženje (okruženje indirektnog uticaja).

Okruženje direktnog uticaja naziva se i direktnim poslovnim okruženjem organizacije. Ovo okruženje formira subjekte okruženja koji direktno utiču na aktivnosti određene organizacije. To uključuje sljedeće subjekte, o kojima ćemo dalje razgovarati: dobavljače, potrošače, konkurente, zakone i vladine agencije.

Indirektni faktori okoline ili opšte spoljašnje okruženje obično nemaju isti značajan uticaj na organizaciju kao direktni faktori okruženja. Međutim, potrebno ih je stalno pratiti jer je indirektno okruženje obično složenije od direktnog okruženja. Makro okruženje stvara opšte uslove za postojanje organizacije u eksternom okruženju. Glavni faktori spoljašnjeg okruženja indirektnog uticaja su: tehnološke, ekonomske, socio-kulturne i političko-pravne, kao i međunarodne promene.

Promjenjivo vanjsko okruženje područje je stalne brige za organizacije. Analiza vanjskog okruženja tržišta uključuje aspekte koji imaju direktan uticaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ovi aspekti uključuju promjenjive demografske uslove, životni ciklus različitih proizvoda ili usluga, lakoću prodora na tržište, raspodjelu prihoda stanovništva i nivo konkurencije u industriji.

Klasifikacija faktora i kvaliteta spoljašnje sredine zbog njihove raznolikosti je prilično različita i može se zasnivati ​​na različitim principima. Pridržavajući se klasifikacije usvojene u menadžmentu, možemo ponuditi sljedeću listu karakteristika vanjskog okruženja: međusobnu povezanost faktora; složenost; mobilnost; neizvjesnost.

Međusobna povezanost faktora sredine shvata se kao nivo sile kojom promena jednog faktora utiče na druge faktore.

Složenost eksternog okruženja odnosi se na broj faktora na koje organizacija mora odgovoriti, kao i na nivo varijabilnosti svakog faktora.

Fluidnost okruženja je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Mnogi istraživači ističu da se okruženje modernih organizacija ubrzano mijenja.

Međutim, iako je ovaj trend opći, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno fluidno. Smatra se da najbrže promjene u vanjskom okruženju pogađaju, prije svega, farmaceutsku, hemijsku, elektronsku, avio-industriju, proizvodnju softverskih proizvoda, biotehnologiju i telekomunikacije.

Efikasna aktivnost organizacije podrazumeva da menadžer poseduje veštine za rad u uslovima neizvesnosti u spoljašnjem okruženju, nedostatku dovoljno informacija kako bi se tačno predvidela dinamika potreba potrošača i promene spoljnih faktora.

1.2 Eksterno okruženje: faktori direktnog uticaja

Eksterno okruženje direktnog uticaja na organizaciju je skup faktora koji direktno utiču na poslovanje organizacije i na njih direktno utiču operacije organizacije.

Okruženje direktnog uticaja naziva se i neposredno poslovno okruženje organizacije ili okruženje zadataka. Kao što smo već spomenuli, uključuje:

) potrošači (pojedinci i kompanije, organi javne vlasti;

) dobavljači materijalnih resursa, opreme, energije, kapitala i radne snage;

) državni organi i zakoni;

) konkurenti - lica, grupe lica, firme, preduzeća koja se takmiče u postizanju identičnih ciljeva, težeći da posjeduju iste resurse, beneficije, zauzimaju poziciju na tržištu.

) Prva grupa uticaja u tržišnom okruženju su potrošači. To su pojedinci, domaćinstva, kao i korporativni potrošači (biznis) koji koriste robu i/ili usluge proizvodnog preduzeća za zadovoljavanje svojih potreba.

Profil kupaca se može sastaviti prema sljedećim karakteristikama:

geografski položaj kupca;

demografske karakteristike kupca (dob, obrazovanje, oblast djelatnosti);

socio-psihološke karakteristike kupca, koje odražavaju njegov položaj u društvu, stil ponašanja, ukuse i navike;

stav kupca prema proizvodu, koji odražava zašto kupuje ovaj proizvod, da li je i sam korisnik proizvoda i kako ocjenjuje proizvod.

Proučavajući potrošača, firma sama shvata koliko je jaka njegova pozicija u odnosu na njega u procesu pregovaranja. Ako, na primjer, kupac ima ograničenu mogućnost izbora prodavača robe koja mu je potrebna, tada je njegova pregovaračka moć značajno oslabljena. Ako bi, pak, prodavac za ovog kupca trebao tražiti zamjenu za drugog koji bi imao manje mogućnosti da izabere prodavca. Brojni su faktori koji određuju prodajnu moć kupca i moraju se otkriti u procesu analize potrošača.

Ovi faktori uključuju: odnos stepena zavisnosti kupca od prodavca sa stepenom zavisnosti prodavca od kupca; obim kupovina koje je izvršio kupac: nivo svijesti kupca; dostupnost zamjenskih proizvoda; trošak za kupca prelaska na drugog prodavca; osjetljivost kupaca na cijenu.

Sva raznolikost eksternih faktora odražava se na potrošača i preko njega utiče na organizaciju, njene ciljeve i strategiju.

Potrebno je uzeti u obzir faktore koji utiču na ponašanje potrošača, njihovu potražnju.

) Dobavljači osiguravaju prijem vrsta resursa neophodnih za funkcionisanje organizacije. Glavni resursi su sirovine i materijali, energija, oprema i tehnologije, finansijski i informacioni resursi, kao i radna snaga.

Tradicionalno, odnos između proizvođača (firme koja troši sirovine) i dobavljača ličio je na odnos dva rivala u vječitoj konfrontaciji. Odnosi sa dobavljačima često direktno utiču na odabranu strategiju razvoja poslovanja.

Interakcije sa davaocima finansijskih sredstava oduvijek su građene na poseban način. Ova grupa uključuje bankarske i kreditne institucije, investicione i rizične fondove, privatne investitore, dioničare. Sposobnost razvoja poslovanja često zavisi od mogućnosti privlačenja dodatnih finansija. Stoga je za svaku komercijalnu organizaciju veoma važno koliko atraktivno izgleda kao investicija. U Rusiji, sve više velikih preduzeća - lidera u industriji sada prelaze na zapadne standarde izvještavanja, uvode korporativnu kulturu i procjenjuju dobru volju. Imidž postaje njihovo oružje u borbi za "naklonost novca".

) Svaka organizacija ima specifičan pravni status, kao pojedinačno vlasništvo, kompanija, korporacija ili neprofitna korporacija. To je ono što određuje kako organizacija može obavljati svoje poslovne aktivnosti i koje poreze mora platiti.

) Proučavanje konkurenata sa kojima se organizacija mora boriti za resurse dobijene iz eksternog okruženja ima za cilj identifikovanje njihovih snaga i slabosti i na osnovu toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju. Firme pod konkurentskim okruženjem podrazumijevaju skup subjekata i tržišnih faktora koji utiču na odnos između proizvođača (prodavca) i potrošača proizvoda.

Gaidaenko T.A. napominje da je: konkurentsko okruženje tržišta određeno vrstom konkurencije i strukturom tržišta, kao i drugim faktorima u razvoju različitih organizacionih i pravnih oblika svojine tržišnih subjekata, prirodom državne regulative. Strukturu tržišta karakteriše:

) stepen monopolizacije;

) stepen diferencijacije konkurentskih proizvoda;

) prisustvo barijera za ulazak na tržište;

) stepen integracije firmi;

) stepen diversifikacije proizvodnje robe;

) nivo i struktura troškova za proizvodnju i plasman proizvoda.

U ocjeni konkurentskog okruženja važno je i identificirati konkurentske snage koje određuju atraktivnost industrije i poziciju firmi u konkurenciji. Konkurencija se ne formira samo od strane konkurenata unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one organizacije koje mogu ući na tržište i proizvesti zamjenski proizvod.

Uticaj na organizaciju takvog faktora kao što je konkurencija manifestuje se u mnogim aspektima menadžmenta. U mnogim slučajevima, konkurenti, a ne potrošači, određuju kakav učinak se može prodati i koja cijena se može tražiti. Potcjenjivanje konkurenata i precjenjivanje tržišta dovode i najveće kompanije do značajnih gubitaka i kriza.

Dakle, možemo reći da faktori eksternog okruženja direktnog uticaja nisu ništa drugo do generator aktivnosti organizacije, njenog brzog reagovanja i sprovođenja određenih akcija. Oni imaju direktan uticaj na organizaciju i stoga zahtevaju posebnu pažnju menadžmenta.

.3 Faktori okoline indirektnog uticaja

Indirektni faktori okoline ili opšte spoljašnje okruženje obično ne utiču na organizaciju tako značajno kao direktni faktori okoline. Međutim, uprava ih treba uzeti u obzir. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Stoga se njegovo proučavanje obično zasniva prvenstveno na prognozama.

Faktori životne sredine indirektnog uticaja uključuju:

)tehnologija;

)stanje privrednog okruženja;

)sociokulturni faktori;

)zakonodavni i politički faktori;

)međunarodne promjene.

Razmotrite moguće pravce uticaja svakog od gore navedenih faktora na preduzeće.

)Tehnologija je skup sredstava, procesa, operacija pomoću kojih se elementi koji ulaze u proizvodnju pretvaraju u izlazne.

Tehnološke promjene uključuju naučne i tehničke inovacije u pojedinoj industriji, kao iu društvu u cjelini. Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velikog značaja. Kao eksterni faktor, on odražava nivo naučnog i tehnološkog razvoja koji utiče na organizaciju, na primer, u oblastima automatizacije, informatizacije itd.

Ekonomske promjene odražavaju opću ekonomsku situaciju u zemlji ili regiji u kojoj kompanija posluje. Ekonomski faktori su najznačajniji, jer trenutno i projektovano stanje privrede može negativno uticati na strateške ciljeve organizacije. Indikatori kao što su stopa inflacije, stabilnost nacionalne valute, međunarodni platni bilans, Stopa poreza, kupovna moć stanovništva, dinamika BDP-a, BDP-a, nezaposlenosti, kamatnih stopa, kao i glavni trendovi u strukturi privrednih grana i organizacionim oblicima upravljanja, moraju se stalno dijagnosticirati i vrednovati.

Menadžment mora biti u stanju da proceni kako će opšte promene u stanju privrede uticati na poslovanje organizacije. Stanje svjetske ekonomije utječe na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge.

Važno je shvatiti da određena promjena u ekonomskom stanju može imati pozitivan utjecaj na neke organizacije, a negativan na druge.

)Delatnost preduzeća se odvija u društvu. U procesu ove aktivnosti preduzeće uspostavlja odnose sa različitim elementima strukture društva. To uzrokuje uticaj faktora društvenog i kulturnog okruženja na preduzeće. Sociokulturni faktori makro okruženja uključuju demografske karakteristike, norme, običaje i životne vrijednosti zemlje u kojoj organizacija posluje. Sociokulturni faktori utiču na formiranje potražnje stanovništva, radnih odnosa, nivoa plate, uslove rada itd.

Prije svega, razmatra se demografska situacija u okviru koje su geografski raspored i gustina stanovništva, starosna i polna struktura, socijalna raslojenost društva, nacionalna homogenost, stepen obrazovanja stanovništva, kao i nivo prihoda. uzeti u obzir.

Faktori sistema društvenih normi imaju veliki uticaj na aktivnosti preduzeća: društveno ponašanje i kulturno okruženje. Ovi faktori uključuju društvene vrijednosti i prihvaćene principe ponašanja (na primjer, stavovi prema poslu, provođenju slobodnog vremena), društvena očekivanja. Važna pitanja u današnje vrijeme su preovlađujuća sklonost poduzetništvu u društvu, uloga žena i nacionalnih manjina u društvu, promjena društvenih stavova menadžera i pokret za zaštitu interesa potrošača.

Posebnu ulogu imaju društvene organizacione strukture - stranke, sindikati, štampa, udruženja potrošača, omladinske organizacije.

)Zakonodavni i politički faktor zasniva se na saveznim i lokalnim zakonodavnim aktima, kao i političkim akcijama koje imaju za cilj uspostavljanje kontrole nad radom organizacija. Prije svega se mora proučiti politička komponenta vanjskog okruženja kako bi se dobila jasna predstava o namjerama vlasti državna vlast s obzirom na razvoj društva i sredstva kojima država namjerava da sprovodi svoju politiku.

Neki aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere organizacije. Jedna od njih je raspoloženje administracije, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Usko vezani za sociokulturne trendove, u demokratskom društvu ova osjećanja utiču na postupke vlade kao što su oporezivanje korporativnog prihoda, uspostavljanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih dažbina, zahtjevi za zapošljavanjem i praksama promocije pripadnika nacionalnih manjina, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, kontrola cijena i plata. naknade.

Za kompanije koje posluju ili imaju tržišta u drugim zemljama, faktor političke stabilnosti je od velike važnosti. Nacionalni sukobi, aktivnosti terorističkih organizacija ili nestabilni politički režimi su uslovi koji sprečavaju razvoj normalnih aktivnosti. Oni povećavaju imovinske, operativne i finansijske rizike.

)Pod međunarodnim promjenama u vanjskom okruženju podrazumijevaju se događaji koji se dešavaju izvan zemlje porijekla kompanije i mogućnosti za razvoj poslovanja kompanije u drugim zemljama. Iz međunarodnog okruženja pojavljuju se novi konkurenti, kupci i dobavljači. Takođe formira nove tehnološke i društvene trendove. Proces globalizacije sada obuhvata sve više zemalja. Stoga su čak i firme koje se fokusiraju samo na domaće tržište prinuđene da razmišljaju na međunarodnom nivou, procjenjujući potencijal i prijetnje vanjskog međunarodnog okruženja.

Sumirajući, možemo reći da faktori indirektnog značaja mogu imati različit stepen uticaja na organizaciju, prvenstveno vezano za specifičnosti delatnosti kompanije, njen udeo na tržištu, interakciju sa inostranim partnerima, stepen razvijenosti baze informacionih tehnologija. i stanje privrede u celini.

2. Analiza uticaja faktora sredine na organizaciju (na primeru OAO Gazprom)

.1 Opis aktivnosti OAO Gazproma

OAO Gazprom je globalna energetska kompanija. Osnovne delatnosti su istraživanje, proizvodnja, transport, skladištenje, prerada i prodaja gasa, gasnog kondenzata i nafte, kao i proizvodnja i prodaja toplotne i električne energije. OAO Gazprom je ruska kompanija za proizvodnju i distribuciju gasa, najveća kompanija u Rusiji (prema časopisu Expert), najveća gasna kompanija na svetu, poseduje najduži sistem za prenos gasa (preko 160.000 km). To je svjetski lider u industriji. Prema Forbsovoj listi iz 2010. godine, Gazprom se nalazi na 24. mjestu među svjetskim kompanijama po prihodima. Prema rejtingu Fortune Global 500, Gazprom je 2009. godine postao najprofitabilnija kompanija na svijetu, prestigavši ​​američki Exxon Mobil, dok je bio na 50. mjestu po ukupnom prihodu. Kompanija je ukupno rangirana na 22. na Fortune Global 500 (2009).

Gazprom svoju misiju vidi u pouzdanom, efikasnom i uravnoteženom snabdevanju potrošača prirodnim gasom, drugim vrstama energenata i proizvodima njihove prerade.

Gazprom ima najbogatije rezerve prirodnog gasa na svijetu. Njegov udeo u svetskim rezervama gasa je 18%, u ruskim - 70%. Gazprom učestvuje sa 15% svetske i 78% ruske proizvodnje gasa. Kompanija trenutno aktivno realizuje velike projekte za razvoj gasnih resursa poluostrva Jamal, arktičkog šelfa, istočnog Sibira i Dalekog istoka, kao i niz projekata za istraživanje i proizvodnju ugljovodonika u inostranstvu.

Gazprom je pouzdan dobavljač gasa za ruske i strane potrošače. Kompanija poseduje najveću svetsku mrežu za prenos gasa - Jedinstveni sistem snabdevanja gasom Rusije, dugu preko 161.000 kilometara. Na domaćem tržištu Gazprom prodaje više od polovine prodanog gasa. Pored toga, kompanija snabdeva gasom 30 zemalja bližeg i daljeg inostranstva.

Gazprom je jedini proizvođač i izvoznik tečnog prirodnog gasa u Rusiji i obezbeđuje oko 5% svetske proizvodnje LNG-a.

Kompanija je jedan od pet najvećih proizvođača nafte u Ruskoj Federaciji, a ujedno je i najveći vlasnik proizvodnih sredstava na svojoj teritoriji. Njihov ukupni instalisani kapacitet je 17% od ukupnog instalisanog kapaciteta ruskog energetskog sistema.

Strateški cilj je uspostavljanje OAO Gazprom kao lidera među globalnim energetskim kompanijama kroz razvoj novih tržišta, diversifikaciju aktivnosti i osiguranje pouzdanosti snabdevanja.

Misija kompanije je usmerena na razvoj i jačanje domaćeg snabdevanja gasom potrošača u našoj zemlji, a istovremeno i na jačanje pouzdanosti dugoročnih odnosa vezanih za izvoz proizvoda.

Menadžment Gazproma implementaciju strateškog cilja vidi u ukorjenjivanju kompanije na vodećim pozicijama, kroz razvoj novih tržišnih horizonata, fokusiranje na pouzdanost snabdijevanja i diversifikaciju aktivnosti.

Pripada najveći svetski sistem za prenos gasa, dužine 159,5 hiljada km « Gazprom » . Sistem funkcioniše nesmetano, transportujući gas na velike udaljenosti u zemlji i inostranstvu. 165 podružnica kompanije za distribuciju gasa opslužuju 445,3 hiljade km distributivnih gasovoda, što omogućava transport do 164,3 milijarde kubnih metara prirodnog gasa. m.

Rezerve prirodnog gasa kompanije najveće su na svetu. Podaci na dan 31. decembra 2008. su sljedeći: rezerve gasa u kategorijama A + B + C1 procijenjene su na 33,1 bilion. kocka m.; rezerve ugljenika dostigle su 27,3 milijarde tce. tona Ukupna vrijednost rezervi za ovaj period iznosila je 230,1 milijardu dolara.

Gazpromovi prioriteti uključuju razvoj gasnih resursa na Dalekom istoku i u istočnom Sibiru, na poluostrvu Jamal i na arktičkom pojasu. Kompanija, kao koordinator, učestvuje u programu stvaranja jedinstvenog sistema proizvodnje i transporta gasa u Daleki istok i u istočnom Sibiru.

OAO Gazprom striktno poštuje norme ekološkog zakonodavstva naše zemlje i inostranstva.

Kompanija je prošle godine realizovala program gasifikacije regiona Ruske Federacije u 64 konstitutivna entiteta naše zemlje. U tekućoj (2009.) godini Gazprom planira implementaciju programa u 69 subjekata naše zemlje.

Kapitalizacija kompanije u protekloj godini pala je za 7%, na 241,1 milijardu dolara, što nije spriječilo Gazprom da zadrži vodeću poziciju u ovom segmentu tržišta (podaci za 2009. godinu).

2.2 Analiza faktora okoline

Faktori životne sredine koji utiču na aktivnosti OAO Gazprom uključuju: karakteristike ekonomske situacije u industriji; glavni faktori koji ometaju razvoj gasne industrije u Rusiji; dobavljači; konkurenti; dioničari.

)Karakteristike ekonomske situacije u industriji.

Trenutna ekonomska situacija na globalnom energetskom tržištu:

nafta djeluje kao energent od globalnog značaja, plin – uglavnom regionalni, ugalj – lokalni;

naglo povećanje potrošnje ugljikovodika, koje u dogledno vrijeme neće zamijeniti alternativni izvori energije;

naglo povećanje potražnje azijskih zemalja u razvoju za energetskim resursima, uzimajući u obzir tekući ekonomski rast, brz porast stanovništva i izuzetno visok energetski intenzitet nacionalnih ekonomija;

povećanje jaza između obima potrošnje (rast) i obima proizvodnje (smanjenje) ugljovodonika u razvijenim zemljama;

ograničene mogućnosti za dodatni rast proizvodnje povećavaju rizike povezane sa mogućom destabilizacijom tržišta;

nivo opskrbljenosti svjetske privrede rezervama nafte i gasa se smanjuje; nedostatak (privremenih) kapaciteta za preradu i transport nafte i ograničen dodatni kapacitet za proizvodnju nafte;

ukazuje se na interesovanje industrijalizovanih potrošača za probleme razvoja alternativne energije;

raste značaj projekata za proizvodnju i snabdevanje tečnim prirodnim gasom (LNG);

postoji obnovljeno interesovanje za nuklearnu energiju u nizu zemalja;

sve je manje sredstava za spajanja i akvizicije, pa se posljednjih godina glavna spajanja dešavaju isključivo unutar jedne zemlje ili zajedničkog geopolitičkog prostora;

rast političkih rizika u regionima najbogatijim ugljovodonicima.

) Glavni faktori koji ometaju razvoj gasne industrije (na primjeru Gazproma) u Rusiji:

politika Gazproma, za koju je neisplativo razvijati domaće tržište u uslovima postojećih domaćih tarifa za gas;

zaostajanje stopa rasta proizvodnje za stopama rasta potrošnje gasa;

potreba za velikim ulaganjem u razvoj novih nalazišta;

udio u kupovini centralnoazijskog gasa umjesto ulaganja u upstream projekte;

politika koja se vodi na državnom nivou kako bi se spriječilo da strane kompanije budu operateri razvoja najperspektivnijih objekata (Jamal, Štokmansko polje);

kritično stanje postojeće infrastrukture za izvoz nafte i problem modernizacije postojećeg sistema magistralnih gasovoda;

monopolističke prirode ruske gasne industrije.

Glavni potrošači energenata na domaćem tržištu su elektroprivreda, metalurgija, agrohemija, industrija cementa, stanovništvo i drugi. Glavni potrošači Gazpromovih proizvoda na stranom tržištu su daleko inostranstvo, ZND i baltičke države.

) Dobavljači

Najveći dobavljači gasa su: Uzbekistan, Turkmenistan i Kazahstan, sa kojima je nedavno sklopljen dugoročni ugovor o snabdevanju prirodnim gasom.

Dobavljači materijalno-tehničkih resursa za potrebe Gazproma u Rusiji su kompanije kao što su CJSC Roselectropromholding (Sankt Peterburg), CJSC Sevzaptruboprovodstroy (podružnica Gazproma), LLC Gazkomplektimpeks, itd.

Dugoročni ugovori sa dobavljačima garantuju organizaciji najviši kvalitet isporučenih proizvoda, kao i njihovu blagovremenu isporuku. Ugovori sa Turkmenistanom, Uzbekistanom i Kazahstanom sklapaju se na godinu dana, a cijene ovih dobavljača značajno se razlikuju od tržišnih, jer zemlje srednje Azije koje se nalaze u središtu kopna nemaju alternativne puteve za izvoz svog gasa, npr. u evropski region. Od 2009. godine dobavljači iz Centralne Azije su povećali cijene gasa koji se prodaje u Rusiju na evropski nivo, što je, shodno tome, uticalo na otkupne cijene za potrošače proizvoda na stranom tržištu.

) Takmičari

Na domaćem tržištu, pored Gazproma, postoji niz kompanija poput Lukoila, Rosnjefta i Novateka. Trenutno se razvijaju prilično brzo (13% ukupnog obima proizvodnje ruskog gasa), međutim, imajući monopol na infrastrukturu, Gazprom zapravo kontroliše sve konkurente unutar Rusije i nastoji da izbegne liberalizaciju gasne industrije u našoj zemlji.

Gazprom ima ekskluzivna prava na izvoz gasa, posjeduje ogromnu rusku infrastrukturu za transport gasa i čini 87% ukupne proizvodnje gasa u zemlji. Gazprom ima dokazani vek trajanja rezerve od približno 30 godina, što je duže nego kod većine konkurenata.

Situacija na stranom tržištu je drugačija. Kao što znate, EU od 1998. godine liberalizuje tržište gasa u cilju jačanja konkurencije, obezbeđivanja pouzdanosti snabdevanja, stvaranja jedinstvenog tržišta gasa u Evropi i smanjenja cena za krajnje potrošače. Međutim, ova reforma do sada nije donijela očekivane rezultate. Cijene plina i dalje rastu, pristup skladištima prirodnog plina je otežan za nezavisne operatere, prekogranična prodaja plina je ograničena, a učesnici na tržištu nisu zadovoljni informacijskom podrškom. Kao rezultat toga, s obzirom na slabljenje evropskih nacionalnih gasnih monopola, Gazprom je u dobroj poziciji da se takmiči sa drugim dobavljačima gasa na evropskom tržištu. Rusija će zadržati status regionalnog energetskog lidera. EU će ostati najveće tržište za ruske energetske resurse u bliskoj budućnosti.

Uprkos vodećim pozicijama Gazproma među evropskim gasnim kompanijama, ova organizacija ima ozbiljne konkurente u drugim zemljama. To je zbog povećanja udjela nafte i plina u energetskom bilansu Sjeverna Afrika(Alžir, Libija, Egipat), kao i države Kaspijskog regiona, Centralne i Centralne Azije i Bliskog Istoka. Implementacija niza gasovodnih projekata koji se očekuju u narednih 5 godina je dizajnirana da ograniči uticaj Rusije. Zauzvrat, Kina će implementirati niz projekata koji takođe smanjuju njenu zavisnost od ruskih ugljovodonika: naftovode i gasovode iz Kazahstana, gasovod iz Turkmenistana.

Postoji niz problema vezanih za ulazak Gazproma na strano tržište. Među njima su: problem modernizacije postojećeg sistema magistralnih gasovoda, nedostatak ulaganja u proizvodne projekte, zaostajanje u nivou korišćenja najperspektivnijih tehnologija, ograničene mogućnosti za snabdevanje naftovodima Evrope, istrajnost tranzitni rizici, neriješenost mnogih pitanja unutar EU i faktički nedostatak zajedničkog gledišta na putu do energetske sigurnosti.

S tim u vezi, kao prioritetne mjere za promjenu postojećeg stanja mogu se izdvojiti: povećana pažnja, kako na državnom nivou, tako i od strane najvećih naftnih i gasnih kompanija, domaćem sektoru proizvodnje gasa i nafte; podsticanje ulaganja u reprodukciju mineralne sirovinske baze i razvoj ležišta; ulaganje u nacionalne rudarske projekte u istočnom Sibiru i na Dalekom istoku, Sahalinu, sjevernom pojasu itd.; održavanje i proširenje prisustva ruskih kompanija u energetskom kompleksu Iraka, Irana i drugih država regiona; posebnu pažnju treba posvetiti projektima proizvodnje LNG-a kao najperspektivnijim u pogledu budućnosti globalnog kompleksa goriva i energije; poboljšanje tehnološke sigurnosti i efikasnosti energetskih transportnih mreža; proširenje snabdevanja ugljovodonicima tržišta u Evropi kroz izgradnju dodatnih puteva za transport energije (u severnu i južnu Evropu i Balkan) i sticanje uporišta na azijsko-pacifičkom tržištu; za ruske naftne i gasne kompanije neophodno je koristiti povoljan spoljni ambijent za rekonstrukciju proizvodni kapacitet koristeći moderne tehnologije, te za razvoj prodajne mreže, koja će smanjiti troškove proizvodnje i ponuditi konkurentniji proizvod stranim tržištima.

Ipak, bez obzira na postojeće barijere, Gazprom svake godine poboljšava svoju poziciju na globalnom energetskom tržištu, fokusira se na ozbiljno jačanje svoje konkurentske pozicije na evropskom i globalnom tržištu ugljovodonika, što nam omogućava da sa sigurnošću govorimo o našoj zemlji kao jednom od svjetskih energetskih lidera. .

)Akcionari

Ovlašćeni kapital Gazproma je 118 milijardi 367 miliona 564,5 hiljada rubalja. Podijeljen je na 23 milijarde 673 miliona 512,9 hiljada običnih dionica nominalne vrijednosti 5 rubalja. svaki. Ukupan broj lica upisanih u registar akcionara OAO Gazprom na dan 29. decembra 2009. godine iznosio je 49.047 (smanjenje od 4,4% u odnosu na godinu), uključujući 12 nominalnih vlasnika.

U 2009. dionice OAO Gazproma zadržale su pozitivnu dinamiku kotacije. Na kraju godine obične akcije kompanije na Moskovskoj međubankarskoj berzi valuta (MICEX) porasle su za 13%, ADR-ovi (američka depozitna potvrda izdata za akcije OAO Gazprom, ekvivalentna četiri obične akcije OAO Gazprom) porasli su u cijena za 23%.

Prosječna kapitalizacija OAO Gazproma u 2009. godini porasla je za 8,2% i iznosila je 259,0 milijardi USD. PetroChina i ExxonMobil) su među najvećim energetskim kompanijama u svijetu po ovom pokazatelju. Glavni cilj politike dividendi OAO Gazproma je poštovanje prava akcionara da primaju dividende uz obezbeđivanje ravnoteže interesa akcionara i društva. Tokom 2005-2009 OAO Gazprom je stalno povećavao obim isplate dividendi. Iznos dividendi po dionici za ovaj petogodišnji period povećan je 6,4 puta.

Na osnovu rezultata 2009. godine, Upravni odbor preporučuje isplatu dividendi akcionarima u iznosu od 2,66 rubalja. po akciji, što je za 4,7% više u odnosu na 2008. godinu.

Kao rezultat ovog poglavlja, možemo reći da Gazprom igra važnu ulogu u gasnoj industriji zemlje i svijeta, uglavnom zbog specifičnosti svojih aktivnosti, pokazujući odnos i ovisnost organizacije od vanjskog okruženja i njenog klima.

Neophodno je shvatiti značajnu ulogu eksternog okruženja kao faktora direktnog uticaja na aktivnosti organizacije, analiziranja i donošenja odgovarajućih odluka u vezi sa stanjem na tržištu, u privredi zemlje i svijeta u cjelini.

Danas se formalna finansijska nezavisnost od države, a često i izmišljene tržišne slobode zamjenjuju stvarnom ovisnošću o tržišnim uslovima, dioničarima i investitorima, matičnim i zavisnim društvima, od federalnih i općinskih službenika, i konačno, od kriminalnih struktura koje se prilično uspješno prilagođavaju. novim ekonomskim uslovima.

Iz sprovedene analize proizilazi da OAO Gazprom ima nedovoljno efikasnu upravljačku strukturu kojoj su potrebna određena prilagođavanja postojeće važnost za budućnost organizacije. Identifikovao sam sledeće tačke na koje morate obratiti pažnju: 1) optimizacija strukture u celini; 2) poboljšanje efikasnosti OAO Gazprom kao vertikalno integrisane kompanije i optimizacija upravljačke strukture za glavne aktivnosti zavisnih preduzeća; 3) poboljšanje efikasnosti investicionih aktivnosti.

Što se tiče prve tačke, potrebno je unaprijediti metode upravljanja, regulatorne procedure i sistem budžetiranja na nivou matične kompanije.

Kao deo drugog zadatka, određene vrste aktivnosti bile su koncentrisane u specijalizovanim podružnicama sa 100% udela u OAO Gazprom.

Za poboljšanje efikasnosti investicionih aktivnosti osnovane su 100% specijalizovane podružnice Gazprom invest Zapad, Gazprom invest Vostok i Gazprom invest Yug.

Nastavak rada na reformi unutrašnje strukture korporativnog upravljanja kako bi se osigurala strukturna transparentnost Kompanije i vizuelna identifikacija OAO Gazprom u Rusiji i inostranstvu bio je razvoj osnovnih principa za konstruisanje imena brendova podružnica, prema kojima je ime podružnica mora sadržavati naziv matične organizacije – Gazprom“.

Upravni odbor primio je k znanju informaciju o rezultatima primjene Pravilnika o nabavci roba, radova i usluga od strane Grupacije Gazprom, koji je stupio na snagu 1. januara 2011. godine.

Visoka ekonomska efikasnost konkurentnih nabavki obezbeđena je u okviru unapređenja sistema nabavki roba, radova i usluga Grupacije Gazprom i primene Pravilnika o nabavkama. Konkretno, Grupa je uvela praksu formiranja godišnjeg plana konkurentskih nabavki Grupe, najavljivanja nabavki, optimizacije sistema za analizu trenutnih tržišnih cijena kupljenih dobara (radova, usluga), proširenja potrage za potencijalnim učesnicima, prvenstveno direktnim proizvođačima i zvaničnim dileri (distributeri).

Zaključak

Unatoč velikom potencijalu za razvoj, ruska plinska industrija nakupila je mnogo problema koji su doveli do smanjenja stopa rasta, efikasnosti resursa i mogućnosti ulaganja. Danas se Rossinijeva gasna industrija nalazi u periodu promjene strateških ciljeva svog razvoja i suočena je sa potrebom rješavanja problema stabilizacije obima proizvodnje, nesmetanog snabdijevanja potrošača i povećanja konkurentnosti na stranim tržištima.

U procesu kreiranja rada razmatrao sam glavne teorijske aspekte faktora životne sredine, njihove ključne karakteristike i specifičnosti na primeru Gazproma.

Došao sam do zaključka da je za ovaj objekat proučavanja eksterno okruženje najznačajniji faktor u njegovoj delatnosti i njegovom finansijskom stanju (stepen efikasnosti u korišćenju i dostupnosti resursa, uticaj konkurencije, ugovorni odnosi sa dobavljačima, ekonomska situacija u industriji, zemlji i svijetu) zavisi od njenih državnih kompanija.

Takođe se može reći da OAO Gazprom ima neke karakteristike svoje organizacione strukture koje utiču na finansijski rezultat njegovih aktivnosti, a to su: prekomerna centralizacija upravljanja, akcenat na vertikalnim vezama na štetu horizontalnih, kao i nesrazmera između navedenih zahteva i distribucija resursa.

Dakle, na kraju želim reći o dovoljnoj razvijenosti organizacije, zbog dugog perioda njenog postojanja na tržištu i evolucije upravljačke strukture.

AD "Gasprom" ima velika potraživanja. To znači da su sredstva preduzeća kod njegovih partnera u „beskamatnom kreditu“. Povećanje potraživanja ukazuje na nepromišljenu kreditnu politiku preduzeća prema kupcima, povećanje prodaje ili nelikvidnost pojedinih kupaca. Prisustvo dospjelih dugova, neefikasnost mjera za njihovu naplatu i povlašteni uslovi za odobravanje kredita stvaraju probleme sa trenutnom solventnošću preduzeća, čime se povećava rizik od neizmirenja obaveza i smanjuje profit. Samo sprečavanjem neracionalnog korišćenja obrtnih sredstava preduzeće može postići sistematsko ubrzanje njihovog obrta. Jedna od oblasti upravljanja potraživanjima, koja će pomoći u njegovom smanjenju, može biti jačanje kontrole nad njima kroz stvaranje posebne jedinice u preduzeću. Sortiranje baze podataka prema kriterijumu "obim potraživanja" omogućava vam da identifikujete druge ugovorne strane koje imaju najveći iznos duga prema preduzeću. Što se tiče velikih dužnika, bez obzira na rok trajanja duga, preporučljivo je preduzeti preventivne i podsticajne mjere, sprovoditi praćenje njihovog finansijskog stanja.

Bibliografija

uticaj eksterne sredine indirektan

1. Gaidaenko T.A. Marketing menadžment. Puni kurs MBA. Principi upravljačkih odluka i ruska praksa. - M.: Izdavačka kuća Eksmo, 2005. - 480 str.

Osnove menadžmenta. Nastavno sredstvo./ komp. E.V. Tyuryukhanova, I.S. Dolgopolov. - Irkutsk.: Izdavačka kuća BGUEP, 2005. - 92 str.

Časopis "Umetnost upravljanja" br. 8 (32) / 2004. Kako rade najmobilniji. Levitsky P., Yurlov S.

4. Aaker, D.A. Strateško upravljanje tržištem / D.A. Aaker. - M.: Piter, 2007. - 495 str.

5. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik. - M.: Prospekt, 2007

Korotkov E.M. Menadžment. - M.: INFRA-M, 2009. (pečat UMO)

Porshnev A.G. Menadžment organizacije: Udžbenik / Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. - M.: INFRA-M, 2008 54 str.

8. Forbes magazin br. 10 / 2005.

9. Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik / Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Ekonomist, 2006

Ogarkov A.A. Menadžment organizacije: Udžbenik. - M.: Eksmo, 2006.

Šeremet A.D., Negašev E.V. Metode finansijske analize poslovanja privrednih organizacija. - M.: INFRA-M, 2003.

. #"justify">. Antikrizni menadžment: udžbenik za studente / Ed. A.T. Tooth. - M.: Aspect Press, 2005.

Baldin K.V., Bystrov O.F., Rukosuev A.V. Antikrizni menadžment: makro i mikro nivo: Tutorial. - M.: Daškov i K, 2005.

Dracheva E.L., Yulikov L.I. Menadžment. Moskva: Academia, 2009.

Ermakov E.V. Upravljanje organizacijom. M.: MPSI, 2007. - 28 str.

Kirillova N.B. Upravljanje medijima kao integrirajući sistem. M.: Akademski projekat, 2008. - 111 str.

Lifshits A.S. Upravljačke odluke. M.: Knorus, 2009. - 248 str.

Ogvozdin V.Yu. Kratak kurs menadžmenta. M.: Finpress, 2004. - 176 str.

Slabov S.S. Osnove menadžmenta. M.: Ed. Moskovski državni univerzitet, 2004. - 22 str.

Semenov Yu.G. Organizaciona kultura. M.: Logos, Univerzitetska knjiga, 2006. - 356 str.

Telezhnikov V.I. Menadžment. Minsk: BSEU, 2008. - 50 str.

Elvesson M. Organizaciona kultura. Sankt Peterburg: Humanitarni centar, 2005. - 150 str.

Turmanidze, T.U. Ekonomska evaluacija investicija: udžbenik za univerzitete / T.U. Turmanidze. - M.: Ekonomija, 2009. - 41 str.

Yakovlev A.A. Modernization Agents. Moskva: Viša škola ekonomije Državnog univerziteta, 2007. - 66 str.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Uvod

1. Karakteristike spoljašnjeg okruženja.
2. Okruženje direktnog i indirektnog uticaja
3. kratak opis preduzeća
4. Analiza eksternog okruženja preduzeća DOO "LMZ - STEMA"

Zaključak

Bibliografija

Uvod.

Definicija faktora okoline i stepen njihovog uticaja na organizaciju nisu igrali značajnu ulogu u ruskoj društveno-ekonomskoj i političkoj istoriji. To je zato što je u sedam decenija koje su prethodile tekućoj tržišnoj tranziciji, preduzetnička aktivnost bila zabranjena zakonom i potisnuta komunističkom ideologijom.

Općenito, tokom godina SSSR-a to nije trebalo učiniti, jer je naša zemlja bila gotovo zatvoren sistem. Sva preduzeća su radila samo po Državnoj planskoj komisiji, koja je "bačena" odozgo.

Ali sada je ova tema više nego relevantna, jer se nakon prelaska Rusije na tržišne odnose počeo formirati veliki broj preduzeća. A glavni zadatak ovih organizacija bio je da opstanu u ovakvom ambijentu, kakav je kod nas prisutan. Ovo okruženje je postalo vrlo fluidno i nesigurno. A sada, da bi opstale, organizacije moraju obratiti pažnju i uzeti u obzir sve faktore vanjskog okruženja. Ali našim menadžerima i šefovima ruskih kompanija teško je da se nose sa ovim zadatkom. A to se objašnjava činjenicom da je istorija modernog preduzetništva i tranzicioni period ruske privrede najkraći u poređenju sa stabilnom situacijom u drugim zemljama (na primer, SAD).

Trenutno smo počeli da se približavamo problemu opstanka organizacija u spoljnom okruženju i ublažavanju uticaja faktora sredine.

Drugi problem je nedostatak naučnih radova za menadžere koji su direktno usmjereni na rusku ekonomiju sa njenim specifičnostima. I tako se naši menadžeri moraju okrenuti radovima stranih kolega.

1. Karakteristike vanjskog okruženja, uloga, značaj.

Pod eksternim okruženjem organizacije podrazumevaju se svi uslovi i faktori koji nastaju u okruženju, bez obzira na delatnost određenog preduzeća, a koji imaju ili mogu imati uticaj na njegovo funkcionisanje i stoga zahtevaju donošenje upravljačkih odluka.

Međutim, skup ovih faktora i procjena njihovog uticaja na privrednu aktivnost su različiti, i to ne samo kod autora. naučne publikacije po pitanjima upravljanja, ali iu svakoj firmi. Obično, u procesu upravljanja, kompanija sama utvrđuje koji faktori i u kojoj meri mogu uticati na rezultate njenih aktivnosti u sadašnjem periodu i za budućnost, zaključak tekućih istraživanja ili aktuelnih događaja praćen je razvojem specifičnih alata. i metode za donošenje odgovarajućih upravljačkih odluka. Štaviše, pre svega se identifikuju i uzimaju u obzir faktori životne sredine koji utiču na stanje unutrašnjeg okruženja kompanije.

Eksterno okruženje organizacije je izvor koji hrani organizaciju resursima neophodnim za održavanje njenog unutrašnjeg potencijala na odgovarajućem nivou. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Ali resursi vanjskog okruženja nisu neograničeni. A na njih polažu i mnoge druge organizacije koje su u istom okruženju. Stoga uvijek postoji mogućnost da organizacija neće biti u mogućnosti da dobije potrebne resurse iz vanjskog okruženja. To može oslabiti njen potencijal i dovesti do mnogih negativnih posljedica za organizaciju. Zadatak strateškog menadžmenta je da obezbedi takvu interakciju organizacije sa okruženjem, koja bi joj omogućila da zadrži svoj potencijal na nivou neophodnom za postizanje ciljeva, a samim tim i omogući dugoročni opstanak.

I tako, da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i sproveo ovu strategiju u praksu, menadžment mora imati dubinsko razumevanje kako unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, tako i spoljašnjeg okruženja, njenog razvoja. trendove i mjesto koje organizacija zauzima u njemu.

Mnogi faktori okoline mogu uticati na organizaciju. Ranije su se menadžeri uglavnom fokusirali na ekonomske i tehničke prilike, ali su promjenjivi stavovi ljudi, društvenih vrijednosti, političkih snaga i područja pravne odgovornosti prisiljavali da prošire spektar vanjskih utjecaja koji zahtijevaju razmatranje.

Glavne karakteristike spoljašnjeg okruženja:

1. Međusobna povezanost faktora: snaga kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore.

2. Složenost: Broj i raznolikost faktora koji utiču na organizaciju na smislen način.

3. Mobilnost: relativna stopa promjena u okruženju.

4. Neizvjesnost: relativna količina informacija o okruženju i povjerenje u njihovu tačnost.

Odnos faktora sredine je nivo sile s kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može promijeniti druge. Na primjer, 1970-ih, pad zaliha nafte, prvenstveno zbog političke strukture i ciljeva drugih zemalja, imao je snažan utjecaj na cjelokupno zdravlje američke ekonomije.

Rast cijena rafiniranih proizvoda doveo je do općeg povećanja cijena svega. Ista promjena bila je katalizator za niz vladinih akcija, kao što su: pokušaji regulacije temperature na javnim mjestima, distribucija goriva, postavljanje standarda za efikasnost goriva, uspostavljanje velikog saveznog projekta za prevazilaženje energetske zavisnosti od drugih zemalja.

Činjenica međusobne povezanosti posebno je značajna za svjetsko tržište, jer se svijet ubrzano pretvara u jedinstveno tržište. Vanjski faktori se više ne mogu posmatrati izolovano, oni su međusobno povezani i brzo se mijenjaju. Stručnjaci su čak uveli pojam „haotične promjene“ (hiperturbulencije) kako bi opisali vanjsko okruženje 80-ih, koje su karakterizirale još brže promjene i jača međupovezanost u odnosu na prethodni period. Ubuduće, tempo promjena će se nastaviti povećavati i opstanak organizacije će biti kritično povezan sa nivoom znanja koji organizacija ima o svom okruženju.

Ispod složenost spoljašnjeg okruženja odnosi se na broj faktora na koje organizacija treba da odgovori i nivo varijabilnosti u svakom faktoru.

Organizacija koja je pod direktnim pritiskom vladinih propisa, ugovaranja sa sindikatima, interesnih grupa, više konkurencije i brzih tehnoloških promjena nalazi se u složenijem okruženju od, na primjer, organizacije koja je zaokupljena akcijama samo nekoliko dobavljača. , nekoliko konkurenata bez sindikata i tehnološke promjene su spore. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koja se brže razvija, biće u težim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče. U manje složenom okruženju potrebna je i manje složena organizaciona struktura, a takve organizacije se moraju nositi i sa malim brojem parametara neophodnih za donošenje odluka.

Mobilnost okoline je stopa po kojoj se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Životna sredina moderne organizacije menja sve većom brzinom. Eksterno okruženje je posebno mobilno, na primjer, u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji, dok je u mašinstvu, proizvodnji rezervnih dijelova za automobile, te u konditorskoj industriji stopa promjena znatno niža.
Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. Na primjer, može se suočiti s odjelom za istraživanje i razvoj Visoka mobilnost okruženje, a proizvodni odjel je uronjen u okruženje koje se relativno sporo mijenja. S obzirom na složenost poslovanja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njeni odjeli moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koju organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako su informacije oskudne ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego kada postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se vjeruje da su vrlo pouzdane. Ovisnost o mišljenjima stranih eksperata ili analitičkih materijala predstavljenih na stranom jeziku povećava nesigurnost. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

2. Okruženje direktnog i indirektnog uticaja.

OKRUŽENJE DIREKTNOG UTICAJA.

Karakteristike međusobne povezanosti, složenosti, fluidnosti i neizvjesnosti opisuju i direktne i indirektne faktore utjecaja. Karakteristike životne sredine su različite, ali istovremeno povezane sa njenim faktorima. Ova zavisnost će postati očigledna kada se uzmu u obzir glavni faktori u okruženju direktnog uticaja: dobavljači, zakoni i vladine agencije, potrošači i konkurenti.

1. Dobavljači.

Sa stanovišta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za transformaciju ulaznih elemenata u odlazne. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Zavisnost između organizacije i mreže dobavljača koji obezbjeđuju ulaz navedenih resursa primjer je utjecaja okruženja na poslovanje i uspjeh organizacije.

U nekim slučajevima, sve organizacije u datom regionu posluju sa jednim ili skoro istim dobavljačem. Na primjer, snabdijevanje energijom, kada sve organizacije dobijaju energiju po cijenama koje odredi država. U isto vrijeme, promjene kao što je povećanje cijena će utjecati na organizaciju u mjeri u kojoj troši energiju.

Materijali. Neke organizacije zavise od kontinuiranog protoka materijala. Istovremeno, u nekim regijama, na primjer, u Japanu, moguće je koristiti metode ograničavanja zaliha, tj. firme pretpostavljaju da materijali potrebni za sljedeću fazu proizvodnog procesa moraju biti isporučeni na vrijeme. Takav lanac snabdevanja zahteva izuzetno blisku interakciju između proizvođača i dobavljača. Istovremeno, u drugim regijama može biti potrebno tražiti alternativne dobavljače ili održavati značajnu količinu zaliha. Međutim, zalihe vezuju novac koji se mora potrošiti na materijal i skladištenje. Ovaj odnos između novca i ponude sirovina dobro ilustruje međusobnu povezanost varijabli.

Kapital. Za funkcionisanje i razvoj organizacije potreban je kapital. Potencijalni investitori uključuju banke, savezne programe zajma, dioničare i pojedince koji prihvataju račune kompanije ili kupuju njene obveznice. Što bolje posluje kompanija, veća je njena sposobnost da dobije potreban iznos sredstava.

Radni resursi. Za efikasan rad organizacije, za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, neophodno je obezbijediti kadrove potrebnih specijalnosti i kvalifikacija. Razvoj niza industrija trenutno je sputan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Mnogi sektori kompjuterske industrije mogu poslužiti kao primjer. Mnoge firme su bile prisiljene da traže jeftinu radnu snagu u drugim zemljama.

Glavna briga moderne organizacije je izbor i podrška talentovanih menadžera. U sprovedenim studijama, prilikom rangiranja prema stepenu važnosti niza faktora, rukovodioci firmi su na prvom mestu izdvojili: angažovanje visokokvalifikovanih menadžera najvišeg nivoa menadžmenta i obuku sposobnih menadžera unutar firme. . Činjenica da se pokazalo da je razvoj menadžerskih vještina važniji od profita, usluge kupcima i isplate prihvatljivih dividendi dioničarima, jasan znak važnost priliva ove kategorije radnih resursa u organizaciju.

2. Zakoni i državni organi.

Zakoni o radu, mnogi drugi zakoni i vladine agencije utiču na organizaciju. U pretežno privatnoj ekonomiji, interakcija između
kupci i prodavci svakog inputa i svakog izlaza podliježu brojnim zakonskim ograničenjima. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o pojedinačnom preduzeću, kompaniji, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoj posao i koje poreze mora da plaća.

Stanje zakonodavstva često karakteriše ne samo njegova složenost, već i mobilnost, a ponekad čak i neizvjesnost. Kodeksi zakona o bezbednosti i zdravlju na radu, zaštiti okruženje, zaštita potrošača, finansijska zaštita itd. Istovremeno, količina posla potrebnog za praćenje i usklađenost sa važećim zakonodavstvom se stalno povećava.

Državni organi. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i lokalnih zakona, već i zahtjeva državnih regulatornih tijela. Ova tijela obezbjeđuju provođenje zakona u svojim oblastima nadležnosti, kao i uvode svoje zahtjeve, često sa zakonskom snagom.

Zakonodavstvo lokalnih samouprava. Propisi lokalne samouprave takođe komplikuju stvari. Lokalne vlasti zahtijevaju od preduzeća da pribave licence, ograniče svoj izbor gdje će poslovati, nametnu poreze preduzećima i, na primjer, u slučaju energije, telefonskih sistema i osiguranja, određuju cijene. Neki lokalni zakoni modificiraju savezne propise. Organizacija koja posluje u desetinama subjekata federacije i desetinama stranih država suočena je sa složenim i raznolikim sistemom lokalnih institucija.

3. Potrošači.

Poznati stručnjak za menadžment Peter F. Drucker tvrdi da je jedina prava svrha poslovanja stvaranje kupca. To podrazumijeva da sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da nađe potrošača rezultata svojih aktivnosti i zadovolji svoje potrebe. Važnost potrošača za poslovanje je jasna. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u tom smislu. Dakle, vlada države i njen aparat postoje samo da bi služili potrebama građana. Da su građani potrošači i da zaslužuju da se prema njima postupa, nažalost, ponekad nije očigledno u svakodnevnom ophođenju sa državnom birokratijom, ali tokom predizbornih kampanja građani se doživljavaju kao potrošači koje treba „kupiti“.

Kupci, odlučujući koju robu i usluge žele i po kojoj cijeni, za organizaciju određuju gotovo sve što se tiče rezultata njenog djelovanja. Dakle, potreba za zadovoljenjem potreba kupaca utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radnih resursa. Uticaj potrošača na unutrašnje varijable strukture može biti prilično značajan.

4. Konkurenti

Konkurenti su najvažniji faktor čiji se uticaj ne može osporiti. Menadžment svakog preduzeća je svestan da ako se potrebe potrošača ne zadovoljavaju efikasno kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo trajati. U mnogim slučajevima, konkurenti, a ne potrošači, određuju kakav se učinak može prodati i koja cijena se može tražiti.
Važno je shvatiti da potrošači nisu jedini predmet konkurencije za organizacije. Organizacije se također mogu nadmetati za rad, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju zavisi od unutrašnjih faktora kao što su uslovi rada, plate i priroda odnosa menadžera sa podređenim.

OKRUŽENJE INDIREKTNOG UTICAJA.

Indirektni faktori okoline obično ne utiču na poslovanje organizacija tako značajno kao direktni faktori okoline. Međutim, menadžment bi ih trebao uzeti u obzir. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Menadžment je često primoran da se oslanja na pretpostavke o takvom okruženju, zasnovane na nepotpunim informacijama, u pokušaju da predvidi moguće posljedice za organizaciju.

Glavni ekološki faktori indirektnog uticaja su: tehnologija, stanje privrede, socio-kulturni i politički faktori, kao i odnosi sa lokalnim menadžment organizacijama.

1. Tehnologija.

Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. (Treba uzeti u obzir vrlo široko tumačenje pojma tehnologija, koje se odnosi i na procese, i metode i tehnike za obavljanje bilo koje proizvodne, uslužne, pa i kreativne aktivnosti.) Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi. proizvedene i prodate, stopu zastarjelosti proizvoda, način na koji se informacije mogu prikupiti, pohraniti i distribuirati i kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije.

Stopa tehnoloških promjena je značajno porasla posljednjih decenija. Od velikih tehnoloških inovacija koje su duboko uticale na čitavo društvo i koje su imale snažan uticaj na određene organizacije mogu se izdvojiti kompjuterske, laserske, mikrotalasne, poluprovodničke tehnologije, integrisane komunikacione linije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearne energije, dobijanje sintetičkih goriva i prehrambenih proizvoda, genetski inženjering itd. Poznati sociolog Daniel Bell smatra da će se tehnologija minijaturizacije smatrati najvrednijom inovacijom u budućnosti.

Očigledno je da organizacije koje se direktno bave tehnologijom visokog nivoa, preduzećima sa intenzivnim znanjem, moraju biti u stanju da brzo odgovore na nova dešavanja i same predlože inovacije. Istovremeno, danas sve organizacije, da bi ostale konkurentne, moraju ići ukorak sa onim kretanjima od kojih zavisi efikasnost njihovih aktivnosti.

2. Stanje privrede.

Menadžment takođe mora biti u stanju da proceni kako će opšte promene u stanju privrede uticati na poslovanje organizacije. Stanje svjetske ekonomije utječe na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Na primjer, ako se predviđa inflacija, menadžment može povećati zalihe resursa i pregovarati s radnicima o fiksnim plaćama kako bi smanjio troškove. Može se odlučiti i za kredit, jer će novac vrijediti manje kada otplate dospijevaju.

Stanje privrede može u velikoj meri uticati na sposobnost organizacije da dođe do kapitala, jer kada se ekonomska situacija pogorša, banke pooštravaju uslove za dobijanje kredita i povećavaju kamatne stope. Također, smanjenjem poreza dolazi do povećanja iznosa novca koji ljudi mogu potrošiti u nebitne svrhe i time doprinijeti razvoju poslovanja.

Određena promjena u ekonomskom stanju može imati pozitivan utjecaj na neke organizacije, a negativan na druge. Organizacije koje posluju u mnogim zemljama često smatraju da im je stanje ekonomije posebno izazovno i važno. Dakle, fluktuacije dolara u odnosu na valute drugih zemalja mogu uzrokovati trenutno bogaćenje ili osiromašenje kompanije.

3. sociokulturni faktori.

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, na organizaciju utiču sociokulturni faktori, a pre svega životne vrednosti, tradicije, stavovi. Tako se, na primjer, u sistemu vrijednosti američkog društva, davanje mita radi dobijanja unosnog ugovora ili političke koristi, širenje glasina koje diskredituju konkurenta smatraju neetičkim i nemoralnim radnjama, čak i kada se ne mogu smatrati nezakonitim. Međutim, u nekim drugim zemljama ova se praksa može smatrati sasvim normalnom.

Na osnovu posebnih studija pokazalo se da se mijenjaju i vrijednosne orijentacije radnika. Generalno, relativno mladi radnici žele više samostalnosti i društvene interakcije na poslu. Mnogi radnici i zaposleni teže poslu koji zahtijeva veću fleksibilnost, sadrži više sadržaja, ne zadire u slobodu i budi samopoštovanje u čovjeku. Mnogi savremeni radnici ne vjeruju da će cijeli svoj radni vijek provesti u jednoj organizaciji. Ovi stavovi postaju posebno važni za menadžere u odnosu na njihovu glavnu funkciju – motivisanje ljudi, vodeći računa o ciljevima organizacije. Ovi faktori su takođe doveli do pojave pozicije o javnim poslovima korporacije.
Sociokulturni faktori utiču i na proizvode ili usluge koji su rezultat aktivnosti kompanije. Dobar primjer je industrija odjeće. Drugi primjer je strast prema nuklearnoj energiji, koja je imala dramatičan negativan utjecaj na mnoge firme povezane s njom.

Sociokulturni faktori takođe utiču na to kako organizacije vode svoje poslovanje. Na primjer, javno mnjenje može izvršiti pritisak na firmu koja ima veze sa društveno neodobrenim organizacijama, grupama i možda državama. Percepcije potrošača o kvalitetnoj usluzi utiču na svakodnevnu praksu maloprodajnih objekata i restorana. Rezultat sociokulturnog uticaja na organizacije je sve veći fokus na društvenu odgovornost.

Prema R. Jonesu, bivšem predsjedniku odbora General Electrica, organizacije moraju biti u stanju da predvide promjene u očekivanjima društva i da im služe efikasnije od konkurencije. A to znači da se sama korporacija mora promijeniti, svjesno se transformirajući u organizaciju prilagođenu novom okruženju.

4. politički faktori.

Određeni aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere. Jedan od njih je položaj uprave, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Ova pozicija utiče na postupke vlade kao što su oporezivanje dohotka, uspostavljanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih dažbina, zahtjevi za radnu praksu, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, sigurnosni standardi, čistoća okoliša, kontrola cijena i plata, itd. P.

Drugi element političkog okruženja su posebne interesne grupe i lobisti. Sve institucije državne regulative su objekti pažnje lobističkih grupa koje predstavljaju organizacije na koje utiču odluke ovih institucija.

Od velike važnosti za kompanije koje posluju ili tržišta u drugim zemljama je faktor političke stabilnosti. Za stranog investitora, ili za izvoz proizvoda, političke promjene mogu dovesti do ograničenja imovinskih prava za strance (ili čak nacionalizacije) ili nametanja posebnih carina na uvoz. Platni bilans ili problemi sa servisiranjem vanjskog duga mogu otežati primanje novca izvezenog kao profita. S druge strane, politika se može promijeniti u korist investitora kada postoji potreba za prilivom kapitala iz inostranstva. Uspostavljanje diplomatskih odnosa može otvoriti put ka novim tržištima.

5. Odnosi sa lokalnim stanovništvom.

Za svaku organizaciju, kao faktor u okruženju indirektnog uticaja, od najveće važnosti je stav lokalnog stanovništva, društvenog okruženja u kojem organizacija posluje. Organizacije moraju uložiti zajednički napor da održe dobri odnosi sa lokalnom zajednicom. Ovi napori se mogu izraziti u vidu finansiranja škola i javnih organizacija, dobrotvornih aktivnosti, podrške mladim talentima itd.

Međunarodni faktori

Eksterno okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnom nivou karakteriše povećana složenost. To je zbog jedinstvenog skupa faktora koji karakterišu svaku zemlju. Ekonomija, kultura, količina i kvalitet radnih i materijalnih resursa, zakoni, vladine institucije, politička stabilnost i stepen tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. U izvršavanju funkcija planiranja, organizovanja, stimulisanja i kontrole ove razlike se moraju uzeti u obzir.

Takođe treba uzeti u obzir međunarodne faktore:

Promjene deviznih kurseva;

Političke odluke zemalja investitora;

Odluke koje donose međunarodni karteli

3. Kratak opis preduzeća.

Lysva metalurški kombinat jedno je od najstarijih uralskih preduzeća. Osnovana i nazvana 1785. godine "Lysvensky visoka peć i molotovyj Njegova Ekselencija knez Boris Grigorijevič Šahovski, njegova supruga princeza Varvara Aleksandrovna biljka."

U istoriji fabrike postoje vekovne tradicije kvaliteta i izrade. U 19. veku, lim sa korporativnim pečatom vlasnika preduzeća - mitskog jednoroga - bio je veoma popularan na svetskom tržištu.

1990. godine pogon je uzeo u zakup radni kolektiv od države. Godine 1992. iznajmljena fabrika je privatizovana u Otvoreno akcionarsko društvo "Akcionarska kampanja Lysva metalurški kombinat" sa 7.303 zaposlenih, ujedinjujući 26 pravno nezavisnih podružnica i filijala (prema podacima iz 1998. godine), fabrika je trenutno u procesu restrukturiranja , zavisna i zavisna društva ponovo se spajaju u Matično preduzeće.

OOO LMZ-STEMA je jedno od podružnica akcionarskog društva. Povijest nastanka proizvodnje emajliranog posuđa - prvog poduzeća u Rusiji za emajliranje proizvoda od tankog čeličnog lima, traje od 1913. godine. Tokom svog postojanja, kompanija se razvijala i usavršavala.

Trenutno, LMZ-STEMA doo je jedan od najvećih domaćih proizvođača čeličnog emajliranog posuđa, kao i proizvođač i razvijač silikatnih emajla za premazivanje metalnih površina, frita za proizvodnju keramike, aluminijuma i proizvoda od livenog gvožđa. Od početka 1990-ih, kompanija je ovladala proizvodnjom emajliranih čeličnih sudopera i učionica na bazi emajliranih čeličnih limova.

Svrha aktivnosti kompanije je ostvarivanje profita i povećanje neto imovine društvo.

Lokacija: 618900, Rusija, Permska oblast, Lysva, ul. Metallistov, 1

Prosječan broj zaposlenih - 1614 ljudi; uključujući inženjerske i tehničke radnike - 167 ljudi.

Kompanija ima pozitivno iskustvo rad na nabavci učioničke table za potrebe obrazovnih ustanova. Više od 27.000 ormara u mnogim gradovima Rusije opremljeno je pločama proizvođača LMZ-STEMA LLC.

Učionička tabla, proizvođača LMZ-STEMA doo, sa radnim površinama od tankolimovanih valjanih proizvoda sa staklenim emajlom premazanim prema njihovim tehničke specifikacije u skladu je sa zahtjevima GOST 20064-86 "Čarske ploče" i SANPiN.

Površina ploče ima poboljšane performanse:

• lakoća pisanja kredom, pisanje se lako briše, što omogućava održavanje ploča čistima bez puno napora;
• mogućnost pisanja markerom (po površini bijele boje), koji omogućava upotrebu tabli u nastavi računara;
• kontrast i jasnoća slike;
• mogućnost upotrebe magnetnog pričvršćivanja nastavnih sredstava;
• otpornost na mrlje;
• praktički neograničen vijek trajanja, tk. otporan na habanje

Visok kvalitet, izdržljiv a higijenu proizvoda potvrđuje ROSTEST - Moskva. LLC "LMZ-STEMA" na Sveruskom takmičenju "Djeca - samo najbolji!" dodjeljuje se za visok kvalitet rada učionice (školskog) odbora sa pravom označavanja proizvoda zlatni znak kvaliteta "Djeca - najbolja". Na takmičenju „Sve-ruski brend (III milenijum). Znak kvaliteta 21. vijeka, Moskva, dodijeljena učionica Zlatni znak kvaliteta.

4. Analiza eksternog okruženja preduzeća DOO "LMZ - STEMA".

1. 1. Faktori okoline koji utiču na formiranje tržišta.

(u % do odgovarajućeg perioda)

2. Karakteristike tržišta.

Tržište školskih ploča okarakterizirano je kao stalno rastuće. Godišnji rast tržišta u 2004. godini iznosio je 5%, kapacitet tržišta ploča 144.000 komada, udio OOO LMZ-STEMA 4,4%. Godišnji porast prosječnih tržišnih cijena iznosi 7%.

Prognoza za 2005. godinu godina: rast tržišta učionica - 1,5%. Kapacitet tržišta - 146.200 komada, rast prosečnih tržišnih cena - 7%.

Raspodjela tržišnih udjela u 2004. godini:

Prognoza udjela u 2005. godini LMZ-STEMA doo na tržištu učionica 4,5%

3. Segmentacija tržišta.

4. Karakteristike konkurentskog okruženja.

Proizvođači tabli za učionice u Rusiji:

1. PF "Svetoch +", Samara;
2. NPO Rosmetall, Samara;
3. Federalno državno jedinstveno preduzeće "Tehnika i tehnologija", Jekaterinburg;
4. OOO LMZ-STEMA, Lysva;
5. NTZEP doo, Nižnji Tagil;
6. OOO "Linders DSK", Moskva;
7. Vital PK doo, Moskva;
8. Potok doo, Ufa;
9. NIFTI, Krasnojarsk;
10. AD "Siblitmash", Novosibirsk;
11. Regionalni centar za nabavku institucija javnog obrazovanja, Vladivostok;
12. Arsenal GRAU MO RF, Saransk;
13. DOO "Emal", Magnitogorsk.

Glavni konkurenti.

DOO PF "Svetoch +", Samara. Kompanija je osnovana 1993. godine, 2004. godine broj zaposlenih je dostigao 260 ljudi, proizvodna površina je 12000 m 2 . Kompanija proizvodi do 300 artikala školskog namještaja i učionica. Ima razvijenu mrežu klijenata, uključujući mrežu dilera (2004. godine broj klijenata je dostigao 1.275) u 74 regiona Rusije, Uzbekistana, Kazahstana i Tadžikistana. Prosječna mjesečna prodaja emajliranih ploča iznosi oko 3.000 komada. Maksimalno učestvuje na tenderima za nabavku školske opreme. Za proizvodnju ploča koristi čelične emajlirane blanke proizvođača LMZ-STEMA doo, a LMZ-STEMA doo isporučuje komponente za gramofone i djelimično za dvorane.

NPO Rosmetall, Samara, preduzeće je osnovano 1990. godine za proizvodnju školskog nameštaja i učioničke table na bazi emajliranih limova i plutenih materijala. U proizvodnji ploča na bazi emajliranog lima, emajliranog čeličnog blanka proizvođača LLC Emal, Magnitogorsk, LLC VIZ, Jekaterinburg, LLC NTZEP, N. Tagil, LLC LMZ-STEMA, kao i za proizvodnju dimenzijskih ploča, a koristi se lim belgijske proizvodnje. Prosječni mjesečni obim prodaje učionica je oko 3.000 komada, uključujući do 2.000 komada od emajliranog lima. Kompanija ima dilersku mrežu u Rusiji, Dalekom istoku, baltičkim državama, Kazahstanu, učestvuje na tenderima u različitim gradovima.

Vital PK doo, Skladište se nalazi u Moskvi, preduzeće se pojavilo na tržištu relativno nedavno, glavna delatnost je proizvodnja školskog i kancelarijskog nameštaja. Trenutno se, pored namještaja, učioničke ploče proizvode na bazi čeličnog emajliranog lima kupljenog od domaćih proizvođača. na moskovskom tržištu i Central region vodi dedampinšku politiku razvoja, daje popust na daske od obima: 3 ploče - 1%; 5 ploča - 2%; 7 ploča - 4%; od 11 komada i više - 5%. Isporuku i montažu u regionima Moskve, Moskve, Jaroslavlja, Vladimira, Rjazanja, Tule, Smolenska vrši besplatno, pod uslovom da samoisporuka proizvoda daje dodatni popust - 3%. Prema konkurenciji, procenjena mesečna prodaja učioničke table je 1000 - 1300 komada.

OOO Linders DSK, Moskva grad , preduzeće za proizvodnju nameštaja za kancelarije i obrazovne ustanove, učioničke table, opremljeno uvoznom opremom. Ima široku paletu proizvoda, predstavništvo u Bjelorusiji. Prema konkurenciji, procenjena mesečna prodaja učioničke table je 500 - 700 komada.

* - prosječna cijena, obim prodaje - sa PDV-om

Analiza cijena

Poskupljenje je došlo u februaru (CJSC "Emalposuda", reorganizovano u DOO "Leader", N-Tagil; DOO "LMZ-STEMA"; DOO "Emal", Magnitogorsk); u maju-junu (OOO "Linders DSK", Moskva; LLC "Leader"; LLC PF "Svetoch +", NPO "Rosmetall", Samara); u oktobru-novembru (DOO PF "Svetoch +"; NPO "Rosmetal", Samara). Poređenje cena: cene LMZ-STEMA doo razlikovale su se od cena PF "Svetoch +" u proseku za (-4; +3%); NPO Rosmetall: (+1; +12%); Linders DSK doo: (+ 9; + 12%); Lider doo: (-16; - 5%).

Na tržištu ploča uglavnom postoje jednokratne narudžbe za proizvode, oživljavanje prodaje događa se u kolovozu-septembru, vrhunac pada potražnje pada na maj-juli. Generalno, situacija je ostala stabilna tokom godine, nije bilo značajnijih promjena na tržištu ploča.

5. Položaj DOO "LMZ-STEMA" na tržištu učioničke table

Regionalna distribucija razredne table .

(dinamika regionalne distribucije prikazana je u prilogu).

Analiza dinamike regionalne distribucije prodaje školskih ploča za 2003-2004. pokazuje da najveći dio obima prodaje pada na Volški federalni okrug.

1. Zadržati poziciju preduzeća u prodaji učionica u Povolškom federalnom okrugu, ojačati svoje pozicije u Dalekoistočnom federalnom okrugu i Južnom federalnom okrugu, zbog povećane promocije proizvoda, održavanja konkurentnog nivoa cijena, poboljšanja potrošačkih svojstava proizvoda, pružanje dodatnih usluga (srodni proizvodi, dostava).

Dinamika prodaje za 4 godine.

6. Funkcionalne strategije po grupama proizvoda

Da bi se postigao cilj: zauzeti ravnopravan položaj sa firmom "Svetoch+", kompanija mora slijediti strategiju diferencijacije

Robna strategija

Osiguranje tehnološkog kvaliteta u skladu sa tehničkim specifikacijama i zahtjevima potrošača: Segment #1; 2; 3

strategija cijena

Segment #1; 2 Cena je na nivou cena glavnih konkurenata DOO "Svetoch +", NPO "Rosmetal", DOO "Vital PK" koristeći količinske popuste.

Segment #3 Povećanje cijene stvaranjem dodatnih potrošačkih svojstava tržišne novine prema zahtjevima potrošača.

strategija distribucije

Povećati efikasnost marketinških aktivnosti, korišćenjem marketinških komunikacija u smislu razvoja distributivnih kanala (sistem za stimulisanje kanala prodaje; organizovanje dilerskog sistema; mreža skladišta, mreža posrednika u prodaji u velikim centrima);

Segment #1; 3 Kupci na veliko, krajnji korisnici

Segment #2 Kupci na veliko, krajnji korisnici, Regionalne (gradske) obrazovne ustanove

Učešće na tenderima za nabavku školske opreme.

Strategije geografske distribucije:

Zadržati poziciju LLC u prodaji učionica u Povolškom federalnom okrugu, ojačati svoje pozicije u Dalekoistočnom federalnom okrugu i Južnom federalnom okrugu, zbog povećane promocije proizvoda, održavanja konkurentnog nivoa cijena, poboljšanja potrošačkih svojstava proizvodi, pružanje dodatnih usluga (srodni proizvodi, dostava).

strategija promocije

1. 6. Program mjera za postizanje postavljenih ciljeva.

Zaključak.

Analiza eksternog okruženja je veoma važna za razvoj strategije organizacije i veoma složen proces koji zahteva uticajno praćenje u procesnom okruženju, procenu faktora i uspostavljanje veze između faktora i tih snaga i slabosti, kao i mogućnosti i pretnji koje su sadržane. u spoljašnjem okruženju.

Svi faktori životne sredine su u stanju snažnog međusobnog uticaja. Promjena jednog od faktora nužno dovodi do promjene drugih faktora. Stoga njihovo proučavanje i analizu ne treba vršiti odvojeno, već sistematski, prateći ne samo stvarne promjene jednog faktora, već i uslov kako će te promjene uticati na druge faktore.

Takođe, stepen uticaja pojedinih faktora na različite organizacije je različit. Konkretno, stepen uticaja se manifestuje različito u zavisnosti od veličine organizacije i delatnosti. Pored toga, organizacija treba da napravi listu onih eksternih faktora koji su potencijalni posetioci pretnji organizaciji. Takođe je potrebno imati listu onih eksternih faktora čije promjene mogu otvoriti dodatne mogućnosti za organizaciju.

Da bi organizacija efikasno proučavala stanje faktora, potrebno je kreirati poseban sistem za praćenje eksternog okruženja. Ovaj sistem treba da vrši kako vršenje posebnih zapažanja vezanih za neke posebne događaje, tako i redovno praćenje stanja spoljnih faktora važnih za organizaciju.

Očigledno, bez poznavanja okruženja, organizacija neće moći da postoji. Međutim, ne pluta u okolini, kao čamac koji nema kormilo, vesla i jedra. Organizacija proučava okruženje kako bi osigurala svoj uspješan napredak ka svojim ciljevima.

1. Sudjelovati ili prisustvovati izložbama školske opreme;
2. Šaljite komercijalne ponude i promotivne brošure odjelima za obrazovanje, univerzitetima, fakultetima i privatnim gimnazijama;
3. Preko predstavništava kompanije u lokalnim i regionalnim vlastima lobirati interese svojih proizvođača da ograniče kanale distribucije konkurenata u Permskom regionu;
4. Ograničiti prodajna tržišta glavnog konkurenta "Svetoch +" u regionu Urala na osnovu ugovornih odnosa;
5. U uslovima zavisnosti od dobavljača komponentnih materijala razmotriti mogućnost sopstvene proizvodnje profila, uglova, tacni, okretnih regala itd.
6. Stvoriti dilersku mrežu kroz aktivnosti promocije prodaje;
7. Proširiti proizvodni asortiman tabla za učionice kupovinom i upotrebom uvoznih profila, povećanjem veličina i modifikacijama, kao i uvođenjem opreme za laserski obložene table;
8. Da biste poboljšali uslugu, kupujte i ponudite potrošačima proizvode koji se odnose na: magnetna dugmad, kredu, lampu za osvetljenje table itd.
9. Dostava u regiji Perm je besplatna.

Bibliografija.

1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. M. 1998.
2. Kuznjecov Yu.V., Podlesnykh V.N. Osnove menadžmenta: Udžbenik. SPb. 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. M.1999.
4. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. M.1998.
5. Gerchikova I.N. Menadžment: Udžbenik. - 2. izd., revidirano. i dodatne - M.: Banke i berze, UNITI, 1995.
6. Upravljanje organizacijom. Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. i drugi - M.: INFRA-M. - 1996.
7. Ladanov I.D. "Praktični menadžment", M. 1995
8. Weil P. "Umjetnost upravljanja", M. Jurist, 1994
9. A.V. Molodčik "Menadžment (strategija, struktura, kadrovi)", Moskva: Izdavačka kuća Visoke škole ekonomije, 1997.

Faktori koji utiču na učinak organizacije mogu se podijeliti u dvije vrste:

direktan uticaj;

indirektni uticaj.

Direktni faktori uticaja:

Dobavljači. Ova grupa ima direktan uticaj na aktivnosti bilo koje organizacije. Sa stanovišta sistematskog pristupa, organizacija predstavlja mehanizam za pretvaranje inputa u izlaze. Glavni tipovi inputa organizacije su prijem svih vrsta resursa za osiguranje njenih proizvodnih (operativnih) aktivnosti. Ovisnost organizacije od dobavljača koji osiguravaju protok ovih resursa iz vanjskog okruženja za osiguranje aktivnosti organizacije jedan je od najupečatljivijih primjera direktnog uticaja okruženja na poslovanje organizacije i uspjeh ove aktivnosti.

Analiza dobavljača ima za cilj da identifikuje karakteristike u aktivnostima subjekata koji snabdevaju organizaciju raznim sirovinama, energetskim i informacionim resursima itd., od kojih zavisi efikasnost organizacije, cena i kvalitet proizvoda koje organizacija proizvodi. . Dobavljači materijala i komponenti, ako imaju veliku konkurentsku moć, mogu učiniti organizaciju veoma zavisnom od sebe. Stoga je pri odabiru dobavljača važno duboko i sveobuhvatno proučiti njihove aktivnosti i njihov potencijal kako bi se sa njima izgradili odnosi koji bi organizaciji pružili maksimalnu snagu u interakciji sa dobavljačima. Konkurentska snaga dobavljača zavisi od stepena specijalizacije dobavljača, vrednosti troškova za dobavljača da pređe na druge kupce, od stepena specijalizacije kupca u sticanju određenih resursa, koncentracije dobavljača na rad. kod konkretnih kupaca, važnost za dobavljača obima prodaje.

Radni resursi. Što se tiče resursa radne snage, velika konkurencija na tržištu u nizu industrija tjera nas da tražimo načine za smanjenje troškova privlačenja visokokvalifikovane radne snage u zemljama u kojima je to jeftinije. Primjeri su uključivanje stručnjaka iz zemalja ZND za rad u razvijenim tržišnim zemljama u oblasti informacionih tehnologija i proizvodnje softverskog proizvoda. Generalno, u oblasti ljudskih resursa, dva faktora su rangirana iznad ostalih: privlačenje visoko kvalifikovanih viših menadžera i obuka sposobnih lidera unutar organizacije.

Zakoni i institucije državne regulative. Radno zakonodavstvo direktno utiče na aktivnosti organizacije i treba ga uzeti u obzir u menadžmentu. Mnogi zakoni i vladine agencije također utiču na organizacije. Najveći uticaj imaju poresko zakonodavstvo, regulisanje spoljne trgovine (izvoz, uvoz), carinska regulativa. Stanje zakonodavstva u cjelini karakteriše njegova složenost, mobilnost i, u nekim slučajevima, neizvjesnost. Ovo je posebno slučaj u tranzicionoj ekonomiji. Istovremeno, državni organi obezbeđuju sprovođenje zakona iz svoje nadležnosti (Ministarstvo finansija, Ministarstvo za ekonomske odnose sa inostranstvom, Carinski odbor, Narodna banka i dr.), a usvajaju i svoje zahteve koji imaju zakonsku snagu. (licence, nadzor kvaliteta hrane i lijekova)., zaštita rada, ekologija i dr.).

Potrošači. Ideja potrošača može se sastaviti prema sljedećim karakteristikama: geografska lokacija; demografske karakteristike (dob, obrazovanje, oblast djelatnosti, itd.); socio-psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.); odnos potrošača prema proizvodu (zašto kupuje ovaj proizvod, da li je i sam korisnik proizvoda, kako ocjenjuje proizvod itd.).

Proučavajući potrošača, firma sama shvata koliko je jaka njegova pozicija u odnosu na njega u procesu pregovaranja. Ako, na primjer, potrošač ima ograničenu mogućnost izbora prodavača robe koja mu je potrebna, tada je njegova pregovaračka moć znatno niža. U suprotnom, prodavac bi trebao tražiti da ovog potrošača zamijeni drugim koji bi imao manje slobode u izboru prodavača. Trgovačka moć potrošača zavisi i od toga koliko mu je važan kvalitet kupljenih proizvoda. Brojni su faktori koji određuju trgovačku moć potrošača, koji se moraju otkriti i proučiti u procesu analize. To uključuje: odnos stepena zavisnosti kupca od prodavca sa stepenom zavisnosti prodavca od potrošača; obim kupovina koje je izvršio kupac; nivo svijesti potrošača; dostupnost zamjenskih proizvoda; osjetljivost potrošača na cijenu, ovisno o ukupnim troškovima njegove kupovine, o njegovoj orijentaciji prema određenom brendu, o postojanju određenih zahtjeva za kvalitetom robe, o visini njegovog prihoda.

I drugi faktori koji direktno utiču na poslovanje subjekta i na koji direktno utiče poslovanje entiteta.

Faktori mikrookruženja firme uključuju: direktne konkurente firme u smislu njenih proizvoda; svi konkurenti dobavljača ("ulaz"); marketinški posrednici firme na "ulazu" i "izlazu" sistema; kontakt publike (potrošačko društvo, regulatorna tijela, sindikati, itd.).

Iz ovoga proizilazi da što je veća konkurencija za „ulaz“ i „izlaz“ sistema, to će biti veća konkurentnost robe koju firma proizvodi. Prikazan je pojednostavljeni dijagram uticaja faktora direktnog uticaja na njegovo funkcionisanje

Posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu zauzima uvažavanje konkurenata, onih sa kojima se organizacija mora boriti za kupca i za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju. Ovo je neophodno kako biste identifikovali snage i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgradili svoju konkurentsku strategiju.

Subjekti konkurentskog okruženja su i one firme koje mogu ući na tržište ili koje proizvode zamjenski proizvod. Pored njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utiču kupci njenog proizvoda i dobavljači, koji, imajući moć cjenkanja, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije. Važno je uzeti u obzir ove karakteristike i unaprijed stvoriti prepreke za ulazak potencijalnih konkurenata (duboka specijalizacija u proizvodnji proizvoda, niski troškovi zbog ekonomije obima, kontrola nad kanalima distribucije, korištenje lokalne karakteristike dajući im konkurentsku prednost). Proizvođači zamjenskih proizvoda imaju vrlo jaku konkurentsku moć. Posebnost transformacije tržišta u slučaju pojave zamjenskog proizvoda je da ako se stari proizvod istisne, onda ga je već vrlo teško vratiti na tržište. Stoga, da bi bila u stanju da na adekvatan način odgovori na izazov firmi koje proizvode zamjenski proizvod, organizacija mora imati dovoljan kapacitet da krene u stvaranje nove vrste proizvoda.

Konkurenti organizacije su eksterni faktor čiji se uticaj ne može osporiti. Ako ne zadovoljavate potrebe potrošača tako efikasno kao što to čine konkurenti, nemoguće je da se preduzeće dugo zadrži na tržištu. U mnogim slučajevima, konkurenti su ti koji određuju kakav učinak se može prodati i koju cijenu tražiti. Mogu se takmičiti i za rad, materijale, kapital (investiciju) i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. U konkurenciju spadaju ne samo one kompanije koje nude iste proizvode, ali sa drugim brendom, već i kompanije koje proizvode zamjene.

Moć i rast sindikata danas tjera velike kompanije da pregovaraju s njima, kao i da posmatraju radnu snagu kao složenu promjenjivu organizaciju. Domaća preduzeća će takođe morati da reše ovaj problem, ali možda nešto kasnije.

Sledeća grupa faktora su faktori direktnog uticaja, koji su obično u korelaciji sa onim komponentama spoljašnjeg okruženja koje direktno utiču na kompaniju, pomažući da se poveća profitabilnost i efikasnost organizacije u procesu funkcionalne aktivnosti.

Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Predviđajući njegov uticaj na organizaciju, menadžment po pravilu nema pouzdane informacije o pravcu i apsolutnim vrednostima faktora okoline (kurs dolara, zakonski utvrđena minimalna plata, kamatna stopa na kredite i još mnogo toga). ), stoga je prilikom donošenja strateških odluka za organizaciju često prinuđena da se oslanjate samo na svoju intuiciju. Pri tome, treba imati u vidu da organizacija ne može direktno uticati na promene faktora životne sredine indirektnog uticaja, jer su među njima tehnologije (u širem smislu - kao stanje naučno-tehnološkog napretka), stanje ekonomija, socio-kulturni i politički faktori, odnosi sa lokalnim stanovništvom, međunarodno okruženje.

Okruženje indirektnog uticaja utiče na performanse organizacije kroz sledeća grupa faktori:

Tehnologija (nivo tehnologije, uzimajući u obzir dostignuća naučnog i tehnološkog napretka). Uzimajući u obzir faktorsku analizu tehnologije, može se primijetiti da su oni i faktor interne varijable organizacije i faktor u vanjskom okruženju indirektnog utjecaja.

Tehnološke inovacije povezane sa rezultatima naučnog i tehničkog napretka utiču na efikasnost proizvodnje i, shodno tome, na konkurentnost cene i kvaliteta proizvedenih proizvoda, stopu zastarelosti proizvoda (uključujući i smanjenje životnog ciklusa proizvedenih proizvoda).

Stopa tehnološke promjene je ubrzana posljednjih decenija. Ovaj trend se nastavlja jer sada na Zemlji živi više naučnika nego prije. Očigledno je da organizacije koje intenzivno koriste znanje moraju brzo odgovoriti na moderna kretanja i same ponuditi inovacije. Da bi ostale konkurentne, sve organizacije moraju kreativno da preispitaju pojavu novih tehnologija od kojih zavisi njihov učinak.

Stanje privrede. Stanje privrede u zemlji je važan faktor za aktivnosti organizacije. Konkretno, moguć je i negativan i pozitivan uticaj ekonomskih faktora na aktivnosti pojedinih organizacija. Menadžment organizacije mora biti u stanju da predvidi kako će promjene u stanju ekonomije uticati na poslovanje organizacije. Stanje svjetske ekonomije u cjelini također utiče na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Takođe treba uzeti u obzir da stanje privrede zemlje može ozbiljno uticati na sposobnost privlačenja kapitala za potrebe organizacije. Važno je uzeti u obzir da ista specifična promjena u privredi može izazvati pozitivan uticaj na neke i negativan uticaj na druge organizacije. Ako organizacija posluje u različitim zemljama, tada fluktuacije deviznih kurseva mogu ozbiljno uticati na njen finansijski položaj.

Sociokulturni i politički faktori. Sociokulturni faktori utiču i na proizvode ili usluge koji su rezultat aktivnosti kompanije. Od društveni faktori takođe zavisi od toga kako organizacija vodi svoje poslovanje. Percepcije potrošača o kvalitetnoj usluzi utiču na svakodnevnu praksu maloprodajnih objekata i restorana.

Primjeri socio-kulturnih utjecaja na poslovnu praksu:

u mnogim zemljama još uvijek postoji stereotip koji diskriminiše žene kada ih zapošljavaju; u promocijama u kojima su žene nesklone riziku i nesposobne kao vođe; u proizvodnji odjeće i obuće mnoge organizacije koriste ambicije određenih segmenata stanovništva, koji su spremni platiti više za proizvode prestižnih firmi - čini im se da to doprinosi povećanju njihove težine u društvu; ideje većine stanovništva o "kulturnoj usluzi" utiču na rad prodavnica, kafića, restorana. Da bi bile uspješne, organizacije moraju biti sposobne da predvide promjenu društvenih očekivanja i da opslužuju svoje klijente efikasnije od konkurencije.

Politički faktori - raspoloženje administracije, zakonodavstva i sudova u odnosu na poslovanje. Sentiment utiče na vladine akcije kao što su oporezivanje korporativnog prihoda, uspostavljanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih dažbina, obavezna sertifikacija, trendovi u odnosu cena-plata i još mnogo toga.

Određeni aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za organizacije. Drugi element političkog okruženja koji utiče na mnoge firme su posebne interesne grupe ili lobisti. Primjeri takvih grupa su vojno-industrijski kompleks, veliki biznis, mali biznis i drugo.

Odnosi sa lokalnim samoupravama. U upravljanju privredom organi uprave dužni su da kao glavni faktor vode računa o sklonosti stanovništva, njegovim sklonostima za smještaj i razvoj pojedinih privrednih grana. Postizanje sporazuma o ovom pitanju oživljava dodatne (automatske) stimulanse za razvoj proizvodnih snaga teritorije i poboljšanje njene upravljivosti.

Dakle, indirektni faktori uticaja manifestuju se na osnovu „prelaska“ sa indirektnih na direktne faktore uticaja, ili u vidu „lanca“ uzročno-posledičnih veza koji utiču na efikasnost ekonomske aktivnosti preduzeća u obliku profita, formiranja imidža i broja pristalica roba i usluga.preduzeća (privući-funkcije).

Izrada strategije djelovanja bilo koje organizacije – komercijalne, javne, općinske – počinje analizom vanjskog okruženja. Uspješnost svih ostalih aktivnosti strateškog planiranja i implementacije strategije ovisi o tome koliko se to ispravno provodi.

Eksterno okruženje su svi oni faktori koji su izvan organizacije i mogu uticati na nju. Eksterno okruženje u kojem organizacije moraju da rade je u stalnom pokretu, podložno promenama. Ukusi potrošača se mijenjaju, tržišni kurs rublje prema drugim valutama, uvode se novi zakoni i porezi, mijenjaju se tržišne strukture, nove tehnologije revolucioniraju proizvodne procese i mnogi drugi faktori djeluju. Sposobnost organizacije da reaguje i nosi se s tim promjenama u vanjskom okruženju jedna je od najvažnijih komponenti njenog uspjeha. Međutim, ova sposobnost je uslov za sprovođenje planiranih strateških promena.

Organizaciono okruženje je podeljeno na dva dela. Prvi dio – „blisko“ okruženje – direktno utiče na organizaciju, povećava ili smanjuje efikasnost njenog rada, donosi ili odlaže postizanje njenih ciljeva. Obično uključuje kupce, dobavljače, konkurente, vladine i lokalne propise, sindikate i trgovinska udruženja. Organizacija je u bliskoj interakciji sa ovim delom svog okruženja, a menadžeri pokušavaju da upravljaju njenim parametrima, utiču na „blisko“ okruženje kako bi ih promenili u pravcu koji je povoljan za organizaciju.

Drugi dio – „daleko“ okruženje – uključuje sve one faktore koji mogu uticati na organizaciju, ali ne direktno, već indirektno. To su, na primjer, makroekonomski faktori, zakonski zahtjevi, promjene državne ili regionalne politike, društvene i kulturne karakteristike. Uticaj ovih faktora na organizaciju je teže identifikovati i proučavati, ali se ne može zanemariti, jer oni često određuju trendove koji će na kraju uticati na „blisko“ organizaciono okruženje. Menadžeri ne mogu kontrolisati parametre „dalekog“ okruženja, ali moraju pratiti njihove trendove i uzeti ih u obzir u svojim planovima.

Mikrookruženje preduzeća – faktori koji su direktno povezani sa preduzećem i određuju njegovu sposobnost da opslužuje klijentelu.

Makrookruženje preduzeća - faktori društvene prirode (demografski, ekonomski, tehnički, politički i sociokulturni) koji utiču na mikrookruženje preduzeća i utiču na marketinške odluke preduzeća.

Glavni faktori okoline koji utiču na ponašanje organizacije mogu se podijeliti u četiri velike grupe:

Politički i pravni;

Ekonomski;

Društvene i kulturne;

Tehnološki.

Oni predstavljaju dijelove kompleksne analize okoliša, a mi ćemo svaki od njih razmotriti redom.

Politički i pravni faktori. Razni faktori zakonodavne i državne prirode mogu uticati na nivo postojećih prilika i pretnji u aktivnostima organizacije. Domaće i strane vlade mogu biti za jedan broj organizacija glavni regulatori njihovih aktivnosti, izvori subvencija, poslodavci i kupci. To može značiti da za ove organizacije procjena političkog okruženja može biti najvažniji aspekt analize vanjskog okruženja. Takva procena se sprovodi kroz detaljisanje političkih i pravnih faktora koji utiču na organizaciju. Takvih faktora ima mnogo, a još više njihovih različitih kombinacija, stoga ćemo izdvojiti i navesti one koje se najčešće susreću u analizi vanjskog okruženja: promjene poreskog zakonodavstva; poravnanje političkih snaga; odnosi biznisa i vlade; patentno pravo; zakonodavstvo o zaštiti životne sredine; državna potrošnja; antimonopolsko pravo; novčano-kreditna politika; državna regulativa; savezni izbori; politički uslovi u stranim zemljama; veličine državnih budžeta; odnosima vlade sa inostranstvom.

Neki od ovih faktora utiču na sva preduzeća, kao što su promene poreskih zakona. Drugi - samo mali broj firmi koje posluju na tržištu, na primjer, antimonopolski zakoni.

Treći su neophodni, prije svega, za političke organizacije, na primjer, poravnanje političkih snaga ili rezultati izbora za Državnu Dumu. Međutim, u jednom ili drugom stepenu, direktno ili indirektno, politički i pravni faktori utiču na sve organizacije. Na primjer, na proizvođača igračaka će uticati standardi sigurnosti igračaka, promjene u pravilima za uvoz i izvoz sirovina, opreme, tehnologija i gotovih proizvoda, promjene u vladinoj poreznoj politici itd.

Ekonomske snage. Postoji mnogo ekonomskih faktora koji mogu uticati na organizaciju. Na primjer, koliko su krediti pristupačni, kakav uticaj imaju kursevi valuta, koliko poreza morate platiti i mnogi drugi. Na sposobnost organizacije da ostane profitabilna direktno utiče opšte zdravlje i dobrobit privrede, faza u kojoj se poslovni ciklus razvija. Makroekonomsko okruženje u cjelini će odrediti nivo sposobnosti organizacija da ostvare svoje ekonomske ciljeve. Loši ekonomski uslovi će smanjiti potražnju za robama i uslugama organizacija, dok povoljniji mogu stvoriti preduslove za njen rast.

Prilikom analize eksternog okruženja za određenu organizaciju potrebno je procijeniti niz ekonomskih pokazatelja. Ovo uključuje kamatnu stopu, kurseve, stope ekonomskog rasta, stopu inflacije i još neke:

Kamatna stopa (nivo kamatne stope) u privredi ima značajan uticaj na potražnju potrošača. Potrošači često pozajmljuju za kupovinu robe. Manje je vjerovatno da će to učiniti u prisustvu visokih kamata. Primjer je stambeno tržište, gdje kamate na hipoteku direktno utiču na potražnju za stanovima u zgradi, što zauzvrat utiče na broj započetih novih stambenih projekata. A ako organizacija posluje u stambenoj industriji (daje kredite, djeluje kao investitor ili građevinski izvođač), tada će povećanje kamatnih stopa predstavljati prijetnju planovima organizacije, a njihovo smanjenje stvorit će nove mogućnosti za razvoj.

Organizacije koje razmatraju planove ekspanzije da se finansiraju zaduživanjem će očigledno pratiti nivo kamatne stope i njen uticaj na cenu kapitala. Stoga će kamatna stopa imati direktan uticaj na potencijalnu atraktivnost različitih strategija.

Kursevi valuta određuju vrijednost rublje u odnosu na vrijednost monetarnih jedinica drugih zemalja. Promjene deviznih kurseva direktno utiču na konkurentnost proizvoda organizacije ukoliko izvozi robu na svjetsko tržište. Kada je vrijednost rublje u odnosu na druge valute niska, roba proizvedena u Rusiji je relativno jeftina, što smanjuje prijetnju od strane konkurencije i smanjuje uvoz. Ali ako vrijednost rublje poraste, onda uvoz postaje relativno jeftin, što, zauzvrat, povećava nivo prijetnji organizaciji koju predstavljaju strani konkurenti.

Stopa ekonomskog rasta utiče na prilike i pretnje za organizaciju. Kada dođe do rasta privrede, povećava se potrošnja potrošača, što uzrokuje konkurentski pritisak na organizaciju zbog brzog rasta broja preduzeća u atraktivnom području. Usporavanje privrednog rasta i. Smanjenje potrošačke potrošnje takođe povećava pritisak konkurencije jer preduzeća nastoje da ostanu u industriji usred opasnosti od krize.

Većina vlada širom svijeta ulaže značajne napore da smanje inflaciju. Obično je rezultat ovih nastojanja snižavanje kamatne stope, a samim tim i pojava znakova ekonomskog rasta.

Organizacije su posebno zabrinute zbog inflacije jer je buduće ekonomsko okruženje u uslovima visoke inflacije (desetine i stotine posto godišnje) manje predvidljivo, što otežava planiranje.

Pored navedenih, postoje i drugi ekonomski faktori: struktura potrošnje i njena dinamika; ekonomski uslovi u stranim zemljama; indikatori trgovinskog bilansa; promjena potražnje; monetarna i finansijska politika; tržišni trendovi vredne papire; nivo produktivnosti rada u industriji i stopa njenog rasta; dinamika BDP-a; poreske stope.

Različite naučne, javne i privatne organizacije proizvode ekonomske prognoze kako bi pomogle korporacijama u analizi ekonomskih faktora koji utiču na njihove aktivnosti. Ekonomsko predviđanje (tj. pokušaj procjene budućeg ekonomskog okruženja za organizaciju) provodi se korištenjem skupa metoda predviđanja koje se kreću od individualnih stručnih mišljenja do izuzetno složenih ekonomskih modela. Postoje subjektivne i kvantitativne metode evaluacije.

Društveni i kulturni faktori oblikuju način života, rad, potrošnju i imaju značajan uticaj na gotovo sve organizacije.

Novi trendovi stvaraju tip potrošača i, shodno tome, stvaraju potrebu za drugim dobrima i uslugama, definišući nove strategije organizacije. O tome svjedoči povećana zabrinutost zapadnih potrošača za stanje okoliša, na koju su neke organizacije odgovorile korištenjem ambalaže koja se može reciklirati i postupnim ukidanjem upotrebe CFC-a u proizvodnji.

Možete navesti glavne socio-kulturne faktore sa kojima se organizacije najčešće suočavaju: natalitet; mortalitet; koeficijenti intenziteta imigracije i emigracije; koeficijent prosječnog životnog vijeka; raspoloživi prihod; stil života; obrazovni standardi; kupovne navike; odnos prema poslu; stav prema odmoru; odnos prema kvaliteti robe i usluga; zahtjev za kontrolu zagađenja životne sredine; uštedu energije; odnos prema vlasti; problemi međunacionalnih odnosa; Društvena odgovornost; socijalne zaštite.

Tehnološki faktori. Njihov uticaj na organizacije često je toliko očigledan da se smatraju glavnim motorom industrijskog – i šire – društvenog napretka. Revolucionarne tehnološke promjene i otkrića posljednjih desetljeća, poput robotske proizvodnje, prodora kompjutera u svakodnevni život čovjeka, novih vidova komunikacija, transporta, oružja i još mnogo toga, predstavljaju velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje, čiji uticaj menadžeri moraju biti svjestan i procijeniti. Neka otkrića mogu stvoriti nove industrije i zatvoriti stare. Dobar primjer- Pronalazak audio CD-a. Gigantske fabrike koje su proizvodile vinilne ploče, kao što je Aprelevskoe kod Moskve, zatvorene su ili obnovljene, a njihovu tržišnu nišu međusobno su podijelile mnoge male proizvodnje audio diskova.

Utjecaj tehnoloških faktora može se ocijeniti kao proces stvaranja novog i uništavanja starog. Ubrzavanje tehnoloških promjena se skraćuje prosječno trajanježivotnog ciklusa proizvoda, tako da organizacije moraju predvidjeti koje promjene donose nove tehnologije sa sobom. Ove promjene mogu uticati ne samo na proizvodnju, već i na druga funkcionalna područja, kao što su kadrovi (izbor i osposobljavanje kadrova za rad sa novim tehnologijama ili problem otpuštanja viška radne snage koja se oslobađa zbog uvođenja novih, produktivnijih tehnološkim procesima) ili, na primjer, marketinškim službama koje imaju zadatak da razviju metode prodaje novih vrsta proizvoda.

Faktori neposrednog okruženja.

Proučavanje neposrednog okruženja organizacije usmjereno je na analizu stanja onih komponenti vanjskog okruženja sa kojima je organizacija u direktnoj interakciji. Istovremeno, važno je naglasiti da organizacija može imati značajan uticaj na prirodu i sadržaj ove interakcije i na taj način aktivno učestvovati u formiranju dodatne funkcije i u sprečavanju prijetnji njegovom daljem postojanju.

1. Kupci.

Analiziranje kupaca kao komponenti neposrednog okruženja organizacije prvenstveno se bavi profilisanjem ko kupuje proizvod koji organizacija prodaje. Proučavanje kupaca omogućava organizaciji da bolje shvati koji će proizvod biti najviše prihvaćen od strane kupaca, koliku prodaju organizacija može očekivati, koliko su kupci posvećeni proizvodu ove organizacije, koliko može proširiti krug potencijalnih kupaca, šta proizvod očekuje u budućnosti i još mnogo toga. .

Profil kupca se može sastaviti prema sljedećim karakteristikama:

Geografska lokacija;

Demografske karakteristike (dob, obrazovanje, oblast djelatnosti, itd.);

Socio-psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.);

Stav kupca prema proizvodu (zašto kupuje ovaj proizvod, da li je i sam korisnik proizvoda, kako ocjenjuje proizvod itd.).

Proučavajući kupca, firma sama shvata koliko je jaka njegova pozicija u odnosu na njega u procesu pregovaranja. Ako, na primjer, kupac ima ograničenu mogućnost izbora prodavača robe koja mu je potrebna, tada je njegova pregovaračka moć znatno niža. S druge strane, prodavac treba da traži da zameni datog kupca drugim koji bi imao manje slobode u izboru prodavca. Trgovačka moć kupca također ovisi, na primjer, o tome koliko mu je važan kvalitet kupljenog proizvoda.

Brojni su faktori koji određuju trgovačku moć kupca, koji se moraju otkriti i proučiti u procesu analize. Ovi faktori uključuju:

Odnos stepena zavisnosti kupca od prodavca sa stepenom zavisnosti prodavca od kupca;

Obim kupovina koje je izvršio kupac;

Nivo svijesti kupaca;

Dostupnost zamjenskih proizvoda;

Trošak za kupca prelaska na drugog prodavca;

Osetljivost kupca na cenu, zavisno od ukupnih troškova njegove kupovine, od njegove orijentacije prema određenom brendu, od postojanja određenih zahteva za kvalitetom robe, od visine njegovog prihoda.

Prilikom mjerenja indikatora važno je obratiti pažnju na to ko plaća, ko kupuje i troši, jer ne mora nužno da sve tri funkcije obavlja ista osoba.

2. Dobavljači.

Analiza dobavljača ima za cilj da identifikuje one aspekte u aktivnostima subjekata koji snabdevaju organizaciju raznim sirovinama, poluproizvodima, energetskim i informacionim resursima, finansijama i sl., na kojima se povećava efikasnost organizacije, trošak i zavisi kvalitet proizvoda koje organizacija proizvodi.

Dobavljači materijala i komponenti, ako imaju veliku konkurentsku moć, mogu učiniti organizaciju veoma zavisnom od sebe. Stoga je pri odabiru dobavljača važno duboko i sveobuhvatno proučiti njihove aktivnosti i njihov potencijal kako bismo s njima mogli izgraditi takve odnose koji bi organizaciji pružili maksimalnu snagu u interakciji sa dobavljačima. Konkurentska snaga dobavljača zavisi od sledećih faktora:

Nivo specijalizacije dobavljača;

Vrijednost troškova za provajdera prekidača za druge kupce;

Stepen specijalizacije kupca za nabavku određenih resursa;

Koncentracija dobavljača na rad sa određenim kupcima;

Značaj za dobavljača obima prodaje.

Prilikom proučavanja dobavljača materijala i komponenti, prije svega, treba obratiti pažnju na sljedeće karakteristike njihovih aktivnosti:

Trošak isporučene robe;

Osiguranje kvaliteta isporučene robe;

Vremenski raspored za isporuku robe;

Tačnost i obavezno ispunjavanje uslova isporuke robe.

3. Takmičari.

Proučavanje takmičara, tj. oni sa kojima se organizacija mora boriti za kupca i za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju, zauzimaju posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ovakva studija ima za cilj identifikovanje prednosti i slabe strane konkurencije i na osnovu toga izgradite svoju konkurentsku strategiju.

Konkurentsko okruženje ne formiraju samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su one firme koje mogu ući na tržište, kao i one koje proizvode zamjenski proizvod. Pored njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utiču kupci njenog proizvoda i dobavljači, koji, imajući moć cjenkanja, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije.

Mnoge firme ne obraćaju dužnu pažnju na moguću prijetnju novopridošlih na njihovo tržište i stoga gube u konkurenciji od njih. Veoma je važno to zapamtiti i unaprijed stvoriti barijere za ulazak potencijalnih vanzemaljaca. Takve barijere mogu biti duboka specijalizacija u proizvodnji proizvoda, niski troškovi zbog ekonomije obima, kontrola nad kanalima distribucije, korištenje lokalnih karakteristika koje daju konkurentsku prednost itd. Međutim, vrlo je važno dobro znati koje barijere mogu spriječiti ili spriječiti potencijalnog pridošlicu da uđe na tržište, te postaviti te barijere.

Proizvođači zamjenskih proizvoda imaju vrlo jaku konkurentsku moć. Posebnost tržišne transformacije u slučaju pojave zamjenskog proizvoda je da ako je ubio tržište starog proizvoda, onda se obično ne može vratiti. Stoga, da bi bila u stanju da na adekvatan način odgovori na izazov firmi koje proizvode zamjenski proizvod, organizacija mora imati dovoljan kapacitet da krene u stvaranje nove vrste proizvoda.

4. Tržište rada.

Analiza tržišta rada ima za cilj identifikaciju njegovog potencijala u obezbjeđivanju organizacije kadrovima potrebnim za rješavanje njenih problema. Organizacija treba da proučava tržište rada kako sa stanovišta dostupnosti potrebnih specijalnosti i kvalifikacija, potrebnog stepena obrazovanja, traženog uzrasta, pola, itd. na ovom tržištu kadrova, tako i sa stanovišta trošak rada. Važan pravac u proučavanju tržišta rada je analiza politika sindikata koji utiču na ovo tržište, jer u nekim slučajevima mogu ozbiljno ograničiti pristup radnoj snazi ​​neophodnoj organizaciji.

Uspjeh organizacije također u velikoj mjeri zavisi od vanjskih sila organizacije i djelovanja u globalnom vanjskom okruženju. U današnjem složenom svijetu, efikasno upravljanje zahtijeva razumijevanje ovih vanjskih varijabli. Moderne organizacije moraju se prilagoditi promjenama u vanjskom okruženju i u skladu s tim implementirati promjene u sebi. Današnje promjene u vanjskom svijetu tjeraju nas da posebnu pažnju posvetimo vanjskom okruženju. Organizacija kao otvoreni sistem zavisi od vanjski svijet u odnosu na nabavku resursa, energije, kadrova, kao i potrošača. Pošto opstanak organizacije zavisi od menadžmenta, menadžer mora biti u stanju da identifikuje značajne faktore u okruženju koji će uticati na njegovu organizaciju. Takođe mora predložiti odgovarajuće načine za odgovor na vanjske utjecaje. Organizacije, poput bioloških organizama, moraju se prilagoditi svom okruženju kako bi opstale i ostale efikasne.

Mnogi faktori okoline mogu uticati na organizaciju. Ranije su se menadžeri uglavnom fokusirali na ekonomske i tehničke prilike, ali su promjenjivi stavovi ljudi, društvenih vrijednosti, političkih snaga i područja pravne odgovornosti prisiljavali da prošire spektar vanjskih utjecaja koji zahtijevaju razmatranje.

Faktori okoline su u velikoj mjeri međusobno povezani. Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može promijeniti druge. Na primjer, u vezi sa trenutnom ekonomskom krizom, nafta je sve jeftinija na svjetskom tržištu. To, shodno tome, ima negativan uticaj na rusku ekonomiju, budući da je ruska ekonomija direktno ovisna o prirodnim resursima, uglavnom o prodaji nafte na svjetskom tržištu. I kao rezultat, ova situacija utiče, uglavnom na negativan način, na organizacije koje djeluju na ekonomskom uporištu Rusije.

Činjenica međusobne povezanosti posebno je značajna za svjetsko tržište, jer se svijet ubrzano pretvara u jedinstveno tržište. Vanjski faktori se više ne mogu posmatrati izolovano, oni su međusobno povezani i brzo se mijenjaju. Stručnjaci su čak uveli pojam „haotične promjene“ (hiperturbulencije) kako bi opisali vanjsko okruženje 80-ih, koje su karakterizirale još brže promjene i jača međupovezanost u odnosu na prethodni period. U budućnosti, tempo promjena će se nastaviti povećavati, a opstanak organizacije će biti kritično povezan sa nivoom znanja koji organizacija ima o svom okruženju.

Složenost vanjskog okruženja. Složenost eksternog okruženja odnosi se na broj faktora na koje organizacija mora odgovoriti, kao i na nivo varijabilnosti svakog faktora. Organizacija koja je pod direktnim pritiskom vladinih propisa, ugovaranja sa sindikatima, interesnih grupa, više konkurencije i brzih tehnoloških promjena nalazi se u složenijem okruženju od, na primjer, organizacije koja je zaokupljena akcijama samo nekoliko dobavljača. , nekoliko konkurenata bez sindikata i tehnološke promjene su spore. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koja se brže razvija, biće u težim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče. U manje složenom okruženju potrebna je i manje složena organizaciona struktura, a takve organizacije se moraju nositi i sa malim brojem parametara neophodnih za donošenje odluka.

Mobilnost okoline. Fluidnost okruženja je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije. Okruženje modernih organizacija se ubrzano mijenja. Eksterno okruženje je posebno mobilno, na primjer, u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji, dok je u mašinstvu, proizvodnji rezervnih dijelova za automobile, te u konditorskoj industriji stopa promjena znatno niža. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. Na primjer, odjel za istraživanje i razvoj može biti suočen sa vrlo fluidnim okruženjem, dok odjel proizvodnje može biti uronjen u okruženje koje se relativno sporo mijenja. S obzirom na složenost poslovanja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njeni odjeli moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke o svojim internim varijablama. Ovo otežava proces donošenja odluka.

Neizvjesnost vanjskog okruženja. Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koju organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije. Ako su informacije oskudne ili postoji sumnja u njihovu tačnost, okruženje postaje nesigurnije nego kada postoje adekvatne informacije i postoji razlog da se vjeruje da su vrlo pouzdane. Ovisnost o mišljenjima stranih eksperata ili analitičkih materijala predstavljenih na stranom jeziku povećava nesigurnost. Što je spoljašnje okruženje neizvesnije, to je teže doneti delotvorne odluke.

Organizacija kao otvoreni sistem zavisi od spoljnog sveta za snabdevanje resursima, energijom, osobljem i potrošačima. Organizacije se moraju prilagoditi svom okruženju kako bi opstale i ostale efikasne.

Glavne karakteristike uticaja spoljašnjeg okruženja: Ilyenkova, S.D. Osnove menadžmenta / Mosk. Država. Univerzitet za ekonomiju, statistiku i informatiku, Institut dist. obrazovanje. - M.: MESI, 2006. - S. 193.

• 1. Međusobna povezanost faktora: snaga kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore.
• 2. Složenost: Broj i raznolikost faktora koji utiču na organizaciju na smislen način.
• 3. Mobilnost: relativna stopa promjena u okruženju.
• 4. Neizvjesnost: relativna količina informacija o okruženju i povjerenje u njihovu tačnost.