Koncept ljudskih resursa. Evolucija razvoja nauke o ljudskim resursima

Svrha i ciljevi kursa

1. Ciljani uticaj na druge ljude u cilju organizovanja njihovog zajedničkog rada je...

a) upravljanje opremom;

b) upravljanje tehnologijom;

c) upravljanje osobljem;

d) upravljanje tehnologijom.

Pojava teorije upravljanja

2. Pojavila se nauka (teorija) upravljanja

a) antičko doba

b) tokom srednjeg vijeka

c) novo vrijeme

d) na skretanju XIX i XX vijek.

Pojava teorije upravljanja kadrovima

3. Nastala je nauka (teorija) upravljanja kadrovima

b) U osamnaestom veku.

c) na skretanju XIX i XX vijek

d) tokom renesanse

4. Predstavnici klasične teorije upravljanja (dva odgovora)

F.Taylor

1. F. Herzberg

   G. Ford

a) L. Urvik

b) A. Fayol

c) E. Mayo

d) K.Argeris

e) M. Weber

Teorija ljudskih resursa

6. Osnivači teorije ljudskih resursa (dva odgovora)

a) A.Gastev

b) P. Kerzhentsev

c) F. Maslow

d) D. McGregor

e) R. Blake

Klasična teorija upravljanja

7. Klasične teorije upravljanja su formirane i razvijene

a) na kraju XIX - početak XX vijeka.

b) 20-40-ih godina. XX vijek

c) 50-70-ih godina XX veka.

d) krajem dvadesetog veka.

Teorija ljudskih odnosa

Teorija ljudskih odnosa se formirala i imala najširu moguću primjenu u praksi upravljanja kadrovima u

a) krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka.

b) 30-50s. XX vijek

c) 50-70-te godine XX veka.

d) kraj dvadesetog veka.

Teorija ljudskih resursa

Formirala se i razvijala teorija ljudskih resursa

a) krajem devetnaestog i početkom dvadesetog veka.

b) u 20-30-im godinama. XX vijek

c) 40-50-ih godina XX veka.

d) u drugoj polovini dvadesetog veka.

a) F. Taylor

c) G. Emerson

d) F. Herzberg

Teorija upravljanja kadrovima

Podudarnost između vrste teorije upravljanja kadrovima i njenih glavnih postulata

Teorija upravljanja kadrovima

U njemu su nastale prve kancelarije za zapošljavanje i prve specijalizovane jedinice za upravljanje kadrovima

a) 10-20s. XX vijek

b) 30-40s. XX vijek

c) 50-60-te godine XX veka.

d) 70-ih godina XX veka.

Teorija upravljanja kadrovima

Tehnokratski pristup upravljanju kadrovima karakteriše (dva odgovora)

b) razvoj organizacijom nezavisne strategije korišćenja i razvoja radnih resursa

c) nestanak rigidnih organizacionih struktura

d) povećanje ovlašćenja zaposlenih

e) planiranje "iz onoga što je postignuto"

Teorija upravljanja

Korespondencija između teorije menadžmenta i njenih predstavnika

1. Klasične teorije upravljanja a.) F. Taylor

2. Teorije ljudskih odnosa b.) E. Mayo

3. Teorije upravljanja ljudskim resursima c.) F. Maslow

ODGOVOR 1-a, 2-b, 3-c. d) G. Emerson

Koncept organizacije. Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Osoblje organizacije

a) radni resursi

b) ljudski faktor

c) radni potencijal

d) osoblje

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Koncept upravljanja ljudskim resursima uključuje sljedeće kriterije za procjenu efikasnosti organizacije (dva odgovora)

a) fleksibilna organizaciona struktura

b) centralizovana kontrola

c) puno korišćenje radnog potencijala zaposlenih

d) eksterna kontrola

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Glavne karakteristike osoblja (tri odgovora)

a) radni staž u kompaniji

b) ciljna orijentacija aktivnosti

c) prisustvo službenih odnosa sa poslodavcem, ozvaničenih ugovorom o radu

d) posjedovanje struke, specijalnosti, kvalifikacije

e) sposobnost upravljanja

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Osoblje organizacije

a) osoblje organizacije koje radi po ugovoru o radu

b) skup radnika udruženih u specijalizovane službe

c) skup socio-demografskih grupa radnika

d) ukupno svih zaposlenih u organizaciji, sa izuzetkom zaposlenih u starosnoj dobi za penzionisanje

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Ukupnost pojedinačnih grupa radnika, udruženih po bilo kojoj osnovi

a) broj osoblja

b) kadrovska struktura

c) gradacija osoblja

d) osoblje organizacije

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Profesionalna struktura osoblja organizacije je odnos grupa zaposlenih u organizaciji

b) razne profesije i specijalnosti

c) različiti nivoi vještina

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Kvalifikaciona struktura osoblja organizacije je odnos grupa zaposlenih u organizaciji

a) različiti nivoi upravljanja

c) različiti stepen stručne spreme

d) različiti nivoi obrazovanja

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Demografska struktura osoblja organizacije je odnos grupa zaposlenih u organizaciji

a) različite dobi i spola

b) razne profesije i specijalnosti

c) različiti stepen stručne spreme

d) različiti nivoi obrazovanja

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Struktura osoblja organizacije prema radnom stažu je odnos grupa zaposlenih u organizaciji

a) prema stažu u ovoj organizaciji

b) prema ukupnom radnom iskustvu

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

Struktura osoblja organizacije prema stepenu obrazovanja je odnos grupa zaposlenih u organizaciji, u zavisnosti od

a) trajanje studija

b) radno iskustvo u ovom preduzeću

c) ukupno radno iskustvo

d) položaj

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

25. Zaposleni koji obezbeđuju i opslužuju aktivnosti menadžera i stručnjaka za razvoj i implementaciju odluka upravljanja od strane njih spadaju u kategoriju

a) radnici

b) specijalisti

c) vođe

d) tehnički izvođači

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

U evropskoj teoriji i praksi upravljanja organizacijom, termin se trenutno često koristi.

a) upravljanje osobljem

b) upravljanje timom

c) upravljanje ljudskim resursima

d) upravljanje ljudskim resursima

Koncept organizacije

27. Navedite najpoznatije pristupe definisanju organizacije kao društveno-ekonomskog fenomena sa stanovišta opšteg menadžmenta i upravljanja ljudskim resursima:

a) organizacija je ciljna grupa;

b) organizacija je zajednica;

c) organizacija je skup pravila za ponašanje ljudi;

d) organizacija je skup opreme.

Koncept organizacije

28. Izjava o svrsi organizacije, otkrivanje značenja njenog postojanja

) misija organizacije

b) strategija upravljanja kadrovima

c) organizacione vrijednosti

d) stil upravljanja osobljem organizacije

Tipovi organizacija

29. Grupa kompanija zasnovana na unakrsnom udjelu je:

a) držanje;

b) keiretsu;

c) mreža preduzeća na osnovu ugovora;

d) mreža preduzeća zasnovana na neformalnim odnosima.

Unutarorganizacijski sistemi i strukture

30. Poziva se specijalista koji organizuje i obavlja poslove na privlačenju, korištenju i razvoju kadrova

a) revizor

b) regruter

c) menadžer ljudskih resursa

d) linijski menadžer

e) inspektor za ljudske resurse

Predmet funkcija upravljanja osobljem

31. Predmet funkcija upravljanja osobljem

a) menadžeri ljudskih resursa

b) rukovodioci funkcionalnih proizvodnih jedinica

c) najviši menadžment organizacije

d) svi zaposleni u organizaciji

32. Sistem teorijskih i metodoloških pristupa utvrđivanju suštine, sadržaja, ciljeva i metoda upravljanja

a) revizija osoblja

b) motivacija osoblja

c) koncept upravljanja osobljem

d) stručnost osoblja

Osnove upravljanja kadrovima

33. Elementi koncepta upravljanja kadrovima (tri odgovora)

a) metodologija upravljanja osobljem

b) sistem upravljanja osobljem

c) tehnologija upravljanja osobljem

d) regulatorni okvir za upravljanje osobljem

Osnove upravljanja kadrovima

34. Pravila, smjernice i norme kojima se rukovodioci i stručnjaci trebaju rukovoditi u procesu upravljanja kadrovima su

a) metode upravljanja osobljem

b) principe upravljanja osobljem

c) interni propisi

d) stil upravljanja

Načini uticaja na zaposlenog

35. Načini uticaja na zaposlenog, grupu, tim da koordiniraju svoje aktivnosti u cilju postizanja ciljeva organizacije su

a) metode upravljanja osobljem

b) radna arbitraža

c) odabir osoblja

d) radni odnosi

Metode upravljanja osobljem

36. Glavne grupe metoda upravljanja kadrovima (tri odgovora)

a) univerzalni

b) socio-psihološki

c) primijenjen

d) ekonomski

e) administrativni

Metode upravljanja osobljem

37. Administrativne metode upravljanja (dva odgovora)

a) određivanje cijena

b) osoblje

c) izdavanje naredbi i uputstava

d) učešće u dobiti i kapitalu

e) učešće zaposlenih u upravljanju

f) formiranje timova, grupa

Metode upravljanja osobljem

38. Administrativne metode upravljanja se zasnivaju na (dva odgovora)

a) disciplina i odgovornost

b) sistem odnosa u timu

c) radna motivacija

d) zakonska regulativa

Metode upravljanja osobljem

39. Administrativne metode se sprovode u obliku ____ uticaja

a) menadžerski

b) psihološki

c) moralni

d) informativne

Metode upravljanja osobljem

40. Način upravljanja kadrovima, nevezano za broj administrativnih

a) odobravanje normi i standarda

b) izdavanje naredbi i uputstava

c) odabir i raspoređivanje osoblja

d, finansijski podsticaji

Metode upravljanja osobljem

41. Metode ekonomskog upravljanja uključuju (dva odgovora)

a) formiranje upravljačke strukture

c) finansijski podsticaji

d) utvrđivanje moralnih sankcija

e) učešće u dobiti i kapitalu

Metode upravljanja osobljem

42. Socio-psihološke metode uključuju (dva odgovora)

a) razvoj inicijative i odgovornosti među zaposlenima

b) pozajmljivanje

c) izdavanje naredbi i direktiva

d) stvaranje povoljna klima U organizaciji

e) usvajanje administrativnih normi i standarda

Metode upravljanja osobljem

43. Metoda sociološkog istraživanja koja je najpogodnija za identifikaciju sistema neformalnih odnosa u timu

a) testiranje

b) intervjuisanje

c) eksperiment

d) sociometrija

e) posmatranje

Kontrolni sistemi

44. Sistem u kojem se implementiraju funkcije upravljanja kadrovima

a) sistem upravljanja osobljem organizacije

b) sistem materijalnih podsticaja

c) sistem organizacije rada

d) sistem upravljanja radnim odnosima

e) sistem linijskog upravljanja

Sistem upravljanja osobljem

45. Korespondencija između podsistema sistema upravljanja kadrovima i njegovih funkcija

1. Podsistem upravljanja linijom). menadžment organizacije u

2. Podsistem planiranja i marketinga b) razvoj kadrovske politike;

osoblje:

3. Podsistem upravljanja motivacijom c). Upravljanje motivacijom rada

osoblje: ponašanje osoblja;

4. Podsistem socijalnog upravljanja d). Upravljanje stanovanjem

razvoj: usluga, kulturni razvoj

5. Podsistem pravne podrške e) Odluka pravna pitanja radni sistem odnosa upravljanja kadrovima;

6. Podsistem upravljanja razvojem f) Obavlja obuku, prekvalifikaciju

kadrovski i profesionalni razvoj;

7. Podsistem upravljanja kadrovima i računovodstva: g) organizacija zapošljavanja kadrova.

ODGOVOR: sve je u redu, tako i ostaje

46. ​​Funkcija "Analiza i regulisanje grupnih i ličnih odnosa" odnosi se na podsistem upravljanja

a) zapošljavanje i računovodstvo osoblja

b) radni odnosi

c) motivacija ponašanja osoblja

G). društveni razvoj

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

47. Funkcija "Upravljanje organizacijom u cjelini, pojedinačnim funkcionalnim i proizvodnim jedinicama" odnosi se na podsistem

a) kadrovsko planiranje i marketing

b) obezbeđivanje normalnih uslova rada

c) linijsko upravljanje

d) pravnu podršku sistema upravljanja kadrovima

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

48. Na podsistem se odnosi funkcija „Izrada kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima“.

a) kadrovsko planiranje i marketing

b) upravljanje radnim odnosima

c) upravljanje razvojem osoblja

d) upravljanje motivacijom osoblja

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

49. Funkcija „Organizacija zapošljavanja kadrova“ odnosi se na podsistem upravljanja

a) radni odnosi

b) zapošljavanje i računovodstvo osoblja

d) motivacija ponašanja osoblja

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

50. Funkcija "Usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada" odnosi se na podsistem

b) linijsko upravljanje

c) razvoj organizacione strukture

d) pravna podrška

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

51. Funkcija "Obuka, prekvalifikacija i napredovanje zaposlenih" odnosi se na podsistem upravljanja

a) motivacija radnog ponašanja

b) društveni razvoj

c) razvoj osoblja

d) zapošljavanje i računovodstvo osoblja

52. Funkcija "Razvoj sistema plata" odnosi se na podsistem upravljanja

a) radni odnosi

b) zapošljavanje i računovodstvo osoblja

c) društveni razvoj kadrova

d) motivacija ponašanja osoblja

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

53. Funkcija "Organizacija socijalnog osiguranja" odnosi se na podsistem upravljanja

a) razvoj osoblja

b) društveni razvoj

c) zapošljavanje i računovodstvo osoblja

d) radni odnosi

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

54. Funkcija "Razvoj kadrova" odnosi se na podsistem

a) obezbeđivanje normalnih uslova rada

b) linijsko upravljanje

c) razvoj organizacione strukture

d) pravna podrška

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

55. Funkcija „Rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa» odnosi se na podsistem

a) obezbeđivanje normalnih uslova rada

b) linijsko upravljanje

c) razvoj organizacione strukture

d) pravna podrška

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

56. Funkcija „Vodenje statistike i kadrovske evidencije“ odnosi se na podsistem

a) linijski menadžment

b) kadrovsko planiranje i marketing

c) obezbeđivanje normalnih uslova rada

d) informatička podrška sistema upravljanja kadrovima

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

57. Funkcija podsistema upravljanja linijom

a) socio-psihološka dijagnostika

b) preseljenje, unapređenje i otpuštanje osoblja

c) upravljanje pojedinačnim funkcionalnim i proizvodnim jedinicama

d) razvoj organizacione strukture

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

58. Funkcija vezana za podsistem kadrovskog planiranja i marketinga

a) osiguranje zdravlja i rekreacije

b) analiza tržišta rada

c) zaštita rada i životne sredine

d) organizacija racionalnog korišćenja osoblja

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

59. Funkcija koja se odnosi na podsistem upravljanja zapošljavanjem i računovodstvom

a) analiza postojeće organizacione strukture upravljanja

b) pružanje naučnih i tehničkih informacija osoblju

c) organizacija intervjua, ocjenjivanja, odabira i prijema osoblja

d) analiza i regulisanje grupnih i ličnih odnosa

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

60. Funkcija koja se odnosi na podsistem upravljanja radnim odnosima

c) upravljanje industrijskim sukobima i stresovima

d) racioniranje i fakturisanje procesa rada

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

61. Funkcija koja se odnosi na podsistem za obezbjeđivanje normalnih uslova rada

a) usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

62. Funkcija koja se odnosi na podsistem upravljanja razvojem kadrova

a) ishrana zaposlenih u preduzeću

b) razvoj kadrova

c) uvođenje i prilagođavanje novih radnika

d) savjetovanje o pravnim pitanjima

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

63. Funkcija koja se odnosi na podsistem upravljanja motivacijom osoblja

a) koordinacija administrativnih dokumenata o upravljanju kadrovima

b) ocjenjivanje kandidata za upražnjeno radno mjesto

c) upravljanje stambenim i potrošačkim uslugama

d) razvoj oblika moralnog podsticanja zaposlenih

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

64. Funkcija koja se odnosi na podsistem upravljanja društvenim razvojem

a) upravljanje društvenim konfliktima i stresom

b) rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa

c) dizajniranje nove organizacione strukture upravljanja

d) vođenje evidencije i statistike osoblja

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

65. Funkcija koja se odnosi na podsistem razvoja organizacione strukture upravljanja

a) koordinacija administrativnih i drugih dokumenata o upravljanju kadrovima

b) upravljanje stambenim i potrošačkim uslugama

c) upravljanje industrijskim sukobima i stresovima

d) razvoj kadrova

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

66. Funkcija koja se odnosi na podsistem pravne podrške upravljanja kadrovima

a) rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa

b) upravljanje zapošljavanjem

c) razvoj kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima

d) paravojna sigurnost organizacije i službenika

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

67. Funkcija koja se odnosi na podsistem informacione podrške sistema upravljanja kadrovima

a) uvođenje i prilagođavanje novih radnika

b) obavljanje djelatnosti patentiranja i licenciranja

c) racioniranje i fakturisanje procesa rada

d) organizaciju racionalizacijskih i inventivnih aktivnosti

Funkcije sistema upravljanja kadrovima

68. Predmet funkcija upravljanja kadrovima

kadrovski menadžeri

rukovodioci funkcionalnih proizvodnih jedinica

top menadžment organizacije

svo osoblje organizacije

Organizaciona struktura preduzeća

69. Glavna strukturna jedinica organizacije za upravljanje kadrovima

a) odjel za obuku osoblja

b) odjel za rad i plate

c) odjel za zaštitu i sigurnost na radu

d) kadrovsko odjeljenje

Broj zaposlenih u službi upravljanja kadrovima

70. Broj zaposlenih u službi upravljanja kadrovima od ukupna snaga osoblje organizacije je (uobičajena praksa)

Procesni, sistemski, situacioni pristupi

Treća faza u razvoju teorije upravljanja osobljem započela je 50-ih godina. dvadesetog veka i traje do danas. Tokom ovog perioda, pristupi upravljanju kadrovima kao što su procesni (od kasnih 50-ih), sistemski (od sredine 70-ih) i situacioni (80-ih) postali su široko rasprostranjeni.

Sa procesnim pristupom, menadžment se ne posmatra kao niz različitih radnji, već kao jedan proces uticaja na organizaciju i njeno osoblje.

Sistemski pristup razmatra sva pitanja i pojave u obliku određenih integralnih sistema sa novim kvalitetima i funkcijama koje nisu svojstvene njegovim sastavnim elementima.

Na osnovu sistematskog pristupa razvijeni su kontrolni zadaci u nekoliko pravaca. Tako je nastala teorija kontingencija. Njegova suština je u tome da svaka situacija u kojoj se lider nađe može biti slična drugim situacijama. Međutim, imat će jedinstvena svojstva. Zadatak menadžera u ovoj situaciji je da analizira sve faktore posebno i identifikuje najjače zavisnosti (korelacije).

Naučno istraživanje je dovelo do razvoja situacionog pristupa. Zaključci situacionog pristupa su da oblici, metode, sistemi, stil upravljanja treba značajno da variraju u zavisnosti od trenutne situacije, tj. situacija mora zauzeti centralno mesto. Drugim riječima, suština preporuka iz teorije situacionog pristupa je zahtjev za rješavanjem aktuelnog, specifičnog organizacionog i upravljačkog problema, u zavisnosti od ciljeva organizacije i preovlađujućih specifičnih uslova u kojima se cilj mora postići, odnosno prikladnost različitih metoda upravljanja određuje situacija. Koristeći situacioni pristup, menadžeri mogu da razumeju koje metode i sredstva upravljanja osobljem će najbolje doprineti postizanju ciljeva organizacije u određenim uslovima.

Teorija ljudskih resursa.

Razvoj sistematskih i situacionih pristupa doveo je do pojave fundamentalnih novi koncept upravljanje kadrovima - teorija ljudskih resursa. Ovaj koncept je ugrađen u sistem strateškog upravljanja, koji pretpostavlja da je funkcija upravljanja osobljem postala nadležnost najviših službenika organizacije. Priroda kadrovske politike se također promijenila: postala je aktivnija i svrsishodnija.

Specifičnosti ljudskih resursa, za razliku od svih drugih vrsta resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih itd.), su sledeće:

• ljudi su obdareni inteligencijom, stoga je njihova reakcija na vanjski utjecaj (kontrola) emocionalno značajna, a ne mehanička; proces interakcije između subjekata i objekata upravljanja je bilateralni;
• zbog posjedovanja inteligencije ljudi su sposobni za kontinuirano usavršavanje i razvoj, što je najvažniji i dugoročni izvor povećanja efikasnosti svakog društva ili pojedinačne organizacije;
• ljudi biraju određenu vrstu aktivnosti, svjesno postavljajući sebi određene ciljeve. Stoga subjekt upravljanja mora obezbijediti sve mogućnosti za realizaciju ovih ciljeva, stvoriti uslove za ostvarivanje motivacionih stavova na rad.

Ljudski resursi su konkurentsko bogatstvo svake organizacije. 70-ih godina. 20ti vijek Odeljenja za ljudske resurse i upravljanje kadrovima u mnogim stranim kompanijama transformisana su u odeljenja za ljudske resurse, gde su, uz tradicionalne funkcije (zapošljavanje, zapošljavanje, obuka, procena poslovanja, itd.), počela da obavljaju funkcije strateško upravljanje ljudske resurse, formiranje kadrovske politike, izradu programa razvoja kadrova, planiranje potreba za ljudskim resursima i dr.

Upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva snažnu i prilagodljivu korporativnu kulturu, podsticanje atmosfere međusobne odgovornosti zaposlenih, orijentacije na organizacijske inovacije i otvorenu diskusiju o problemima.

Prilikom implementacije tehnologije upravljanja ljudskim resursima, organizacija polazi od činjenice da ako ulaže dovoljno sredstava u kadrove (poboljšava tehnologiju selekcije kadrova, sistematski organizuje obuku i sprovodi programe razvoja karijere, dobro plaća i vodi računa o tome), onda ima pravo da od svojih zaposlenih zahtijeva lojalnost i odgovoran odnos prema poslu. Takva kadrovska politika je osnova za implementaciju uspješne, konkurentne strategije, zasnovana je na međusobnom uvažavanju interesa rukovodilaca i osoblja i njihovoj međusobnoj odgovornosti, otvara mogućnost uključivanja zaposlenih u donošenje menadžerskih odluka, držanja zajedničkih konsultacije, omogućavanje pristupa informacijama o poslovima organizacije itd.

Istovremeno, tehnologija upravljanja ljudskim resursima ne može tvrditi da je neka vrsta lijeka za rješavanje svih problema sa kojima se menadžer suočava u radu sa kadrovima.

Kritička analiza primjene tehnologije upravljanja ljudskim resursima pokazuje da, uprkos obećavajućim tvrdnjama njenih pristalica, postoji poznat jaz između instalacija i njihove praktične implementacije. Na primjer, elementi upravljanja ljudskim resursima kao što su timski rad i individualna naknada u zavisnosti od njegove efikasnosti izgledaju nespojivo u praksi.

Iako mnoge organizacije koriste tehnologiju ljudskih resursa, one nisu značajno povećale troškove obuke i prekvalifikacije osoblja.

Ulog u svjesno i odgovorno obavljanje proizvodnih funkcija i zadataka od strane radnika prikriva sofisticirane metode super-eksploatacije i služi za dugoročno efikasno sredstvo za neutralizaciju uticaja sindikata. Ne postoje objektivni podaci koji svedoče o pozitivnom uticaju tehnologije upravljanja ljudskim resursima na moralnu i psihološku klimu u organizacijama. Štaviše, kao i uvijek, uz sve veće društvene i organizacijske inovacije rijetko je moguće izbjeći negativne posljedice.

Domaće iskustvo u upravljanju kadrovima počelo je da se formira u drugoj polovini 19. i početkom 20. veka. Prema jednom od istaknutih ruskih istraživača rada, A.K. Gastev, već 1904. godine "negdje na Uralu, u Lisvi i u drugim fabrikama, pokušavali su se primijeniti principi NE" . Notovski pokret nastao je u Rusiji otprilike u isto vrijeme kada i u SAD-u i Evropi, a povezan je sa tako istaknutim ruskim naučnicima kao što su N.A. Vitke, A.K. Gastev, P.I. Kerzhentsev, S.G. Strumilin i mnogi drugi.

Poznato je da je među prvim vođama postrevolucionarne Rusije koji su cijenili važnost tejlorizma bio V.I. Lenjin. U aprilu 1918. postavio je sebi zadatak da ostvari mnogo od onoga što je bilo naučno i progresivno u Tejlorovom sistemu.

Analizirajući navedene teorije upravljanja kadrovima, moguće je generalizovati preovlađujuće tačke gledišta. Mnoge publikacije odražavaju dva pola gledišta o ulozi čovjeka u društvenoj proizvodnji:

• osoba kao resurs proizvodnog sistema (radna, ljudska, ljudska) je važan element procesa proizvodnje i upravljanja;
• osoba kao osoba sa potrebama, motivima, vrijednostima, odnosima je glavni subjekt upravljanja.

Po našem mišljenju, oni predstavljaju poglede iz različitih uglova na isti fenomen. Upravljanje osobljem je specifična oblast rukovodeće djelatnosti, čiji su glavni cilj profesionalne sposobnosti osobe.

Koncepti upravljanja kadrovima ne treba da se zasnivaju samo na određenim filozofskim, sociološkim, pedagoškim, psihološkim pogledima na osobu u organizaciji, već i da ukažu na odgovarajući društveni mehanizam koji bi deklarisano pretvorio u stvarnost i obezbedio čoveku uslove za slobodno korištenje i raspolaganje svojim sposobnostima. Treba naglasiti da se u vezi sa internacionalizacijom upravljanja kadrovima pred teorijom i praksom upravljanja postavljaju mnoga nova pitanja, od kojih su najvažnija: zajedničke karakteristike i razlike u domaćoj i međunarodnoj praksi upravljanja kadrovima; zakoni, oblici i metode upravljanja, koji su univerzalni i funkcionišu u specifičnim uslovima različitih zemalja; karakteristike nacionalnog stila upravljanja kadrovima itd.

verzija za štampanje

Istorija razvoja teorije upravljanja osobljem neraskidivo je povezana sa teorijom menadžmenta. U tom smislu možemo izdvojiti glavne faze koje su karakteristične i za razvoj nauke o upravljanju kadrovima i za opšti menadžment:

1) 1885-1920 - porijeklo menadžmenta (F. Taylor);

2) 1920-1940 - isticanje menadžmenta kao nauke
(A. Fayol), vodeći princip: jasna regulativa, raspodjela posla i stroga disciplina;

3) 1940-1960 - teorija "ljudskih odnosa"
(A. Maslow), menadžment sa humanističko-psihološkim pristrasnošću (vodeći princip: jačanje inicijative, aktivnosti ljudi);

4) 1960-1970 - kompjuterizacija sistema upravljanja;

5) 1970-1980 - situaciono upravljanje (vodeći princip: fleksibilnost metoda, oblika upravljanja);

6) 1980-1990 - upravljanje preduzećem se posmatra u bliskoj vezi sa tržištem i marketingom. Marketing je nauka i umjetnost upravljanja razmjenom, tržišnim upravljanjem.

7) 1990-ih – 2007 - Traži efikasne metode motivacija i upravljanje kadrovima u kontekstu globalizacije privrede. Istovremeno - formiranje primijenjenih koncepata upravljanja usmjerenih na rješavanje specifičnih problema u određenoj organizaciji.

Naučni menadžment(1885 - 1920). F. Taylor, Henry Gant, Gilberts (Frank i Lillian). Frederick Winslow Taylor je detaljno proučio društveno-ekonomsku organizaciju poduzeća i došao do zaključka da tehničke i organizacijske inovacije ne bi trebale biti same sebi cilj. Taylor je razvio i implementirao složen sistem organizacionih mjera – mjerenje vremena, instrukcije, metode prekvalifikacije radnika, ured za planiranje, prikupljanje društvenih informacija, novu strukturu funkcionalne administracije – koje, ne pojedinačno, već zajedno, mogu garantirati radniku da njegovo povećanje produktivnosti rada neće biti uništeno.arbitrarno od strane administracije kroz smanjenje cijena. Principi škole naučnog menadžmenta su princip vertikalne podjele rada (funkcija planiranja je dodijeljena menadžeru, izvršna funkcija je dodijeljena zaposleniku); kao i princip mjerenja rada (uz pomoć zapažanja, logike i analize administracija može unaprijediti mnoge operacije ručnog rada, postižući njihovo efikasnije izvođenje). Koncept naučnog menadžmenta bio je prelazna faza ka priznavanju menadžmenta kao samostalne oblasti naučnog istraživanja.

Škola za naučni menadžment bio je u oštroj suprotnosti s ranijim pristupima, u kojima je menadžment imao pasivan odnos prema proizvodnom procesu, ostavljajući radnicima da sami biraju svoje metode rada, planiraju svoje aktivnosti, biraju alate i preuzimaju punu odgovornost za implementaciju cjelokupnog plana. . Sistem naučne organizacije rada omogućio je rukovodiocima da detaljno i efektivno planiraju rad svakog radnika u cilju postizanja ciljeva organizacije, s tim u vezi nastao je zadatak uprave koji predviđa naučnu pristup radnjama i kretanju radnika, njihov savjesni odabir, obuka i pravilna raspodjela rada i odgovornosti.

Organizacioni i tehnološki pristup u okviru škole naučnog menadžmenta razvijen je u radovima G.L. Gantt, Gilberts, G. Emerson, G. Ford.

Prema Gantu, „glavne razlike između najboljih sistema današnjice i onih iz prošlosti su u načinu na koji se zadaci planiraju i raspoređuju, kao i na distribuciju nagrada za njihovo obavljanje.”

U sadašnjoj fazi razvoja prakse menadžmenta, principi koje je formulisala škola naučnog menadžmenta svakako će ostati relevantni, jer i dalje doprinose povećanju produktivnosti i efikasnosti organizacija. Škola naučnog menadžmenta je obrazložila potrebu upravljanja radom u cilju povećanja njegove produktivnosti, formulisala principe i metode naučne organizacije rada i postavila zadatak efikasnog motivisanja rada. Škola naučnog menadžmenta pokrenula je čitav niz pitanja koja se odnose na efikasno korišćenje radnog potencijala kroz unapređenje sistema organizacije i planiranja radne delatnosti.

Međutim, ova škola je imala niz nedostataka. Dakle, bilo je nemoguće riješiti sve probleme kroz materijalne stimulacije i okvire radničkih akcija koje su rigidno planirali rukovodioci. Predloženi sistem nije interesovao radnike da ovladaju, mijenjaju i unapređuju proces svog rada, a nije ni davao takvu mogućnost. Pored toga, fokusirala se na obučene i disciplinovane radnike, kao i na menadžere, koji su bili dužni da znaju sve što se tiče radnika u odnosu na interese i ciljeve organizacije.

Klasična ili administrativna škola u menadžmentu (1920 - 1950). (A. Fayol, L. Urvik, D. Mooney). „Teorija administracije“ koju je stvorio A. Fayol služila je kao jasno razdvajanje upravljanja i izvršenja. Konkretno, administrativna škola se direktno bavila pitanjima unapređenja upravljanja. Naučni menadžment je napravio jasnu razliku između upravljanja i izvršenja. Administrativna škola je bila direktno uključena u upravljanje i njegovo unapređenje. L. Urwick i D. Mooney razmatrali su aktivnosti organizacija sa stanovišta šire perspektive i pokušali da odrede opšte karakteristike i obrasce organizacija kao celine. Henri Fayol, čije se ime vezuje za nastanak klasične škole, smatrao je menadžment univerzalnim multifunkcionalnim determinističkim procesom: predviđanje, organizacija, red, koordinacija, kontrola. Predviđanje (planiranje) i organizacija se u ovom procesu smatraju temeljnim funkcijama.

A. Fayol je razvio i produbio niz važnih koncepata naučnog menadžmenta.

Prvo od njih je pitanje funkcija vodstva. Fayol je cijeli niz poslova na upravljanju industrijskim poduzećem podijelio u 6 glavnih grupa i odredio optimalno vrijeme potrebno za obavljanje relevantnih funkcija: administrativne aktivnosti; komercijalna djelatnost; tehničke i proizvodne djelatnosti; finansijske aktivnosti; aktivnosti vezane za sigurnost; kontrolna funkcija.

Druga vrlo važna pozicija u teoriji menadžmenta koju je iznio i obrazložio. A. Fayol, stav o optimalnom odnosu organizacionih (administrativnih), tehničkih i društvenih sposobnosti i znanja osoba koje rade u velikom preduzeću. On je to izrazio u procentima.

Kao rezultat toga, prva briga klasične škole bila je razvoj racionalnog sistema upravljanja organizacijom. Škola je povezala tradicionalne funkcije (finansije, proizvodnju i marketing) sa gore navedenim i tražila načine da se organizacija svrsishodno podeli na divizije ili radne grupe. Druga briga škole je da izgradi strukturu organizacije i upravljanja zaposlenima: osoba treba da prima naređenja samo od jednog šefa i da se samo njemu povinuje. Utvrđena je i potreba za birokratskim modelom kao bitnim elementom upravljanja složenim organizacionim strukturama.

Treba napomenuti da su čak i iz današnje perspektive, modernom racionalnom preduzetničkom kapitalizmu potrebna formalna pravila upravljanja. Kao po svim karakteristikama birokratski model organizacije menadžmenta, klasična škola je krenula putem zaoštravanja upravljačkih okvira u odnosu na kadrove. Prepoznajući značaj ljudskog faktora, klasična škola nije marila za spajanje interesa radnika sa ciljevima organizacije.

Škola ljudskih odnosa 1930 - 1950 (G. Munsterberg, M. Follett, R. Likert, E. Mayo, A. Maslow). Takozvana neoklasična škola, koja je nastala jer joj klasična škola nije posvećivala dovoljno pažnje ljudski faktor kao glavni element organizacije. Dakle, do nastanka škole došlo je zbog hitne potrebe u to vrijeme za traženjem novog efektivne forme menadžment sa jasno definisanim socio-psihološkim predrasudama.

Na prijelazu iz 1920-ih u 1930-te u Sjedinjenim Državama su se počeli stvarati preduslovi, što je kasnije dovelo do kvalitativno drugačije situacije u menadžmentu. U kontekstu prelaska sa ekstenzivnih na intenzivne metode upravljanja javlja se potreba za traženjem novih oblika upravljanja koji su osjetljiviji na „ljudski faktor“. Zadatak je bio eliminisati depersonalizovane odnose u proizvodnji, karakteristične za teorije naučnog menadžmenta i birokratske modele, i zameniti ih širim konceptom – konceptom partnerstva, saradnje radnika i preduzetnika. Najopširnije i najjasnije su ovi pristupi implementirani u "teoriju ljudskih odnosa".

Reakcija na nedostatke klasičnog (naučnog) pristupa u menadžmentu bila je pojava škole ljudskih odnosa. Vrijeme njegovog nastanka i procvata je 30-50-te godine. 20ti vijek

Osnivač i najveći autoritet u razvoju škole ljudskih odnosa u menadžmentu je američki psiholog E. Mayo (1880-1949). Suština koncepta E. Mayoa je da je sam rad, proces proizvodnje, od manjeg značaja za radnika od njegovog socijalnog i psihološkog položaja u proizvodnji. Odavde E. Mayo zaključuje da sve probleme proizvodnje i upravljanja treba posmatrati sa stanovišta ljudskih odnosa.

E. Mayo je sproveo veliki niz eksperimenata od 1927. do 1932. kako bi proučio uzroke niske produktivnosti i fluktuacije osoblja u brojnim preduzećima Western Electric Company u gradu Hawthorne.

U početku je proučavao uslove rada (na primjer, bolje osvjetljenje radnog mjesta), ali čak ni povećanje plaća nije dovelo do povećanja produktivnosti rada.

Prema E. Mayou, glavni zadatak menadžmenta je da mu stavi u službu socijalne i psihološke motive aktivnosti, sposobnost zaposlenih da „osjećaju, koheziju i djelovanje u grupi“. Zahvaljujući preporukama E. Mayoa, menadžeri su počeli da obraćaju pažnju na ponašanje ljudi u procesu rada, naučili su da zadovoljstvo poslom nije samo dobijanje visokih plata. motiv efikasan rad postaje timsko okruženje, dobri unutrašnji odnosi.

Prema Mayou:

1) Kruta hijerarhija subordinacije i birokratske organizacije nespojive su sa prirodom čoveka i njegovom slobodom.

2) Lideri industrije bi se trebali više fokusirati na ljude nego na proizvode. To doprinosi „društvenoj stabilnosti“ društva i zadovoljstvu pojedinca njegovim radom. Društvena praksa doktrina "ljudskih odnosa" zasnivala se na principu koji je proklamovao Mayo o zamjeni individualne naknade grupnom, ekonomsko - socio-psihološkom (povoljna moralna klima, zadovoljstvo poslom). demokratski stil vodiči). Tu počinje razvoj novih sredstava povećanja produktivnosti rada: „humanizacija rada“, „grupne odluke“, „edukacija zaposlenih“ itd.

Iznesena je i teza o važnoj i ponekad odlučujućoj ulozi u proizvodnji neformalne strukture. Jedan od osnivača škole ljudskih odnosa F. Roethlisbergen definisao je neformalnu strukturu kao skup normi, neformalnih pravila, vrijednosti, uvjerenja, kao i mrežu različitih unutrašnjih veza unutar i između grupa, centara uticaja i komunikacije. I sve to zajedno postoji pod formalnom strukturom, ali nije podložno njenoj kontroli i regulaciji.

Druga dva naučnika, W. French i C. Bell, uporedili su organizaciju sa santom leda, čiji podvodni dio nosi elemente neformalne strukture, a gornji dio je formalni sistem. Time su još jednom istakli prioritet" društvena osoba» u procesu proizvodnje i prioritet socio-psiholoških metoda u menadžmentu.

Američki sociolog R. Likert razvio je strukturu idealne, po njegovom mišljenju, organizacije menadžmenta u preduzeću. Među njegovim glavnim karakteristikama, smatrao je sljedeće:

Stil rukovođenja u kojem vođa pokazuje svoje povjerenje podređenima;

Motivacija zasnovana na želji vođe da ohrabri podređenog, uključi ga u aktivan rad koristeći grupne oblike aktivnosti;

Komunikacija, gdje su tokovi informacija usmjereni u svim smjerovima i informacije se distribuiraju među svim učesnicima;

Donošenje odluka, koje karakteriše činjenica da se odobravaju na svim nivoima uz učešće svih članova organizacije;

Ciljevi organizacije, utvrđeni grupnom diskusijom, koji treba da otklone skriveno protivljenje ovim ciljevima;

Kontrola, čije funkcije nisu koncentrisane u jednom centru, već su raspoređene među mnogim učesnicima.

Škola bihevioralnih nauka(teorija ljudskih resursa). Škola je dobila ime po poznatim psihološkim terminima ponašanja - biheviorizam, biheviorizam (ponašanje, nauka o ponašanju).

Početna premisa biheviorizma je potreba da se proučava ne svijest, već ljudsko ponašanje. Zauzvrat, prema ovoj teoriji, ponašanje je odgovor na stimulans. Ponavljanje pozitivnih podražaja pojačava pozitivnu reakciju, odnosno razvija stabilno ponašanje.

U menadžmentu je ovaj pristup prenet na sledeće momente aktivnosti radnog čoveka. Odnos između menadžera i radnika je takav odnos kada radnik, dobivši dobru nagradu (materijalni ili moralni plan) kao podsticaj, na nju odgovori pozitivnom reakcijom – efektivnim radom.

Postavljen je početak novog trenda u nauci upravljanja
C. Barnarda, koji je 1938. objavio djelo "Funkcije administratora". Među kasnijim sljedbenicima ove škole mogu se navesti naučnici poput R. Likerta,
F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregor. Cilj koji su istraživači ove škole postavili je povećanje efikasnosti organizacije povećanjem njenih ljudskih resursa. Otuda i drugi naziv za teoriju ove škole - teorija ljudskih resursa.

Smatrajući pojedinca „strateškim faktorom saradnje“, C. Barnard je smatrao da se organizacija održava samo naporima pojedinaca, a ti napori nastaju samo kao rezultat posebnih pozitivnih podsticaja za pojedince, tj. bihevioralni pristup objašnjavanju održivosti bilo koje, uključujući proizvodnju, organizaciju ("saradnja").

Ch. Barnard centralnu ulogu u kooperativnim sistemima pripisuje menadžmentu. Funkcije menadžera, po njegovom mišljenju, trebaju uključivati ​​razvoj najefikasnijih načina za održavanje održivosti organizacije: razvoj umjetnosti donošenja odluka koje podstiču osoblje na rad, promišljanje kroz komunikacijski sistem unutar organizacije. Po njegovom mišljenju, sve akcije menadžmenta treba da budu usmerene na stvaranje tzv. organizacionog morala kao faktora koji se suprotstavlja centrifugalnim silama pojedinačnih interesa i motiva koji deluju u saradnji (u preduzeću, firmi, korporaciji) ljudi. Cilj organizacijskog morala je kombinacija ili podudarnost kooperativnih i pojedinačnih komponenti organizacije.

Istraživači u teoriji ljudskih resursa (škole bihevioralnih nauka) bili su pioniri u naučnom utemeljenju uloge ljudskih motiva i potreba u njegovoj radnoj aktivnosti. Smatrali su motive glavnim pokazateljem odnosa ljudi prema radu. Struktura motiva djeluje kao unutrašnja karakteristika rada. Pozitivna motivacija je glavni faktor uspješnosti rada. Menadžment mora uzeti ovaj psihološki faktor u službu, razviti motivaciono upravljanje (za razliku od komandnog menadžmenta) kako bi osigurao dobrovoljno, aktivno uključivanje radnika u zadatke organizacije. "" U naučnom menadžmentu, proučavanje motivacije je poseban smjer.

A. Maslow (1908-1970) je poznat kao tvorac hijerarhijske teorije potreba. Iako je kasnije bio podvrgnut širokoj kritici, ali je zahvaljujući svojim univerzalnim eksplanatornim mogućnostima poslužio kao početna osnova za savremene modele motivacije rada, te je našao primjenu u nizu organizacijskih inovacija.

A. Maslow je podijelio potrebe pojedinca na osnovne (potreba za hranom, sigurnošću, pozitivnim samopoštovanjem) i derivativne ili meta-potrebe (za pravdom, blagostanjem, redom, jedinstvom društvenog života). Osnovne potrebe su konstantne, dok se derivati ​​mijenjaju. Metaneede su jedna drugoj vrijednosti i stoga nemaju hijerarhiju. Naprotiv, osnovne potrebe su raspoređene u rastućem redosledu od "niže" materijalne do "viših" duhovnih:

1) fiziološke i seksualne potrebe - u reprodukciji ljudi, u hrani, disanju, fizičkim pokretima, odjeći, stanovanju, odmoru;

2) egzistencijalne potrebe - u sigurnosti egzistencije, povjerenju u budućnost, stabilnosti životnih uslova, potrebi za regularnošću društva koje ga okružuje, želji da se izbjegne nepravedan tretman, au sferi rada - u sigurnosti posla , osiguranje od nezgode;

3) socijalne potrebe - vezanost, pripadnost timu, komunikacija, briga o drugima i pažnja prema sebi, učešće u zajedničkim radnim aktivnostima;

4) potrebe za prestižom - u odnosu na "značajne druge", rast u karijeri, status, prestiž, priznanje i uvažavanje;

5) duhovne potrebe - u samoizražavanju kroz kreativnost.

Motivacija zaposlenih ima tri nivoa: potrebe, ciljevi, nagrade. Svaki od ovih nivoa nosi svoje funkcionalno opterećenje. Treba uzeti u obzir još dva faktora koji govore o pozitivnom uticaju motivacije na aktivnost: faktore ljudskih napora i sposobnosti. Rad osobe će biti uspješan samo ako je pozitivna motivacija praćena dovoljnim naporom i određenim sposobnostima. Ako su motivacija i sposobnosti visoke, postiže se najveći rezultat aktivnosti. Kada je motivacija ili sposobnost nula, njihova interakcija proizvodi nulti rezultat.

Od 1950-ih, u djelima Douglasa McGregora, iznesen je koncept koji se može svesti na sljedeće: „efikasnost sistema motivacije za ljudsku aktivnost ovisi o tome koliko uvjeti proizvodnje odgovaraju ljudskoj prirodi. " U teoriji i praksi menadžmenta Douglas McGregor je poznat po dihotomiji teorija "X" i "Y".

Teorija "X" odražava tradicionalni pristup menadžmentu kao administrativno-komandnom procesu. Ovaj pristup se zasniva na sljedećem razumijevanju psiholoških i društvenih faktora:

1) običnog čoveka karakteriše unutrašnje odbacivanje rada i nastoji da ga na bilo koji način izbegne;

2) običan čovek više voli da bude kontrolisan, nastoji da izbegne odgovornost;

3) običan čovek nema velike ambicije, karakteriše ga potreba za zaštitom.

Naravno, sa takvom percepcijom radnog čoveka, rukovodilac mora, s jedne strane, da pribegne prinudi i kontroli, as druge strane, da preduzme određene mere da održi dobro stanje radnika.

Protivteža takvoj upravljačkoj teoriji trebala bi biti, prema McGregoru, teorija "Y". Zasniva se na percepciji zaposlenog kao osobe sa intelektualnim sposobnostima. Početne odredbe teorije "Y" su sljedeće:

1) trošenje fizičkih i intelektualnih snaga radnika je potpuno prirodno. Prisilni rad i prijetnja kaznom nisu jedino sredstvo za postizanje cilja;

2) lice vrši samoupravljanje i samokontrolu u procesu aktivnosti;

3) obicna osoba pod odgovarajućim uslovima, ne samo da su sposobni da nauče da preuzmu odgovornost, već i traže prilike da pokažu svoje sposobnosti.

Shodno tome, menadžment u teoriji "Y" igra kvalitativno drugačiju ulogu: njegov zadatak je da integriše (kombinuje), stvori skup uslova koji pogoduju razvoju stvarnih ljudskih sposobnosti. U takvim uslovima postoji garancija efikasnosti njegovog rada.

Istaknuti predstavnik škole bihevioralnih nauka, Frederick Herzberg, osmislio je koncept "obogaćivanja rada". Osnovna ideja koncepta: moguće je i potrebno koristiti potrebu pojedinca za kreativnim samoizražavanjem kao glavni poticaj za rad. Put do toga je prenošenje na radnika, u ovoj ili onoj mjeri, u ovom ili onom obliku, dijela kontrolnih i upravljačkih funkcija.

Stoga se škola bihevioralnih nauka fokusirala na međuljudske odnose. Osnovni cilj ove škole bio je povećanje efikasnosti organizacije kroz korektno ponašanje njenih ljudskih resursa. Glavni postulat: ispravna primjena nauke o ponašanju uvijek će poboljšati efikasnost i pojedinačnog zaposlenog i organizacije u cjelini. Bihevioralni pristup pokrivao je čitavo polje menadžmenta 60-ih godina.

Čini se mogućim uočiti činjenicu da je škola ljudskih odnosa i bihejvioralnih nauka prvi put pokušala da razvije pristupe za racionalno kombinovanje radnog i proizvodnog potencijala preduzeća, uz davanje prioriteta osoblju.

Empirijska (pragmatska) škola menadžmenta.

Teorija ove škole zasnivala se na proučavanju i naknadnom širenju specifičnog iskustva u upravljanju firmama, vojnim organizacijama, što je bilo najviše koristan način poboljšanje upravljanja. Otuda i naziv škole – empirijska (empirska – iskustvo). Predstavnici - E. Peterson, G. Simon, R. Davis, A. Chandle, E. Dale.

Koncept "menadžmenta" u studijama predstavnika empirijske škole razmatra se u dva značenja: u širem i užem smislu. U širem smislu, sa društvene tačke gledišta, menadžment je tehnika ili metoda razvijena kao rezultat ljudske težnje da formira grupu. Koja god grupa bila, ona mora imati svoj vlastiti sistem upravljanja. Prema osnivačima ove škole, E. Petersonu i E. Plowmanu, menadžment se može definisati kao psihološki proces usmjeravanja podređenih, kroz koji se zadovoljavaju glavne ljudske težnje. Menadžeri ostvaruju vodstvo tako što preuzimaju autoritet, dodjeljuju odgovornosti i drže odgovornost za sve postupke ljudi u organizaciji.

Menadžment može imati i uže značenje. To su principi teorije i prakse upravljanja preduzećem (firmom).

U oba slučaja, menadžment i menadžerski korpus su predstavnici empirijske škole smatrali važnim faktorom povećanja efikasnosti organizacije (proizvodnje).

Teorija tehnokratskog menadžmenta(1950-1960-e). U 50-60-im godinama. u američkom menadžmentu, kao i u menadžmentu zapadnoevropskih zemalja, počeo se razvijati pravac nazvan tehnokratski menadžment. Najpoznatije škole ovog pravca su teorija elita, teorija tehnokratije i teorija industrijskog društva.

Teorija elite. Njegove pristalice podijelile su društvo na svemoćnu elitu i masu koja joj je podređena, u upravljanju - na "kvalifikovane" vođe i "nestručne mase".

Teorija "tehnokratije". Njegov osnivač je američki sociolog T. Veblen. Istraživači ove škole bavili su se pitanjima predviđanja razvoja društvene proizvodnje. Suština njihovog koncepta je da će nadolazeća era biti era stanja inženjerske i tehničke inteligencije. Shodno tome, upravljanje budućnošću je upravljanje tehnokratijom – predstavnicima nauke i tehnologije.

Teorija industrijskog društva. Najistaknutiji predstavnik ove teorije bio je američki ekonomista
J. Galbraith. Godine 1967. objavio je knjigu pod nazivom Novo industrijsko društvo.

Glavne karakteristike teorije industrijskog društva:

1) J. Galbraith smatra modernu kapitalističku proizvodnju i odnose koji su se u njoj razvili kao visoko razvijeno industrijsko društvo. U prethodnim erama moći kapitala postojao je društveni sukob između bogatih i siromašnih. U današnjem društvu takvog sukoba nema, jer radna osoba zarađuje dovoljno novca da zadovolji svoje materijalne potrebe. Ljudi, prema predstavnicima ove teorije, dijele nejednak nivo obrazovanja. Faktor obrazovanja je osnovni u ekonomskom i politički život industrijsko društvo. Dakle, sa ekonomskog aspekta, obrazovanje igra glavnu ulogu u sposobnosti osobe da ima dobro plaćen ili prestižan posao. Nezaposlenost je također u velikoj mjeri povezana sa obrazovnim nivoom ljudi – obično pogađa manje obrazovane segmente stanovništva.

2) Kada razvija problem efikasnog upravljanja u industrijskom društvu, J. Galbraith preferira grupno rješenje. On smatra da struktura takvog menadžmenta uključuje ne samo čelnike i glavne administratore kompanije, već i srednji (bijeli okovratnici) i niži (plavi okovratnici) sloj upravljanja. On predlaže da se čitava menadžerska organizacija nazove tehnostrukturom.

Rad pristalica škole industrijskog društva je proučavanje efektivnosti aktivnosti upravljanja tehnostrukturom. Kao glavni uslov za takvu efikasnost, teorija industrijskog društva ističe obrazovanje njegovih članova. Savremeno iskustvo potvrđuje ispravnost ove tvrdnje.

Menadžment 60-80-ih godina Period koji se razmatra karakteriše istovremeni razvoj više pristupa menadžmentu, u okviru kojih su nastale sopstvene škole i teorije. Od druge polovine XX veka. u menadžmentu su se razvili i postali široko rasprostranjeni pristupi menadžmentu kao što su procesni (od kasnih 50-ih), sistemski (od sredine 70-ih) i situacioni (80-ih). Gore navedeni pristupi nisu suprotni. One su u određenoj mjeri neovisne ili su međusobno povezane kao komplementarne ili razvijajuće zasebne ideje nekog smjera.

Primena sistematskog pristupa menadžmentu omogućila je menadžerima da sagledaju celokupnu organizaciju u jedinstvu i odnosu njenih sastavnih delova. Zagovornici novog pristupa dali su značajan doprinos nauci upravljanja. Oni ne samo da su razvili posebne, nove principe upravljanja, već su postavili i temelj za novi način razmišljanja u vezi sa organizacijom i upravljanjem.

Početne pozicije teorija upravljanja sistemom sljedeće:

1) sistem je određeni integritet koji se sastoji od međusobno povezanih dijelova. Svaki element sistema doprinosi njegovom razvoju;

2) organizacija (preduzeće, firma, korporacija) je sistem. Kao iu biološkom organizmu, u organizaciji su svi njeni dijelovi međusobno povezani;

3) podsistemi su važan koncept u menadžmentu. U organizaciji (firmi, korporaciji) podsistemi su, na primjer, odjeli. U širem smislu, podsistemi mogu biti industrijske i društvene komponente;

4) organizacija je otvoreni sistem, tj. u interakciji je sa spoljašnjim okruženjem. Eksterno okruženje u velikoj meri određuje opstanak organizacije.

Jednostavan sistem fokusiran na postizanje jednog cilja. Složen sistem teži ostvarivanju nekoliko međusobno povezanih ciljeva. Upravljanje sistemom će biti efikasno ako se u procesu transformacija unutar organizacije povećava odnos količine i kvaliteta resursa koji se troše na izlaz-ulaz. U suprotnom, upravljanje organizacijom nije efikasno.

Trenutno se sistemski pristup može smatrati univerzalnom metodologijom upravljanja, čija je suština formiranje načina razmišljanja koji u jedinstvu razmatra sve pojave vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Ova metoda je postala široko rasprostranjena u modernoj teoriji i praksi menadžmenta. Suština sistematskog pristupa menadžmentu je mentalno obuhvatanje svih pojava u celini, njihova objektivna procena, obezbeđivanje razvoja čitavog sistema, uzimajući u obzir unutrašnje varijable (cilj, organizaciona struktura, osoblje, oprema, tehnologija), predviđanje pozitivnih i negativnih posljedica menadžerskih odluka. To je sistematski pristup, po našem mišljenju, koji nam omogućava da pronađemo pristupe razumevanju koncepta „ekonomskog potencijala“, da pronađemo mehanizam za efikasno upravljanje i razvoj potencijala preduzeća.

At procesni pristup menadžment se ne posmatra kao niz različitih radnji, već kao jedan proces uticaja na organizaciju. Menadžer mora dosljedno obavljati funkcije kao što su planiranje, organiziranje, motivacija i kontrola, što su sami po sebi procesi. Procesi stalnog upravljanja mogu uključivati ​​i upravljanje osobljem, održavanje liderstva u timu, procjenu eksternog i internog okruženja organizacije itd.

Situacijski ili slučajni pristup menadžmentu, baš kao i sistemski pristup, više je način razmišljanja nego skup konkretnih radnji. Metoda je razvijena na Harvard Business School (SAD) i nudi budućim menadžerima da brzo riješe probleme u određenoj situaciji. Situacioni pristup kao svojevrsna naučna metoda ima za cilj razvijanje situacionog razmišljanja osobe (blizu praksi) i direktnu primenu stečenih teorijskih znanja u analizi realnih procesa.

Situacioni pristup zahteva donošenje optimalne odluke u zavisnosti od odnosa raspoloživih faktora. Ako je procesni i sistemski pristup prikladniji za primjenu u mirnom okruženju iu procesu planiranih aktivnosti menadžera, onda se situacijski pristup češće koristi u nestandardnim i nepredviđenim situacijama. Upravo u trenucima kada je potrebno ispravno procijeniti situaciju za 1-2 minute i donijeti pravu odluku, odnosno shvatiti potencijal menadžera i pokazati posebne kvalitete: čvrstinu, fleksibilnost razmišljanja, erudiciju, darovitost predviđanja.

Dakle, situacioni pristup vam omogućava da iskoristite potencijal menadžera u nestandardnim situacijama.

Kvantitativni pristup(1950 - do danas), zasnovano na ekonomskim i matematičkim metodama, omogućilo je dostignućima matematike, statistike, niza inženjerskih nauka da daju značajan doprinos teoriji upravljanja. Možemo reći da je ovo bio prvi pokušaj da se iskoristi naučno-tehnički potencijal u odnosu na menadžment. Karakteristika ovog pristupa menadžmentu je proučavanje simbola, modela i kvantitativnih vrijednosti u cilju optimizacije proizvodni procesi. Nedostatak ovakvog pristupa se, po našem mišljenju, može smatrati to što podrazumeva korišćenje dostignuća tehničkog potencijala izolovano od kadrova. Odnosno, o čemu je V.I. Bovykin "kvantitativne metode su neučinkovite i beskorisne ako zaposlenici organizacije nisu zainteresirani za njihovu primjenu ...".

Nešto odvojeno u seriji koju je autor razmatrao naučnim pravcima i koncepti vrijedni komandu i kontrolu, što je najupečatljiviji primjer nekontrolisanosti i nepredvidivosti ponašanja neformalnog društvenog okruženja kroz organizacione i tehničke odnose radnika i administracije. Primena ovog sistema našla je široku rasprostranjenost u uslovima planske privrede sa državnim monopolom.

Od 1980-ih, nepovoljni ekonomski uslovi primorali su mnoge kompanije da smanje obim svog poslovanja i otpuštaju radnike. Sposobnost organizacije da efikasno upravlja masovnim otpuštanjima postala je jedna od kritičnih kompetencija. Službe za ljudske resurse su se aktivno uključile u zapošljavanje i prekvalifikaciju otpuštenih radnika i održavanje morala onih koji su ostali u organizaciji. Planiranje ljudskih resursa postalo je pragmatičnije, metode poput "3/4" postale su raširene, kada organizacija zapošljava samo 75% radnika koji su joj potrebni kako bi se zaštitila od smanjenja potražnje. Obim honorarnog zapošljavanja je značajno proširen, a oštro je napadnut princip „jedna organizacija za ceo radni vek“. Sfera "outsourcinga" je naglo porasla, odnosno prenošenje funkcija koje su se ranije provodile unutar kompanije na vanjske izvođače.

Devedesete su također doživjele značajne promjene u prioritetima upravljanja ljudskim resursima, povezane sa ubrzanjem tehnološkog napretka, globalizacijom ekonomije i povećanom konkurencijom u svim sektorima života. Istovremeno sa razvojem ovih tendencija, došlo je do daljeg slabljenja uticaja sindikata, prvenstveno u sjeverna amerika i Japan, diploma državna regulativa ekonomije i odnosa između radnika i poslodavaca, došlo je do reformi za liberalizaciju sistema socijalnog osiguranja i sigurnosti. Tradicionalni model radnih odnosa je doživio značajnu prilagodbu – danas ni poslodavci ni zaposleni ne smatraju svoj sindikat „brakom od krune do groba“, tj. od diplomiranja do penzije. Istovremeno, lideri organizacija vide svoje zaposlene, njihovu sposobnost učenja novih znanja i vještina, kao glavni izvor održive konkurentske prednosti. Zauzvrat, zaposleni koji više ne očekuju doživotnu sigurnost posla zahtijevaju od organizacija da održe svoju konkurentnost na tržištu rada kroz profesionalni razvoj. U takvim uslovima, sledeći zadaci postali su prioritet HR specijalista:

Osigurati da vještine zaposlenih ispunjavaju stroge zahtjeve današnje ekonomije, gdje osnovne vještine zastarevaju svake tri do pet godina;

Čvrsto kontrolisati sve veće troškove rada u razvijenim zemljama uz održavanje konkurentnosti pojedinačnih kompenzacionih paketa;

Pronađite načine da održite i poboljšate osjećaj pripadnosti organizaciji kod zaposlenih koji više ne moraju dolaziti u kancelariju, jer mogu raditi od kuće, komunicirajući sa vanjskim svijetom putem elektronskih sredstava komunikacije;

Odrediti kako multinacionalne korporacije mogu kombinovati prednosti lociranja proizvodnje u zemljama sa jeftinom radnom snagom sa svojom moralnom obavezom da obezbede zaposlenje stanovništvu svojih zemalja;

Poštujte ne samo slovo zakona o radu, već i širi spektar moralnih i etičkih standarda koji su se ranije smatrali nezavisnim od radnih odnosa, u rasponu od borbe protiv diskriminacije do na zdrav načinživot.

Prepoznatljiva karakteristika Krajem 90-ih i početkom novog vijeka postojao je veliki i sve veći udio zaposlenih na određeno vrijeme u većini zapadnih kompanija. To je dijelom posljedica striktnog radnog zakonodavstva najrazvijenijih zemalja koje zahtijeva poštivanje strogih i skupih procedura prilikom zapošljavanja i otpuštanja zaposlenih na neodređeno vrijeme, a dijelom proizilazi iz zahtjeva finansijskog menadžmenta, koji nastoji da sve kategorije obaveza kompanije svede na minimum kako bi se smanjiti rizike (sve isto pravilo 3/četiri). S obzirom na to da je trošak rada jedna od glavnih stavki rashoda (i sve više gravitira ka kategoriji fiksnih troškova zbog nefleksibilnosti radnog zakonodavstva i „moralnih“ obaveza prema otpuštenima), korporacije sve više teže pomjeranju platnog spiska. u kategoriju varijabilnih troškova indeksiranih na tržišnu konjunkturu.

Trenutno postoje tri grupe teorija: klasične teorije, teorije ljudskih odnosa i teorije ljudskih resursa.

Istaknuti predstavnici klasičnih teorija su: F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A.K. Gastev, P.M. Keržencev i dr. Predstavnici teorija ljudskih odnosa su: E. Mayo, K. Argeris, R. Lee-cart, R. Blake i dr. Autori teorija ljudskih resursa su: A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor i drugi.

Teorije menadžmenta o ulozi osobe u organizaciji