Dokumenti za dijete

Formalne i neformalne organizacije. formalna organizacija

U svakom radnom kolektivu, uz formalnu (službenu) strukturu odnosa, postoje i neformalni (neformalni) odnosi između članova tima.

Ako se službeni odnosi uređuju odgovarajućim instrumentima, naredbama, uputstvima, onda neslužbene ne reguliše niko i ništa. Stoga treba imati na umu da se proces upravljanja odnosi na stvaranje i funkcionisanje formalne organizacije, ali se mora znati da u okviru svake formalne organizacije postoje i neformalne organizacije koje u određenoj mjeri utiču na politiku prva organizacija. To je zbog činjenice da svaki član radnog kolektiva istovremeno pripada mnogim grupama. Mehanizam formiranja formalnih i neformalnih organizacija prikazan je na slici 2.12.

Grupe ljudi stvorene voljom menadžmenta za postizanje ciljeva organizacije nazivaju se formalne grupe.

Njihova primarna funkcija je obavljanje specifičnih zadataka i postizanje ciljeva organizacije. Odnosi među ljudima su regulisani razne vrste normativni dokumenti: zakoni, rezolucije, naredbe, naredbe itd.

Spontano formirana grupa ljudi koja je stupila u redovnu interakciju radi postizanja određenih ciljeva (ciljeva) prepoznata je kao neformalna grupa (organizacija).

Odnosi između članova takve grupe formiraju se na osnovu ličnih simpatija. Članove grupe povezuje zajedništvo pogleda, sklonosti i interesa. Ne postoji spisak članova tima, naznake odgovornosti, dogovorene uloge.

Neformalne grupe ili grupe u senci postoje u svakoj organizaciji. Oni uvijek "rastaju" iz prijateljstava i veza koje nisu definirane organizacijskom shemom. Za organizaciju je važno da neformalne grupe ne dominiraju.

Cijena prijateljstva nema nikakve veze sa formalnim odnosima i kompetencijama, ali njihov utjecaj na poslovanje formalne organizacije može biti prilično značajan. A kada je uključen veliki broj ljudi, moć neformalne grupe je značajno povećana. Najčešća upotreba i zloupotreba ove moći je u obliku neformalne komunikacije (tzv. „tajni“ telegraf). Nijedna vijest se ne prenosi tako brzo kao neformalnim kanalima. Ovo je jedan od načina na koji neformalna grupa ostvaruje svoju moć (neformalna komunikacija).

Drugi način na koji neformalna grupa koristi svoju moć je njena sposobnost da djeluje ili ne djeluje. Mnogo je primjera u upravljačkoj praksi kada su organizacije stavljene na koljena od strane neovlaštenog menadžmenta (štrajk ovdje nije uključen, jer su sankcionisani od strane sindikata i legalni).

Neovlašteno postavljanje standarda proizvodnje jedan je od načina na koji neformalne grupe Negativan uticaj na ljudima. Međutim, neke organizacije mogu biti spašene jer neformalne grupe mogu raditi više nego što je uobičajeno. Suština je da neformalna grupa može raditi na unapređenju ili ometanju razvoja organizacije. Zadatak menadžera je da minimizira uticaj ovih grupa i usmeri njihovu moć u pravom smeru.

Uticaj neformalnih odnosa se može kontrolisati, ali da bi se to postiglo, menadžer mora imati jasno razumevanje kako i zašto neformalna organizacija funkcioniše. Kada menadžer ima osnovnu motivaciju za funkcionisanje neformalne grupe, tada ima priliku da razvije odgovarajuću strategiju ponašanja.

Za početak, menadžer mora shvatiti da su neformalne organizacije generirane osnovnim principom ljudske psihe: formiraju se i razvijaju kada ljudi međusobno komuniciraju. Njihove aktivnosti su zasnovane na konceptu malih grupa. Interakcija stvara osjećaje, a iz osjećaja se rađa konsenzus. Interakcija ljudi je osnova neformalne organizacije.

Dakle, neformalna organizacija ljudi može raditi za vas ili protiv vas. Kako to učiniti za vas?
Prvo, menadžer se mora složiti i prihvatiti činjenicu da neformalna organizacija postoji.
Drugo, treba pokušati razumjeti koliko neformalna organizacija može biti vrijedna u pomaganju menadžeru da postigne svoje ciljeve.
Treće, identifikujte neformalne lidere i upravljajte njima.
Četvrto, potrebno je pokušati spojiti ciljeve neformalnih i formalnih organizacija.
Peto, menadžer mora razumjeti i prihvatiti da bez obzira šta radi, neformalne organizacije i dalje postoje.

Razlozi koji potiču ljude da stupe u neformalne odnose mogu se grupisati na sljedeći način:
1) osjećaj pripadnosti Zadovoljavanje potrebe za osjećajem pripadnosti jedna je od naših najjačih emocionalnih potreba. Budući da većina formalnih organizacija namjerno uskraćuje ljudima socijalne kontakte, radnici su primorani da se obraćaju neformalnim organizacijama kako bi stekli te kontakte;
2) uzajamna pomoć. Naravno, možete se obratiti svom formalnom šefu za pomoć. Međutim, neki smatraju da šef može loše misliti o njima (ovdje funkcionira princip „ne pravi probleme vlastima“, drugi se boje kritike itd. U ovim i drugim slučajevima, ljudi često radije pribjegavaju pomoći svojih kolega;
3) zaštita. Ljudi su oduvijek znali da je snaga u jedinstvu, pa je zbog toga važan razlog ulaska u neformalnu organizaciju uočena potreba za zaštitom;
4) Komunikacija Ljudi žele da znaju šta se dešava oko njih. Kako je u mnogim formalnim organizacijama sistem internih kontakata prilično slab, a ponekad rukovodstvo namjerno krije određene informacije od svojih podređenih, pristup neformalnim informacijama (glasinama) moguć je samo u neformalnoj organizaciji;
5) simpatija. Ljudi se često pridružuju neformalne grupe samo da budu bliže nekome ko im se sviđa.

Karakteristike neformalnih organizacija. Neformalne organizacije mogu biti slične i različite od formalnih u isto vrijeme. Stoga možemo razlikovati karakteristike koje karakteriziraju neformalne organizacije:
1) društvena kontrola. Neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima. Riječ je o uspostavljanju i jačanju normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Naravno, oni koji krše ove norme suočit će se s isključenjem.
Menadžer u tom smislu treba da bude svestan da društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može imati pozitivan uticaj na postizanje ciljeva formalne organizacije;
2) otpor promjenama. U neformalnim organizacijama uvijek postoji tendencija otpora promjenama. To je dijelom zato što promjena može ugroziti nastavak postojanja neformalne organizacije;
3) neformalni pederi. Neformalne organizacije također imaju svoje vođe. Njihova razlika je u tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i deluje u specifičnoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena.

Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije.

Neformalni lider obavlja dvije osnovne funkcije: pomaže grupi da postigne svoje ciljeve, podržava i jača njeno postojanje.

Postojanje neformalnih grupa u organizaciji je sasvim normalno. Takve grupe najčešće jačaju radni kolektiv, a formalni rukovodilac organizacije ih mora podržati. Na primjer, Corging Glass (SAD) ugradio je pokretne stepenice (umjesto liftova) u zgradu kako bi povećao mogućnost neformalnih kontakata među zaposlenima, MMM (SAD) organizuje klubove kako bi se povećala vjerovatnoća ležernih razgovora koji doprinose rješavanju problema tokom prijema. hranu ili u drugim situacijama. Sve to pojačava osjećaj pripadnosti timu. Ovdje postoji jedinstvo i solidarnost, koji se manifestuju ne samo u radu, već iu slobodnim satima. Prijateljski kontakti tokom i nakon rada, saradnja i uzajamna pomoć formiraju zdravu psihološku klimu u organizaciji.

Formalna organizacija je stvorena voljom rukovodstva. Ali kada se jednom stvori, postaje i društveno okruženje u kojem ljudi komuniciraju na načine koje ne diktira menadžment. Ljudi iz različitih podgrupa se druže uz kafu, na sastancima, na ručku i nakon posla. Iz društvenih odnosa nastaju mnoge prijateljske grupe, neformalne grupe, koje zajedno čine neformalnu organizaciju.

Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. Kao i kod formalnih organizacija, ovi ciljevi su razlog postojanja takve neformalne organizacije. Važno je shvatiti da u velikoj organizaciji postoji više od jedne neformalne organizacije. Većina njih je slabo povezana u neku vrstu mreže. Stoga neki autori smatraju da je neformalna organizacija, u suštini, mreža neformalnih organizacija. Radno okruženje je posebno povoljno za formiranje ovakvih grupa. Zbog formalne strukture organizacije i njenih ciljeva, isti ljudi se obično okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Ljudi koji inače teško da bi se i sreli često su primorani da više vremena provode u društvu svojih kolega nego u sopstvenoj porodici. Štaviše, priroda zadataka koje obavljaju u mnogim slučajevima uzrokuje da oni često komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima. Članovi iste organizacije zavise jedni od drugih u mnogim aspektima. Prirodni rezultat ove intenzivne društvene interakcije je spontana pojava neformalnih organizacija.

Neformalne organizacije imaju mnogo toga zajedničkog sa formalnim organizacijama u koje su uključene. One su na neki način organizovane na isti način kao i formalne organizacije – imaju hijerarhiju, vođe i zadatke. Spontane (emergentne) organizacije također imaju nepisana pravila koja se nazivaju normama koje služe kao standardi ponašanja za članove organizacije. Ove norme su podržane sistemom nagrada i sankcija. Specifičnost je u tome što je formalna organizacija stvorena prema unaprijed smišljenom planu. Neformalna organizacija je prije spontani odgovor na nezadovoljene individualne potrebe. Slika 15 pokazuje razliku u mehanizmima formiranja formalnih i neformalnih organizacija.

Slika 15 - Mehanizam formiranja formalnih i neformalnih organizacija

Strukturu i tip formalne organizacije svjesno postavlja menadžment kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizilazi iz društvene interakcije. Opisujući razvoj neformalnih organizacija, Leonard Seilis i George Strauss kažu: „Zaposleni formiraju prijateljske grupe na osnovu svojih kontakata i zajedničkih interesa, a te grupe proizlaze iz samog života ove organizacije. Međutim, nakon što se ove grupe formiraju, one započinju vlastiti život, gotovo potpuno odvojene od procesa rada iz kojeg su nastale. To je dinamičan, samogenerirajući proces. Zaposleni, ujedinjeni okvirom formalne organizacije, međusobno komuniciraju. Povećana interakcija doprinosi nastanku prijateljskih osećanja u odnosu na druge članove grupe. Zauzvrat, ova osećanja čine osnovu za sve. više razne aktivnosti, od kojih mnoge nisu u opisu posla: zajednički obroci, obavljanje posla za prijatelja, tuča sa onima koji nisu članovi grupe, kockanje brojevima na novčanim čekovima itd. Ove poboljšane interakcije doprinose izgradnji jačih međuljudskih veza. Tada grupa počinje predstavljati nešto više od jednostavne zbirke ljudi. Stvara tradicionalne načine izvođenja određenih radnji - kompleks održive karakteristike koje je teško promeniti. Grupa postaje organizacija."

Proces razvoja neformalnih organizacija i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju doprinose formiranju karakteristika u tim organizacijama koje ih čine i sličnim i različitim od formalnih organizacija. Sledeće je Kratki opis glavne karakteristike neformalnih organizacija koje su direktno vezane za menadžment, jer imaju snažan uticaj na efektivnost formalne organizacije.

društvena kontrola. Prvi korak ka tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Da bi bila prihvaćena od grupe i zadržala svoju poziciju u njoj, pojedinac se mora pridržavati ovih normi. Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla. Da bi se pojačalo poštovanje ovih normi, grupa može nametnuti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem. Ovo je snažna i efikasna kazna kada osoba zavisi od neformalne organizacije da zadovolji svoje društvene potrebe (a to se dešava prilično često).

Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i voditi postizanje ciljeva formalne organizacije. Takođe može uticati na mišljenje lidera i pravičnost njihovih odluka.

Otpor promjenama. Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju da razgovaraju o očekivanim ili stvarnim promjenama koje se mogu dogoditi u njihovom odjelu ili organizaciji. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Ovo je dijelom zbog činjenice da promjena može predstavljati prijetnju daljem postojanju neformalne organizacije. Reorganizacija, implementacija nova tehnologija, širenje proizvodnje i, posljedično, pojava velike grupe novih zaposlenih itd. može dovesti do raspada neformalne grupe ili organizacije, ili do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljenje društvenih potreba. Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim grupama da postignu poziciju i moć.

Budući da ljudi ne reaguju na ono što se dešava objektivno, već na ono što se po njima dešava, predložena promjena može se grupi učiniti mnogo opasnijom nego što zapravo jest. Na primjer, grupa menadžera srednjeg nivoa može se oduprijeti uvođenju računarske tehnologije iz straha da će ta tehnologija preuzeti njihov posao upravo u trenutku kada će menadžment proširiti svoje područje nadležnosti.

Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe vide promjenu kao prijetnju opstanku grupe kao takve, njihovom zajedničkom iskustvu, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama. Menadžment može ublažiti ovaj otpor dopuštajući i ohrabrujući podređene da učestvuju u donošenju odluka.

neformalni lideri. Kao i formalne organizacije, i neformalne imaju svoje vođe. Neformalni vođa svoj položaj stiče tražeći moć i vršeći je nad članovima grupe, na isti način kao što to čini vođa formalne organizacije. U suštini, ne postoje velike razlike u sredstvima kojima se rukovodioci formalnih i neformalnih organizacija koriste za vršenje uticaja. One se suštinski razlikuju samo po tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije. Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije.

Značajni faktori koji određuju mogućnost da postanete lider neformalne organizacije su: godine, položaj, profesionalna kompetencija, lokacija radnog mesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost. Točne specifikacije određuje sistem vrednosti grupe. Na primjer, u nekim neformalnim organizacijama starija dob se može smatrati pozitivnom karakteristikom, dok u drugim može biti obrnuto.

Neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad se ove funkcije obavljaju različiti ljudi. Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj grupi pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

Predstavljamo Vam časopise koje izdaje izdavačka kuća "Akademija prirodne istorije"

Stranica
3

Jasno je da je Hawthorneov efekat uticao na produktivnost rada, ali je bio samo jedan od faktora. Prema naučnicima, još jedan važan faktor poboljšanje performansi je oblik kontrole. Tokom eksperimenta, majstori su vrlo često nadgledali radnike manje nego inače. U poređenju sa oblicima kontrole koje obično praktikuju majstori, ovo je često davalo bolje rezultate jer su, pod nadzorom majstora, učesnici eksperimenta svesnije obavljali svoje dužnosti.

Raspravljajući o ovoj temi, Bloom i Naylor navode: „Dalja istraživanja su otkrila činjenicu da je odsustvo krute i pretjerane kontrole najvažniji faktor u određivanju stava djevojaka prema svom poslu. Drugim riječima, pauze za odmor, besplatni ručkovi, kraće radne sedmice i veće plate bili su manje važni djevojkama od nedostatka direktne kontrole.

Spoznaja da kvalitet i vrsta kontrole mogu imati snažan uticaj na produktivnost izazvala je interesovanje menadžera za stil rukovođenja. U 19. poglavlju raspravljat ćemo do kojih zaključaka su moderni teoretičari došli o odnosu između stila vođenja i produktivnosti rada. Štaviše, videćemo da se neki savremeni zaključci ne slažu sa zaključcima naučnika koji su sproveli eksperiment u Hawthorneu. Međutim, niko ne može poreći da je naše trenutno znanje i ogroman uticaj osnovnog menadžera na to kako ljudi misle o sebi, svom radu, svojoj organizaciji, delimično direktan rezultat Hawthorneovog eksperimenta.

Prvobitna orijentacija Hawthorneovog eksperimenta proizišla je iz savremenih teorija naučnog menadžmenta. Kao i Taylor i Gilbreth, naučnici su željeli otkriti u kojoj mjeri fizički faktori utiču na produktivnost rada. Kasnije se pokazalo da je Mayovo veliko otkriće, povezano s Hawthorneovim eksperimentom, da društveni i psihološki faktori imaju jači utjecaj na produktivnost rada od fizičkih, pod uvjetom da je sama organizacija rada već dovoljno efikasna. Jednostavno rečeno, Mayo je otkrio da su se nove vrste društvene interakcije pojavile kao rezultat eksperimentiranja. Upravo je neplansko i nekontrolisano restrukturiranje društvenih odnosa od strane rukovodstva bio glavni razlog za promjenu produktivnosti rada.

Dio 2. Formalne i neformalne organizacije

Formalne organizacije

Organizacija je grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkih ciljeva.

Zahtjevi organizacije:

Imati najmanje dvije osobe koje sebe smatraju dijelom grupe;

Prisustvo najmanje jednog cilja, koji je prihvaćen od strane svih članova grupe;

Prisustvo članova grupe koji svjesno rade zajedno na postizanju cilja koji je svima značajan.

Gornja definicija vrijedi za formalnu organizaciju.

Organizacija je grupa od najmanje dvoje ljudi sa barem jednim zajedničkim ciljem.

Pojava organizacija povezana je sa ograničenim resursima (fizičkim, informacionim, intelektualnim, ekonomskim) i drugim mogućnostima onih koji ih stvaraju, što zahtijeva njihovo udruživanje radi zajedničkog rješavanja problema i postizanja zajedničkog cilja.

Znakovi organizacija:

izolacija (izolacija unutrašnjih procesa, prisustvo granica);

interni centar (koordinira aktivnosti učesnika kako bi se osiguralo jedinstvo djelovanja);

samoregulacija aktivnosti (donošenje samostalnih odluka, kreativno prelamanje vanjskih timova);

prisustvo cilja (ujedinjuje učesnike, daje smisao njihovim aktivnostima);

organizaciona kultura (skup normi, tradicija, vjerovanja, vrijednosti koje određuju ponašanje ljudi).

Organizacijski zakoni:

Sinergija (potencijal organizacije kao celine je veći od zbira potencijala njenih elemenata);

Dodavanja (unutarorganizacijski procesi i funkcije se dopunjuju suprotnim pravcima, na primjer, diferencijacijom i integracijom);

Proporcionalnost (za bilo kakve promjene u organizaciji, proporcionalnost se mora održavati između svih elemenata i organizacije u cjelini);

Kompozicije (funkcionisanje svih elemenata organizacije podliježe njenom cilju, a ciljevi elemenata određuju opći cilj);

Svesnost (red u organizaciji ne može biti veći od svesti njenih učesnika);

Formalna organizacija je unaprijed planirana struktura ovlaštenja i funkcija koja se uspostavlja na osnovu uspostavljene interakcije između komponenti organizacije. Fokusiran je na postizanje prihvatljiv nivo proizvodnje i opštih ciljeva organizacije. Formalna struktura definiše čitav sistem odnosa i skup funkcija koje omogućavaju sprovođenje svrsishodnih aktivnosti.

Formalnu organizaciju karakteriše određeni stepen standardizacije radnih funkcija. Postoje iscrpni njihovi opisi, mnoga organizaciona pravila, dobro definisane procedure koje pokrivaju proces rada u organizaciji u kojoj je stepen formalizacije visok. Što je viši nivo standardizacije radnih funkcija, manji bi trebao biti lični doprinos svakog zaposlenog konačnom rezultatu. Standardizacija ne samo da ne potiče alternativno ponašanje među radnicima, već eliminira svaku potrebu za bilo kakvim alternativama. U različitim organizacijama stepen formalizacije je različit.

Formalna organizacija se stvara prema unaprijed utvrđenom planu. Glavna funkcija formalne organizacije je povezivanje ljudi sa sredstvima i ciljevima kolektivnog rada. Prednost formalnih organizacija je u tome što pružaju maksimalnu efikasnost na račun određenog ograničenja različitosti, tj. usmjeravaju napore ljudi u uskom kanalu za postizanje ciljeva i zadataka organizacije. Oni također stvaraju integritet tima kao jedinstvenog organizma sa vlastitim zakonima i pravilima života. Formalna organizacija nastoji da izbriše lične karakteristike ljudi i da ih koristi u čisto funkcionalne svrhe. Glavni zadaci formalne organizacije su da najracionalnije organizuje ispunjenje ciljeva i zadataka.

Formalne grupe se stvaraju za obavljanje proizvodnih aktivnosti u skladu sa organizacijom koju je izabrao rukovodilac. Imaju formalno imenovanog vođu, formalnu strukturu, poziciju unutar grupe, njihovi zadaci i funkcije su opisani i formalno fiksirani u relevantnim dokumentima. Ove grupe mogu biti kreirane na stalnoj ili privremenoj osnovi.

Postoje tri glavne vrste grupa u organizaciji: liderske grupe, radne grupe i komiteti.

Grupu vođe čine vođa i njegovi direktni izvještaji, koji zauzvrat mogu biti i lideri. Predsjednik kompanije i viši potpredsjednici su tipična timska grupa.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

MOSKVSKI HUMANITARNO-EKONOMSKI INSTITUT

FILIJALA NIZHNEKAMSK

Fakultet za ekonomiju i menadžment

Department of Management

Grupa Ez-762

NASTAVNI RAD

Na temu "Formalne i neformalne organizacije"

Disciplina "Teorija organizacija"

Student __________________Dudysheva D.N.

Naučni savetnik _____________ Kosova M.N.

Nizhnekamsk

Uvod
1. Formalne organizacije
1.1 Suština i klasifikacija formalnih organizacija
1.2 Poboljšanje efikasnosti formalnih organizacija
2. Neformalne organizacije
2.1 Suština i glavne karakteristike neformalnih organizacija
2.2 Karakteristike formiranja i upravljanja neformalnim organizacijama
Zaključak
Spisak korišćene literature

Uvod

Relevantnost. Organizacija je društvena kategorija i ujedno sredstvo za postizanje ciljeva. To je mjesto gdje ljudi grade odnose i komuniciraju. Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.

Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor na koji svaki lider mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu imati snažan uticaj na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro lider obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koji će postupci i stavovi biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare odgovarajuću interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti. Da bi se nosio sa takvim situacijama, menadžer mora razumjeti kakvu ulogu igra ova ili ona grupa u određenoj situaciji i koje mjesto u njoj zauzima proces vođenja.

Jedan od preduslova za efikasno upravljanje je i sposobnost rada u malim grupama, kao što su razni odbori ili komisije koje formiraju sami lideri, kao i sposobnost izgradnje odnosa sa svojim neposrednim podređenima.

Target. Razmotrite formalne i neformalne organizacije. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1. Otkriti suštinu formalnih organizacija;

2. Identifikovati načine za poboljšanje efikasnosti formalnih organizacija;

3. Otkriti suštinu i glavne karakteristike neformalnih organizacija;

4. Analizirati karakteristike obrazovanja i upravljanja neformalnim organizacijama.

Predmet proučavanja formalnih i neformalnih organizacija, predmet je uticaj karakteristika i načina poboljšanja efikasnosti formalnih i neformalnih organizacija.

Stepen naučnog znanja u literaturi. Teorijska osnova studije bili su radovi domaćih i stranih naučnika o formalnim i neformalnim organizacijama, kao što su Vikhansky O.S., Gerchikova I.N., Savitskaya G.V., Bakanov M.I., Shermet A.D. i sl.

Rad se sastoji od uvoda, dva poglavlja, zaključka i liste literature. Prvo poglavlje otkriva suštinu i klasifikaciju formalne organizacije, kao i povećanje efektivnosti formalnih grupa. Drugo poglavlje otkriva suštinu i glavne karakteristike neformalnih organizacija, kao i karakteristike formiranja i upravljanja neformalnim grupama.

1. Formalne organizacije

Osoba treba da komunicira sa svojom vrstom, očigledno, dobija radost od takve komunikacije. Većina nas aktivno traži interakciju s drugim ljudima. U mnogim slučajevima naši kontakti sa drugim ljudima su kratki i beznačajni. Međutim, ako dvoje ili više ljudi provode dovoljno vremena blizina jedni prema drugima, postepeno počinju psihološki shvaćati postojanje jedni drugih. Vrijeme potrebno za takvu svijest i stepen svijesti u velikoj mjeri zavise od situacije i prirode odnosa ljudi. Međutim, rezultat takve svijesti je gotovo uvijek isti. Spoznaja da drugi misle o njima i da od njih nešto očekuju dovodi do toga da ljudi na neki način promijene svoje ponašanje i time potvrđuju postojanje društvenih odnosa. Kada dođe do takvog procesa, nasumično okupljanje ljudi postaje grupa.

Svako od nas istovremeno pripada mnogim grupama Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik - 3. izd. / O.S. Vikhansky; ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 1999. - P.58. . Članovi smo nekoliko porodičnih grupa: naše uže porodice, porodice bake i dede, rođaci, rođaci žene ili muža itd. Većina ljudi takođe pripada nekoliko grupa prijatelja – krugu ljudi koji se viđaju prilično redovno. Neke grupe su kratkotrajne i njihova misija je jednostavna. Kada se misija završi, ili kada članovi grupe izgube interesovanje za nju, grupa se raspada. Primjer takve grupe bi bilo nekoliko studenata koji se okupljaju da uče za predstojeći ispit. Druge grupe mogu postojati nekoliko godina i imati značajan utjecaj na svoje članove ili čak na vanjsko okruženje. Primjer takvih grupa mogu biti udruženja školaraca tinejdžera.

Prema Marvinu Shawu, "grupa su dvije ili više osoba koje stupaju u interakciju jedna s drugom na takav način da svaka osoba utječe na druge i istovremeno je pod utjecajem drugih osoba."

1.1 Suština i klasifikacija formalno organizacije

Na osnovu Shawove definicije, može se smatrati da se organizacija bilo koje veličine sastoji od nekoliko grupa. Menadžment stvara grupe samo od sebe kada dijeli rad horizontalno (podjele) i vertikalno (nivoi upravljanja). U svakom od brojnih odjela velike organizacije može postojati desetak nivoa upravljanja. Na primjer, proizvodnja u fabrici se može podijeliti na manje odjele - strojna obrada, farbanje, montaža. Ove produkcije se, pak, mogu dalje podijeliti. Na primjer, proizvodno osoblje uključeno u mehaničku obradu može se podijeliti u 3 različita tima od 10-16 ljudi, uključujući predradnike. Dakle, velika organizacija se doslovno može sastojati od stotina ili čak hiljada malih grupa Odintsov A.A. Upravljanje organizacijom: uvod u specijalnost: Udžbenik za univerzitete / OA Odintsov. - M.: Izdavačka kuća "Ispit", 2004. - S.238.

Ove grupe su kreirane po nalogu uprave za organizaciju proizvodnog procesa, nazivaju se formalne grupe. Koliko god male bile, to su formalne organizacije, čija je primarna funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini obavljanje konkretnih zadataka i postizanje određenih, specifičnih ciljeva Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik - 3. izd. / O.S. Vikhansky; ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 1999. - S.431.

Postoje tri glavne vrste formalnih grupa u organizaciji:

liderske grupe;

proizvodne grupe;

komiteti.

komanda (potčinjeni) vođa grupe sastoji se od menadžera i njegovih neposredno podređenih, koji zauzvrat mogu biti i menadžeri. Predsjednik kompanije i viši potpredsjednici su tipična timska grupa. Drugi primjer komandno podređene grupe je kapetan aviona, kopilot i inženjer leta.

Druga vrsta formalne grupe je radna (ciljna) grupa. Obično se sastoji od pojedinaca koji rade zajedno na istom zadatku. Iako imaju zajedničkog vođu, ove grupe se razlikuju od komandne grupe po tome što imaju mnogo više autonomije u planiranju i obavljanju svog posla. Radne (ciljne) grupe su uključene u poznate kompanije kao što su Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments i General Motors. Više od dvije trećine ukupne radne snage Texas Instrumentsa (89.000+) su članovi ciljnih grupa. Za poboljšanje ukupne efikasnosti kompanije, oni mogu dobiti bonus od 15 posto na svoj budžet. U ovoj kompaniji menadžment smatra da ciljne grupe ruše barijere nepovjerenja između menadžera i radnika. Osim toga, dajući radnicima priliku da razmišljaju o vlastitim proizvodnim problemima i rješavaju ih, mogu zadovoljiti potrebe radnika višeg nivoa.

Treći tip formalne grupe je Komitet- biće reči u nastavku.

Sve komandne i radne grupe, kao i komiteti, moraju da rade efikasno - kao jedan dobro koordiniran tim. Više nije potrebno tvrditi da je efikasno upravljanje svakom formalnom grupom unutar organizacije kritično. Ove međuzavisne grupe su gradivni blokovi koji čine organizaciju kao sistem. Organizacija u cjelini će moći efikasno da ispuni svoje globalne zadatke samo ako su zadaci svake od njenih strukturnih jedinica definisani na način da podržavaju aktivnosti jedne druge. Osim toga, grupa kao cjelina utiče na ponašanje pojedinca. Dakle, što menadžer bolje razumije šta je grupa i faktore njene efikasnosti, i što bolje poznaje umjetnost efektivnog upravljanja grupom, to je vjerojatnije da će moći povećati produktivnost ove jedinice i organizacije u cjelini. .

Upravljanje kroz komitete

Komitet je grupa unutar organizacije kojoj je delegirano ovlaštenje za obavljanje zadatka ili skupa zadataka. Odbori se ponekad nazivaju vijećima, radnim grupama, komisijama ili timovima. Ali u svim slučajevima to podrazumijeva grupno odlučivanje i provođenje radnji, po čemu se odbor razlikuje od ostalih organizacionih struktura.

Kaže se da najmanje tri od svaka četiri šale o lošem upravljanju sadrže riječ "komitet". Pa ipak, moda na komitete definitivno nije nestala, čak se i dalje širi. To je dijelom zato što je komisija kompatibilna sa bilo kojim velikim organizacionim sistemom, a također i zato što su poslovne odluke sve više tehničke prirode. Ali glavni razlog zašto odbori nisu izašli iz mode je činjenica da je ispravna upotreba odbora veoma efikasno sredstvo za postizanje određenih ciljeva. Postoje dvije glavne vrste komiteta: specijalni i stalni Smirnov E.A. Osnovy teorii organizatsii: uchebnoe posobie dlya vuzov. - M.: Revizija, Jedinstvo, 1998. - Str.167.

Ad hoc komitet je privremena grupa formirana da ispuni određenu svrhu. Šef filijale banke može formirati posebnu komisiju za identifikaciju problema u korisničkom servisu, kao i alternativne načine za njihovo otklanjanje. Kongres često stvara ad hoc komitete za proučavanje posebnih problema ili za rješavanje osjetljivih pitanja.

Stalni komitet - to je stalno operativna grupa unutar organizacije sa specifičnom svrhom. Najčešće se stalni komiteti koriste za davanje savjeta organizaciji o pitanjima od stalne važnosti. Dobro poznat i često citiran primjer stalne komisije je upravni odbor. Upravni odbor velike kompanije može se podijeliti na stalne komisije kao što su komitet za reviziju, odbor za finansije i izvršni odbor. Predsjednik velike kompanije često podnosi izvještaje takvim odborima kao što su odbor za politiku, grupa za planiranje, odbor za žalbe zaposlenih, odbor za reviziju plata.

Na nižim nivoima organizacije, odbori se mogu formirati za svrhe kao što su smanjenje troškova, poboljšanje tehnologije i organizacije proizvodnje, socijalna pitanja ili poboljšanje odnosa između odjeljenja.

Pored svega navedenog, mnoge organizacije imaju i neformalne komisije. Postoje grupe organizovane izvan formalne organizacije da se bave problemima koji su se pojavili. Na primjer, četiri tehničara mogu se sastati kako bi razgovarali o problemima koji se javljaju u laboratoriji prilikom testiranja instrumenta ili opreme. Kao i sve neformalne radne grupe, one mogu pomoći ili ometati rad formalne organizacije. U svakom slučaju, djeluju samo zato što su i sami stekli neku vrstu moći, a ne zato što imaju autoritet.

Uprava delegira ovlasti na komitet na isti način kao što bi delegirala pojedincu. Poput pojedinaca, komisije moraju da izveštavaju o izvršenju zadataka koji su im dodeljeni onome ko im je preneo ovlašćenja. Međutim, pošto je komisija grupa, lična odgovornost je ovdje oslabljena. 1986. godine Bank of America je uklonila ovlasti delegirane odborima za kreditiranje u nastojanju da poveća odgovornost pojedinačnih kreditnih službenika. Prije toga, kada su se komiteti bavili ovim, Bank of America je imala ozbiljne poteškoće u izdavanju kredita Odintsov A.A. Menadžment organizacije: uvod u specijalnost: udžbenik. Priručnik za univerzitete / A.A. Odintsov. - M.: Izdavački centar "Akademija", 2007. - Str. 112.

Odbori imaju ili linijska ili centralna ovlaštenja. Kabinet ministara i Vijeće Domovinska sigurnost, na primjer, stalni su komiteti savezne vlade sa ovlastima osoblja koje delegira predsjednik Sjedinjenih Država i koji podnose izvještaj predsjedniku. Upravni odbor korporacije je stalni odbor sa resornim ovlaštenjima u organizaciji. Upravni odbor ne samo da savjetuje predsjednika firme, već također može poduzeti mjere za provedbu svojih odluka kroz linijsku organizaciju. Kada komiteti imaju linijska ovlaštenja, kao i odbor, to se naziva "višestruko vodstvo". Velike kompanije ponekad pribegavaju instituciji „višestrukih lidera“ pored odbora direktora da bi formulisale i sprovele velike strateške i finansijske akcije.

Kao i drugi alati upravljanja, odbor će biti efikasan samo kada svi ili večina faktori ove situacije diktiraju izbor ovog instrumenta. Većina teoretičara menadžmenta savjetuje pribjegavanje ovom obliku upravljanja kada grupa može obaviti bolji posao od jednog vođe ili kada se organizacija izlaže riziku stavljajući svu moć u ruke jedne osobe. Sljedeće su situacije u kojima bi upravljanje komitetom moglo biti poželjnije.

1. Kada problem zahtijeva puno iskustva u određenoj oblasti, alat kao što je komisija može se koristiti za pomoć osobi odgovornoj za problem, savjetodavna pomoć donijeti odluku. U današnjem složenom okruženju koje se brzo mijenja, teško se može očekivati da izvršni direktor diverzificiranog poduzeća ima znanje o svim faktorima koji utiču na organizaciju. Stavovi članova odbora o prednostima i nedostacima novog i izazovnog područja, posebno ako to firma nikada ranije nije radila, mogu biti od velike pomoći. Primjeri takvih situacija uključuju odluke o ulasku na novo tržište, kreiranju novog proizvoda, stjecanju ili spajanju s drugom kompanijom, pronalaženju izvora velikih kredita za razvoj kompanije i značajnim promjenama u politici kompanije kako bi se ispunili društveni ili pravni zahtjevi. .

2. Kada je vjerovatno da će predložena odluka biti veoma nepopularna u organizaciji, korištenje odbora za donošenje odluke može pomoći da se ublaži nezadovoljstvo postupcima određenih odgovornih pojedinaca. Upravni odbor univerziteta često donosi nepopularne odluke koje bi ih, kada bi ih donio samo predsjednik ili kancelar, izložile neugodnom pritisku javnosti.

3. Kada kolektivno donošenje odluka podiže duh organizacije, komitet može uključiti podređene u proces donošenja odluka. Ponekad, ako se zaposlenima nameće odluka odozgo, a niko od čelnika nije zatražio mišljenje o ovom pitanju, to može dovesti do podrivanja morala podređenih.

4. Kada postoji potreba za koordinacijom rada različitih odjela organizacije, odbor može biti forum za izražavanje gledišta lidera i pomaganje im da shvate svoje mjesto u zajedničkom cilju.

5. Kada je nepoželjno koncentrisati svu vlast u rukama jedne osobe, komisija može raspodijeliti ovlašćenja na više osoba. Ovo će pomoći organizaciji da izbjegne greške u kritičnim pitanjima i ublažiti pritisak na najviše rukovodstvo. Osiguravajuća društvačesto koriste ovaj alat za procjenu i odobravanje investicija koje uključuju velike sume i potrebu za korištenjem konzervativne taktike.

Svoju ozloglašenost kao neefikasnog oruđa odbori često duguju svojoj zloupotrebi. Oni pate zbog nekompetentnog menadžmenta. Ispod su tipične greške u odnosu na takav oblik upravljanja kao što je komitet, te situacije u kojima će jedan lider postići veću efikasnost od grupe Latfullin G.R. Teorija organizacije: Proc. Za univerzitete. - Sankt Peterburg: Peter, 2005. S.217.

1. Nedostatak jasnog opisa prava i obaveza komisije. U ovom slučaju, komisija će se suočiti sa istim problemima kao i pojedinac u sličnoj situaciji. Prije formiranja komisije, menadžment mora odlučiti u koju svrhu je kreiran: da definiše problem, da razvije i procijeni alternativna rješenja, da preporuči odgovarajući kurs ili da razvije i implementira rješenje (za to komitet mora imati linearnu autoritet) Smirnov E. ALI. Osnovy teorii organizatsii: uchebnoe posobie dlya vuzov. - M.: Revizija, Jedinstvo, 1998. - Str.313.

2. Netačno određena veličina komisije. Često se u odbore dodaju novi članovi, ne zato što će njihovo iskustvo zaista poboljšati njegov rad, već da bi dali veću političku snagu. Optimalan broj je od 5 do 10 osoba. Ako je u odboru manje od 5 ljudi, onda to možda neće biti dovoljno da se iskoristi razlika u mišljenjima, a komisija koja se sastoji od više od 10 ljudi ograničava učešće svih u raspravi o pitanju Parakhina V.N. Teorija organizacije: udžbenik / V.N. Parakhina, T.M. Fedorenko. - 4. izd. - M.: Knorus, 2007. - Str.134.

3. Gubitak vremena. Northcote K. Parkinson je primijetio da odbori provode više vremena na pitanja koja su jasna svim članovima nego na ona koja su složenija. To je zato što mnogi ljudi ne žele da pokažu svoje neznanje govoreći na nepoznatu ili zbunjujuću temu. Stoga se u odborima ponekad vode beskrajne rasprave o trivijalnim temama, a odluke o najvažnijim pitanjima donose se za nekoliko minuta. Parkinson ovo naziva zakonom trivijalnosti. "Vrijeme utrošeno na bilo koju tačku dnevnog reda obrnuto je proporcionalno iznosu koji stoji iza toga." Vrijeme je skup resurs, a komisije koje ga troše na trivijalne stvari možda i nisu toliko potrebne.

4. Sporo donošenje odluka i implementacija. Nijedna grupa ne može djelovati tako brzo i odlučno kao kompetentna osoba, i to je opštepriznato.

5. Kompromis rađa osrednjost. O čemu god da se raspravlja u grupi, glasanje rijetko bude jednoglasno. Ako je razlika u mišljenjima vrlo velika, onda će kompromisno rješenje koje odgovara svima biti okarakterisano najnižim koeficijentom slaganja u grupi Parakhin V.N. Teorija organizacije: udžbenik / V.N. Parakhina, T.M. Fedorenko. - 4. izd. - M.: Knorus, 2007. - Str.136.

6. Preveliki troškovi. Ako odluke donosi grupa, troškovi njenog rada daleko premašuju troškove donošenja odluka jedne osobe. Stoga, prije podnošenja pitanja komisiji, viši menadžment mora izračunati koliko će to rezultirati.

7. Jednoglasnost. Takav fenomen kao što je konformizam može spriječiti komisiju da kritički analizira sve alternativne prijedloge. Grupi može biti lako da bude previše entuzijastična za jedan projekat i previše oprezna u vezi sa drugim. Sa takvim entuzijazmom, pojedincima može biti neugodno izraziti svoje sumnje ili podršku nekom nepopularnom projektu, iz straha da će ih kolege smatrati "nelojalnim članovima tima". Pored svega navedenog, treba imati na umu da su komisije grupe, pa se sve karakteristike, procesi i problemi grupa odnose i na njih.

1.2 Poboljšanje efikasnosti formalnih organizacija

Poboljšanje efikasnosti formalnih grupa.

Pored zadatka upravljanja neformalnim organizacijama kako bi se iskoristile njihove potencijalne koristi i smanjili negativni uticaji, menadžment takođe mora poboljšati efikasnost komandnih grupa i komiteta. Budući da su ove grupe namjerno stvorena komponenta formalne organizacije, većina onoga što vrijedi za vođenje organizacije vrijedi i za njih. Kao i cjelokupna organizacija u cjelini, da bi postigle efikasno funkcionisanje, grupama je potrebno planiranje, organizacija, motivacija i kontrola aktivnosti.

Zadržimo se na jednom od aspekata funkcionisanja male grupe, po mišljenju mnogih lidera, najtežem, a to je povećanje efikasnosti sastanaka na kojima se rešavaju problemi i donose odluke. U zavisnosti od karakteristika grupe i načina na koji se ona vodi, sastanak može biti beskorisna vežba ili izuzetno delotvorno oruđe gde se spajaju talenat, iskustvo i sposobnost generisanja novih ideja. Prije nego što predstavimo neke konkretne preporuke o tome kako sastanak učiniti djelotvornim, dozvolite mi da prvo razmislim zajednički faktori koji utiču na efikasnost grupe Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. - M.: MSU, 1995. - S.215.

Faktori koji utiču na efikasnost grupa.

Grupa će moći manje ili više efikasno da ostvari svoje ciljeve, u zavisnosti od uticaja sledećih faktora: veličine, sastava, grupnih normi, kohezije, konflikta, statusa i funkcionalne uloge njenih članova Milner B.Z. Teorija organizacija. - M.: INFRA-M, 1999. - S.98.

Veličina. Teoretičari menadžmenta posvetili su mnogo vremena određivanju idealne veličine grupe. Autori škole administrativnog menadžmenta su smatrali da formalna grupa treba da bude relativno mala. Prema Ralph K. Davisu, idealna grupa bi se trebala sastojati od 3-9 ljudi. Keith Davis, moderni teoretičar koji je posvetio mnogo godina proučavanju grupa, sklon je dijeliti njegovo mišljenje. Smatra da je poželjan broj članova grupe 5 ljudi. Studije pokazuju da zapravo 5 do 8 ljudi dolazi na sastanke u grupi.

Neke studije sugeriraju da grupe sa 5 do 11 članova imaju tendenciju da donose bolje odluke od onih s više od te veličine. Istraživanja su također pokazala da su u grupama od 5 članova više zadovoljni nego u većim ili manjim grupama. Čini se da je objašnjenje za ovo da u grupama od 2 ili 3, članovi mogu biti zabrinuti da je njihova lična odgovornost za odluke previše očigledna. S druge strane, u grupama koje se sastoje od više od 5 ljudi, njeni članovi mogu iskusiti poteškoće, stidljivost u izražavanju mišljenja pred drugima.

Općenito, kako se veličina grupe povećava, komunikacija između njenih članova postaje sve teža, te je teže postići dogovor o pitanjima vezanim za aktivnosti grupe i ispunjavanje njenih zadataka. Povećanje veličine grupe također pojačava tendenciju da se grupe neformalno dijele u podgrupe, što može dovesti do suprotstavljenih ciljeva i formiranja klika.

Compound. Kompozicija se ovdje odnosi na stepen sličnosti ličnosti i gledišta, pristupa koje oni pokazuju pri rješavanju problema. Važan razlog za postavljanje pitanja na odluku grupe je korištenje različitih pozicija za pronalaženje optimalnog rješenja. Stoga ne čudi da se na osnovu istraživanja preporučuje da grupa bude sastavljena od različitih ličnosti, jer to obećava da će biti efikasnije nego da članovi grupe imaju slična gledišta. Neki ljudi više obraćaju pažnju na bitne detalje projekata i problema, dok drugi žele sagledati cijelu sliku, neki žele pristupiti problemu iz sistemske perspektive i razmotriti odnos različitih aspekata. Prema Mineru, kada su „grupe uparene ili s vrlo sličnim ili vrlo različitim ljudima, grupe s različitim gledištima proizvode više kvalitetnih rješenja. Mnoga gledišta i percepcija perspektiva donose plodove ”Meskon M. H. Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: per. sa engleskog. - M.: Delo, 1997. - S.615.

Grupne norme. Kako su otkrili prvi istraživači grupa, u radnim kolektivima norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na ponašanje pojedinca i na pravac u kojem će grupa raditi: ostvariti ciljeve organizacije ili da im se odupre. Norme su dizajnirane da kažu članovima grupe kakvo se ponašanje i rad od njih očekuje. Norme imaju tako snažan uticaj jer samo usklađivanjem svojih postupaka sa ovim normama pojedinac može računati na pripadnost grupi, njeno priznanje i podršku. Ovo se odnosi i na neformalne i na formalne organizacije.

Sa stanovišta organizacije, možemo reći da norme mogu biti pozitivne i negativne. Pozitivnim normama smatraju se one koje podržavaju ciljeve i ciljeve organizacije i podstiču ponašanje usmjereno na postizanje ovih ciljeva. Negativne norme imaju suprotan učinak: podstiču ponašanje koje nije pogodno za postizanje organizacijskih ciljeva. Norme koje podstiču marljivost zaposlenih, njihovu posvećenost organizaciji, brigu o kvalitetu proizvoda ili brigu o zadovoljstvu kupaca su pozitivne norme. Primjeri negativnih normi su one koje podstiču nekonstruktivnu kritiku kompanije, krađu, izostanak i nisku produktivnost.

Postoji sljedeća klasifikacija grupnih normi:

1) ponos na organizaciju;

2) postizanje ciljeva;

3) profitabilnost;

4) kolektivni rad;

5) planiranje;

6) kontrolu;

7) stručno osposobljavanje kadrova;

8) inovacije;

9) odnos sa kupcem;

10) zaštita poštenja.

Lideri bi trebali biti oprezni u svojim prosudbama o grupnim normama. Na primjer, grupa menadžera nižeg nivoa koji smatraju da je ispravno uvijek se slagati sa nadređenima može izgledati kao da pokazuje visok stepen lojalnosti. Međutim, u stvari, takva norma će dovesti do potiskivanja inicijativa i mišljenja koja su vrlo korisna za organizaciju. Takvo potiskivanje važnih informacija je opterećeno smanjenjem djelotvornosti odluka.

Kohezija. Grupna kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivna grupa je grupa čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i vide sebe kao slične. Pošto kohezivna grupa dobro funkcioniše kao tim, visok nivo kohezije može povećati efektivnost cele organizacije ako su ciljevi obe međusobno konzistentni. Visoko kohezivne grupe obično imaju manje problema u komunikaciji, a one koje imaju manje su ozbiljne od ostalih. Imaju manje nesporazuma, tenzija, neprijateljstva i nepovjerenja, a njihova produktivnost je veća nego u nekohezivnim grupama. Ali ako ciljevi grupe i cijele organizacije nisu dosljedni, onda će visok stepen kohezije negativno uticati na produktivnost rada u cijeloj organizaciji Milner B.Z. Teorija organizacija. Kurs predavanja. Udžbenik za univerzitete. - M.: Infra, 1998. -S.330.

Rukovodstvu je moguće povećati pozitivan efekat kohezije tako što će se povremeno sastajati i naglašavati globalne ciljeve grupe, i dozvoljavajući svakom članu da vidi svoj doprinos ovim ciljevima. Menadžment također može izgraditi koheziju dozvoljavajući periodične sastanke podređenih radi razgovora o potencijalnim ili stvarni problemi, uticaj nadolazećih promjena na poslovanje, te nove projekte i buduće prioritete.

Potencijalna negativna posljedica visokog stepena kohezije je grupno istomišljenje.

grupni konsenzus- to je sklonost pojedinca da potisne svoje stvarne stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio harmoniju grupe. Članovi grupe smatraju da neslaganje podriva njihov osjećaj pripadnosti i stoga neslaganje treba izbjegavati. Kako bi očuvao ono što se podrazumijeva kao dogovor i harmonija među članovima grupe, član grupe odlučuje da je bolje ne iznositi svoje mišljenje. U atmosferi grupnog istomišljenja, najvažniji zadatak pojedinca je da se drži zajedničke linije u raspravi, čak i ako on ili ona imaju različite informacije ili uvjerenja. Ova tendencija se samopojačava.Pošto niko ne izražava drugačije mišljenje od drugih, i ne nudi drugačije, suprotne informacije ili tačke gledišta, svi pretpostavljaju da svi drugi misle na isti način. Pošto niko ne progovara, niko ne zna da i drugi članovi mogu biti skeptični ili zabrinuti. Kao rezultat toga, problem se rješava manje efikasno, jer se sve potrebne informacije i alternativna rješenja ne raspravljaju i ne ocjenjuju. Kada postoji grupni konsenzus, povećava se vjerovatnoća osrednjeg rješenja koje nikome neće nauditi.

Sukob. Prethodno je pomenuto da razlike u mišljenjima obično vode efikasnijem grupnom radu. Međutim, to također povećava vjerovatnoću sukoba. Iako je aktivna razmjena mišljenja korisna, ona također može dovesti do unutargrupnih sporova i drugih manifestacija otvorenog sukoba, koji su uvijek štetni.

status članova grupe. Status pojedinca u organizaciji ili grupi može biti određen brojnim faktorima, uključujući staž u hijerarhiji poslova, naziv radnog mjesta, lokaciju ureda, obrazovanje, društvene talente, svijest i iskustvo. Ovi faktori mogu podići ili sniziti status ovisno o vrijednostima i normama grupe. Studije su pokazale da članovi grupe sa visokim statusom mogu više uticati na grupne odluke nego članovi grupe sa niskim statusom. Međutim, to ne dovodi uvijek do povećanja efikasnosti.

Osoba koja je kratko radila u kompaniji može imati vrednije ideje i bolje iskustvo u vezi sa projektom od osobe sa visokim statusom stečenim godinama rada u menadžmentu ove kompanije. Isto važi i za načelnika odjeljenja, čiji status može biti niži od potpredsjednika. Da bi se donele efektivne odluke, potrebno je uzeti u obzir sve informacije relevantne za dato pitanje i objektivno odvagati sve ideje. Da bi funkcionisala efikasno, grupa će možda morati da radi zajedno kako bi se osiguralo da mišljenje viših članova ne dominira njome.

Uloge članova grupe. Kritični faktor u određivanju efikasnosti grupe je ponašanje svakog od njenih članova. Da bi grupa efikasno funkcionisala, njeni članovi moraju da se ponašaju na način koji promoviše njene ciljeve i društvenu interakciju. Postoje dvije glavne vrste uloga za stvaranje grupe koja dobro funkcionira – ciljna i uloga podrške.

Target Roles raspoređeni na takav način da mogu odabrati grupne zadatke i izvršiti ih. Za zaposlene koji obavljaju ciljne uloge karakteristične su sljedeće funkcije:

1. Pokretanje aktivnosti. Predložite rješenja, nove ideje, nove iskaze problema, nove pristupe njihovom rješavanju ili novu organizaciju materijala.

2. Potražite informacije. Tražiti pojašnjenje predloženog prijedloga, dodatne informacije ili činjenice.

3. Prikupljanje mišljenja. Zamolite članove grupe da izraze svoj stav o pitanjima o kojima se raspravlja, da razjasne svoje vrijednosti ili ideje.

4. Pružanje informacija. Pružiti grupi činjenice ili generalizacije, primijeniti vlastito iskustvo u rješavanju problema grupe ili ilustrirati bilo koje odredbe.

5. Izražavanje mišljenja. Iznošenje mišljenja ili uvjerenja u vezi sa bilo kojim prijedlogom je obavezno uz njegovu ocjenu, a ne samo izvještavanje o činjenicama.

6. Studija. Objasnite, navedite primjere, razvijte ideju, pokušajte predvidjeti buduću sudbinu prijedloga, ako bude prihvaćen.

7. Koordinacija. Objasnite odnose između ideja, pokušajte sažeti rečenice, pokušajte integrirati aktivnosti različitih podgrupa ili članova grupe.

8. Generalizacija. Ponovo navedite prijedloge nakon završetka rasprave.

Sporedne uloge podrazumijevaju ponašanje koje doprinosi održavanju i revitalizaciji života i aktivnosti grupe. Zaposlenici koji obavljaju uloge podrške obavljaju sljedeće funkcije:

1. Ohrabrenje. Budite prijateljski nastrojeni, iskreni, saosećajni prema drugima. Pohvalite druge za njihove ideje, složite se s drugima i cijenite njihov doprinos rješavanju problema.

2. Osiguravanje učešća. Pokušajte stvoriti okruženje u kojem svaki član grupe može dati prijedlog. Potaknite to, na primjer, riječima: “Još se nismo čuli s Jimom” ili ponudite svima određeno vremensko ograničenje za govor kako bi svi imali priliku da govore.

3. Uspostaviti kriterijume. Uspostaviti kriterijume kojima bi se grupa trebala rukovoditi prilikom odabira suštinskih ili proceduralnih tačaka, ili evaluacije odluke grupe. Podsjetite grupu da izbjegava donošenje odluka koje nisu u skladu s kriterijima grupe.

4. Performanse. Pratite odluke grupe tako što ćete razmišljati o idejama drugih ljudi koji čine publiku tokom grupnih diskusija.

5. Izražavanje osjećaja grupe. Generalizirajte ono što se formira kao osjećaj grupe. Opišite reakciju članova grupe na ideje i opcije za rješavanje problema Samkov V.M. Teorija organizacija. Udžbenik u 2 sata - Jekaterinburg, 1988. - S.187.

Većina američkih menadžera je u ciljnim ulogama, dok su japanski menadžeri u ciljnim ulogama i ulogama podrške. Raspravljajući o ovom pitanju, profesor Richard Pascal i profesor Anthony Athos navode:

“Japanci su izuzetno osjetljivi na interakcije i odnose u grupi. Njihov odnos prema grupama je vrlo sličan odnosu prema braku u zapadnim zemljama. I, zanimljivo, Japanci ističu ista pitanja i brige u poslovnim odnosima koje mi ističemo u braku: tiču se povjerenja, uzajamne pomoći i lojalnosti. Na Zapadu, vođe radnih grupa imaju tendenciju da se fokusiraju na produktivne aktivnosti i ignorišu društvene aspekte, dok u Japanu održavaju zadovoljstvo članova. radna grupa ide ruku pod ruku sa ispunjavanjem ciljnih uloga.

Održavanje efektivnih sastanaka.

Veliki dio vremena rukovodioci provode na sastancima. Efikasnost sastanaka određuju isti faktori kao i efikasnost grupe. Leland Bradford nudi sljedeće savjete za efikasnije sastanke.

1. Imajte određeni dnevni red sastanka i prelistajte ga prije početka sastanka.

2. Osigurati slobodnu razmjenu informacija između članova grupe. Takva razmjena je sasvim moguća ako se članovi grupe na sastanku ponašaju u skladu sa svojim različitim ulogama.

3. Iskoristite u potpunosti sposobnosti članova tima i ohrabrite njihovo učešće. Kompetentnost, iskustvo, informacije i ideje svih članova grupe moraju se iskoristiti za zajednički zadatak.

4. Stvorite atmosferu povjerenja tako da se članovi grupe osjećaju slobodnim da otvoreno i taktično komentiraju gledišta i ideje koje ne dijele.

5. Posmatrajte konflikt kao pozitivan faktor i pokušajte da ga efikasno upravljate.

6. Završavajući sastanak, ukratko rezimirati diskusiju i identifikovati buduće aktivnosti koje se planiraju sprovesti u svetlu donetih odluka Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik - 3. izd. / O.S. Vikhansky; ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 1999. - S.419.

Borba protiv jednoglasja. Sastanak grupe koja želi imati koristi od razlika u gledištima može biti uspješan samo ako ne pokaže jednoglasnost. Da bi se smanjila vjerovatnoća jednoglasnosti, predsjedavajući bi trebao:

1. Inspirisati članove grupe da su slobodni da prijave bilo koju informaciju, izraze bilo kakvo mišljenje ili sumnju u vezi sa bilo kojim pitanjem o kome se raspravlja.

2. Dodijelite jednom članu grupe ulogu "đavoljeg advokata" - osobe koja brani očito pogrešnu stvar.

3. Budite u stanju da slušate različita gledišta i kritike podjednako mirno kao i konstruktivne komentare.

4. Odvojite trud generiranja ideja od njihove evaluacije: prvo prikupite sve prijedloge, a zatim razgovarajte o prednostima i nedostacima svakog od njih.

5. Ako su na sastanku prisutni podređeni, prvo saslušajte njihove ideje Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik - 3. izd. / O.S. Vikhansky; ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 1999. - P. 420.

2. Neformalne organizacije

Uprkos činjenici da se neformalne organizacije ne stvaraju voljom rukovodstva, one jesu moćna sila, koji pod određenim uslovima zapravo može postati dominantan u organizaciji i poništiti napore menadžmenta. Štaviše, neformalne organizacije imaju tendenciju međusobnog prožimanja. Neki lideri često nisu svjesni da su i sami povezani s jednom ili više ovih neformalnih organizacija.

Proučavanje neformalnih grupa počelo je poznatom serijom eksperimenata koje je proveo Elton Mayo. Iako nisu besprijekorni, ovi eksperimenti su uticali na razumijevanje faktora ponašanja od strane vođa Akimov T.A. Teorija organizacije: Udžbenik za srednje škole. - M.: JEDINSTVO-DANA, 2003. - Str.156.

2.1 Suština i glavne karakteristike neformalnih organizacija

Proces razvoja neformalnih organizacija i razlozi zbog kojih im se ljudi pridružuju doprinose formiranju karakteristika u tim organizacijama koje ih čine i sličnim i različitim od formalnih organizacija. Sledi kratak opis glavnih karakteristika neformalnih organizacija koje su od direktnog značaja za menadžment, jer imaju snažan uticaj na efektivnost formalne organizacije.

društvena kontrola. Kako su naučnici otkrili tokom eksperimenta Hawthorne, neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima. Prvi korak ka tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Da bi bila prihvaćena od grupe i zadržala svoju poziciju u njoj, pojedinac se mora pridržavati ovih normi. Prirodno je, na primjer, da neformalna organizacija ima svoja dobro definirana pravila u pogledu prirode odijevanja, ponašanja i prihvatljivih vrsta posla. Da bi se pojačalo poštovanje ovih normi, grupa može nametnuti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem. Ovo je snažna i efikasna kazna kada osoba zavisi od neformalne organizacije da zadovolji svoje društvene potrebe (a to se dešava prilično često) Akimova T.A. Teorija organizacije: Udžbenik za srednje škole. - M.: JEDINSTVO-DANA, 2003. - Str.158.

Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i voditi postizanje ciljeva formalne organizacije. Takođe može uticati na mišljenje lidera i pravičnost njihovih odluka.

Otpor promjenama. Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju da razgovaraju o očekivanim ili stvarnim promjenama koje se mogu dogoditi u njihovom odjelu ili organizaciji. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Ovo je dijelom zbog činjenice da promjena može predstavljati prijetnju daljem postojanju neformalne organizacije. Reorganizacija, uvođenje nove tehnologije, proširenje proizvodnje i, posljedično, pojava veće grupe novih zaposlenih itd. može dovesti do raspada neformalne grupe ili organizacije, ili do smanjenja mogućnosti za interakciju i zadovoljenje društvenih potreba. Ponekad takve promjene mogu omogućiti određenim grupama da postignu poziciju i moć.

Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe vide promjenu kao prijetnju opstanku grupe kao takve, njihovom zajedničkom iskustvu, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama. Menadžment može ublažiti ovaj otpor dopuštajući i ohrabrujući podređene da učestvuju u donošenju odluka.

neformalni lideri. Kao i formalne organizacije, i neformalne imaju svoje vođe. Neformalni vođa svoj položaj stiče tražeći moć i vršeći je nad članovima grupe, na isti način kao što to čini vođa formalne organizacije. U suštini, ne postoje velike razlike u sredstvima kojima se rukovodioci formalnih i neformalnih organizacija koriste za vršenje uticaja. One se suštinski razlikuju samo po tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose. Sfera uticaja neformalnog lidera može prevazići administrativni okvir formalne organizacije. Uprkos činjenici da je neformalni lider i jedan od članova rukovodećeg osoblja formalne organizacije, on vrlo često zauzima relativno nizak nivo u hijerarhiji organizacije Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik - 3. izd. / O.S. Vikhansky; ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 1999. - S.186.

Značajni faktori koji određuju mogućnost da postanete lider neformalne organizacije su: godine, položaj, profesionalna kompetencija, lokacija radnog mesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost. Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi. Na primjer, u nekim neformalnim organizacijama starija dob se može smatrati pozitivnom karakteristikom, dok u drugim može biti obrnuto.

Neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad ove funkcije obavljaju različiti ljudi. Ako je to slučaj, tada se u neformalnoj grupi pojavljuju dva lidera: jedan za ispunjavanje ciljeva grupe, drugi za društvenu interakciju.

2.2 Karakteristike formiranja i upravljanja neformalnim organizacijama

neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koja ulazi u redovnu interakciju radi postizanja određenog cilja. Kao i kod formalnih organizacija, ovi ciljevi su razlog postojanja takve neformalne organizacije. Važno je shvatiti da u velikoj organizaciji postoji više od jedne neformalne organizacije. Većina njih je slabo povezana u neku vrstu mreže. Stoga neki autori smatraju da je neformalna organizacija, u suštini, mreža neformalnih organizacija. Radno okruženje je posebno povoljno za formiranje ovakvih grupa. Zbog formalne strukture organizacije i njenih ciljeva, isti ljudi se obično okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Ljudi koji inače teško da bi se i sreli često su primorani da više vremena provode u društvu svojih kolega nego u sopstvenoj porodici. Štaviše, priroda zadataka koje obavljaju u mnogim slučajevima uzrokuje da oni često komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima. Članovi iste organizacije zavise jedni od drugih u mnogim aspektima. Prirodni rezultat ove intenzivne društvene interakcije je spontana pojava neformalnih organizacija Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik - 3. izd. / O.S. Vikhansky; ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 1999. - S.215.

Neformalne organizacije imaju mnogo toga zajedničkog sa formalnim organizacijama u koje su uključene. One su na neki način organizovane na isti način kao i formalne organizacije – imaju hijerarhiju, vođe i zadatke. Spontane (emergentne) organizacije također imaju nepisana pravila koja se nazivaju normama koje služe kao standardi ponašanja za članove organizacije. Ove norme su podržane sistemom nagrada i sankcija. Specifičnost je u tome što je formalna organizacija stvorena prema unaprijed smišljenom planu. Neformalna organizacija je prije spontani odgovor na nezadovoljene individualne potrebe. Na sl.1. prikazana je razlika u mehanizmima formiranja formalnih i neformalnih organizacija Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik - 3. izd. / O.S. Vikhansky; ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 1999. - S.221.

Strukturu i tip formalne organizacije menadžment svjesno gradi kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizilazi iz društvene interakcije. Opisujući razvoj neformalnih organizacija, Leonard Seilis i George Strauss kažu: „Zaposleni formiraju prijateljske grupe na osnovu svojih kontakata i zajedničkih interesa, a te grupe proizlaze iz samog života ove organizacije. Međutim, nakon što se ove grupe formiraju, one započinju vlastiti život, gotovo potpuno odvojene od procesa rada iz kojeg su nastale. To je dinamičan, samogenerirajući proces.

Rice. 1. Mehanizam formiranja formalnih i neformalnih organizacija

Zaposleni, ujedinjeni okvirom formalne organizacije, međusobno komuniciraju. Povećana interakcija doprinosi nastanku prijateljskih osećanja u odnosu na druge članove grupe. Zauzvrat, ovi osjećaji čine osnovu za sve veći broj raznovrsnih aktivnosti, od kojih mnoge nisu u opisu posla: večerati zajedno, raditi za prijatelja, svađati se s onima koji nisu članovi grupe, kockati se brojevima. na novčanim čekovima itd. Ove poboljšane interakcije doprinose izgradnji jačih međuljudskih veza. Tada grupa počinje predstavljati nešto više od jednostavne zbirke ljudi. Stvara tradicionalne načine izvođenja određenih radnji - skup stabilnih karakteristika koje je teško promijeniti. Grupa postaje organizacija."

Zašto se ljudi pridružuju organizacijama? Ljudi obično znaju zašto se pridružuju formalnim organizacijama. Po pravilu, ili žele da ostvare ciljeve organizacije, ili ih treba nagraditi u vidu prihoda, ili se rukovode razmatranjima prestiža vezanog za pripadnost ovoj organizaciji. Ljudi također imaju razloge za pridruživanje grupama i neformalnim organizacijama, ali ih često nisu svjesni. Kao što je pokazao Hawthorneov eksperiment, pripadnost neformalnim grupama može ljudima pružiti psihološke pogodnosti koje im nisu manje važne od plaće koju primaju. Najvažniji razlozi pridruživanja grupi su: osjećaj pripadnosti, uzajamna pomoć, međusobna zaštita, bliska komunikacija i interes.

Pripadnost. Prvi razlog za pridruživanje neformalnoj grupi je zadovoljenje potrebe za osjećajem pripadnosti, jedne od naših najjačih emocionalnih potreba. Čak i prije Hawthorneovog eksperimenta, Elton Mayo je otkrio da su ljudi kojima posao sprječava uspostavljanje i održavanje društvenih kontakata obično nezadovoljni. Druge studije su pokazale da su članstvo u grupi i podrška grupi snažno povezani sa zadovoljstvom zaposlenih. Pa ipak, uprkos činjenici da je potreba za pripadanjem široko priznata, većina formalnih organizacija namjerno uskraćuje ljudima mogućnosti za društveni kontakt. Stoga su radnici često primorani da se obraćaju neformalnim organizacijama kako bi stekli te kontakte Vikhansky O.S. Menadžment: Udžbenik - 3. izd. / O.S. Vikhansky; ed. A.I. Naumova. - M.: Gardariki, 1999. - S.235.

Upomoć. U idealnom slučaju, podređeni bi trebali biti u mogućnosti da se slobodno obrate svojim direktnim nadređenima za savjet ili da razgovaraju o svojim problemima. Ako se to ne dogodi, onda bi šef trebao pažljivo ispitati svoj odnos sa svojim podređenima. U svakom slučaju, dobro ili pogrešno, mnogi ljudi vjeruju da će njihov šef u formalnoj organizaciji loše misliti o njima ako ga pitaju kako mogu obavljati određeni posao. Drugi se plaše kritike. Štaviše, svaka organizacija ima mnoga nepisana pravila koja se bave manjim proceduralnim pitanjima i protokolom, kao što je koliko treba da traje pauza za kafu, kako šef treba da se odnosi prema brbljanju i šalama, kako da se oblači da bi zadobio svačije odobravanje i u kojoj meri ova pravila su obavezne. Jasno je da će uposlenik ipak razmišljati da li se isplati tražiti pomoć nadležnih po svim ovim pitanjima. U ovim i drugim situacijama ljudi često radije pribjegavaju pomoći svojih kolega. Na primjer, novi radnik u proizvodnji će vjerojatnije tražiti od drugog radnika da mu objasni kako da izvede ovu ili onu operaciju. To dovodi do toga da novi radnici takođe imaju tendenciju da učestvuju u već formiranoj društvenoj grupi, gde ima iskusnih radnika. Primanje pomoći od kolege je korisno i za one koji ju je primio i za onoga ko ju je pružio. Kao rezultat pomoći, onaj ko je daje stječe prestiž i samopoštovanje, a onaj ko je prima stiče potrebne smjernice za djelovanje. Dakle, potreba za pomoći dovodi do pojave neformalne organizacije.

Slični dokumenti

Pojam grupe i njeno značenje. Sadržaj Hawthorneovog eksperimenta. Razlozi za pristupanje neformalnim organizacijama. Njihove karakteristike i karakteristike upravljanja. Načini poboljšanja efikasnosti grupe. Formalne i neformalne organizacije u AD "Chelyabvtormet".

seminarski rad, dodan 06.04.2010

Formalne i neformalne grupe: karakteristike, mehanizmi formiranja, strukturne karakteristike, značaj za organizaciju. Faktori koji utiču na efikasnost njihovog rada i uspostavljanje prijateljskih odnosa među ljudima. Funkcije neformalnih lidera.

sažetak, dodan 22.05.2015

Pojam grupe i njen značaj. Karakteristike i principi podjele na tipove formalnih grupa. Mehanizmi za formiranje formalnih i neformalnih organizacija. Razvojni proces razne vrste organizacijama i društvenim razlozima zbog kojih im se ljudi pridružuju.

seminarski rad, dodan 14.01.2012

Pojam grupa i karakteristike grupe. Formalne i neformalne grupe. Metode upravljanja organizacijom. Uticaj neformalnih grupa na život organizacije i njihove karakteristike. Sinteza formalnog i neformalnog u organizaciji. Psihološka klima u timu.

sažetak, dodan 05.07.2013

Metode i zadaci planiranja u savremenom sistemu upravljanja. Mjesto formalnih i neformalnih grupa i lidera u organizaciji. Planiranje kao glavna komponenta menadžmenta. Faktori koji utiču na efikasnost rada formalnih i neformalnih grupa.

test, dodano 02.08.2013

Formalne i neformalne organizacije. Faktori koji utiču na efikasnost formalnih i neformalnih grupa. Iskoristite potencijalne prednosti i smanjite negativne utjecaje. Efikasnost komandnih grupa i komiteta, motivacija njihove aktivnosti.

test, dodano 05.05.2011

Karakteristične karakteristike grupa, njihova uloga u procesu upravljanja organizacijom. Osobine, vrste i struktura formalnih grupa. Razlozi za formiranje i vrste neformalnih grupa, njihova interakcija sa formalnim grupama. Društveni odnosi u timu.

sažetak, dodan 20.04.2011

Uslovi i faktori kvaliteta menadžerskih odluka. Principi upravljanja kadrovima. Formalne i neformalne grupe. Procesne teorije motivacije. Suština menadžmenta. Motivacija i performanse. Promjene u organizaciji. Zakon samoodržanja.

cheat sheet, dodano 29.04.2007

Koncept liderstva, njegove glavne grupe. Vrste pristupa njegovom proučavanju u organizaciji. Teorije i koncepti liderskih kvaliteta i ponašanja. Instrumenti uticaja, formalni i neformalni lideri. Suština i stilovi vođenja, nivoi i tipologija lidera.

sažetak, dodan 07.03.2010

Priroda i karakteristike grupe u organizacijama. Interakcija formalnih i neformalnih grupa u organizaciji. Upravljanje uticajem formalnih i neformalnih struktura. Situacione karakteristike grupe. Glavni razlozi pridruživanja neformalnoj grupi.

100 r bonus prve narudžbe

Odaberite vrstu posla Diplomski rad Nastavni rad Sažetak Magistarski rad Izvještaj o praksi Članak Pregled izvještaja Test Monografija Rješavanje problema Poslovni plan Odgovori na pitanja kreativni rad Esej Crtanje Eseji Prevod Prezentacije Tipkanje Ostalo Povećanje jedinstvenosti teksta Kandidatska teza Laboratorijski rad On-line pomoć

Pitajte za cijenu

Formalne organizacije- ovo je udruženje ljudi povezanih m/d sa ugovorima o pravima: i dužnostima. Registruju se kod državnih organa u skladu sa zakonom utvrđenom procedurom i mogu imati svojstvo pravnog i nepravnog lica.

neformalno- udruženje ljudi koji nisu vezani formalnim ugovorima o pravima i obavezama. Nisu registrovani kod vladina agencija. Ove organizacije nastaju na osnovu zajedničkih interesa u oblasti kulture, svakodnevnog života, sporta itd. Imaju lidera i ne obavljaju finansijske i ekonomske aktivnosti u cilju sticanja materijalne dobiti. Vrijednost neformalnih organizacija u društvu je veoma visoka. U njima ljudi pronalaze mesto da ostvare svoja lična interesovanja, da se opuste. Znak formiranja nefora. org-cija je pojava neformalnih. vođa.

1. neformalna organizacija - to je spontano formirana grupa ljudi koja ulazi u redovnu interakciju radi postizanja određenih ciljeva. Kao i kod formalnih organizacija, ovi ciljevi su razlog postojanja takve organizacije.

Neformalne organizacije postoje prema nepisana pravila- norme koje služe kao standardi ponašanja. Najvažniji razlozi za pridruživanje grupi su zadovoljstvo osjećaja pripadnosti, uzajamna pomoć, zaštita, bliska komunikacija i simpatija.

2. Neformalne organizacije postoje unutar formalnih i imaju određeni uticaj na njihove aktivnosti.

Glavne karakteristike neformalne organizacije koje utiču na efikasnost formalne organizacije su sledeće:

- društvena kontrola, ustanovljeno usvajanjem od strane grupe određenih normi koje su obavezujuće za svakog člana grupe; - otpor promjenama nastaju kada članovi grupe vide promjene kao prijetnju opstanku grupe, njihovom zajedničkom iskustvu, zadovoljenju društvenih potreba, zajedničkih interesa, pozitivnih emocija; . neformalni lideri, obavlja dvije funkcije: pomaže grupi da postigne svoje ciljeve, održava socijalnu interakciju.

3. Iskusan vođa treba na vrijeme procijeniti koje poteškoće neformalna organizacija koja postoji u njegovoj jedinici može isporučiti i koje koristi može izvući iz njenih aktivnosti.

Neformalne grupe se mogu ponašati neproduktivan i ometaju postizanje formalnih ciljeva.

Širenje lažnih glasina dovodi do negativnog stava prema menadžmentu, sklonosti ka otpor promjenama ometaju proces inovacije.

Norme koje je usvojila grupa može dovesti do smanjene produktivnosti.

Treba imati na umu da je najčešće neproduktivno ponašanje odgovor na nepravedan odnos vlasti prema grupi ili vođi grupe.

4. Odanost grupna lojalnost se često prevodi u lojalnost organizaciji i mnogi ljudi odbijaju visoko plaćene pozicije u drugim kompanijama jer ne žele da naruše društvene veze stečene u ovoj kompaniji.

Ciljevi grupe se mogu poklapati sa ciljevima cijele organizacije, i standardi performansi može premašiti organizacione norme, što rezultira poboljšanim performansama.

neformalno kanali povezivanja ponekad dopunjuju formalni sistem komunikacije.

Ponekad je efikasnije ogovarati unaprijed nego objaviti naređenje na tabli da se raspravlja o problemu. Istraživači smatraju da je neophodno prepoznati postojanje neformalnih grupa, shvatajući da će njihovo uništenje dovesti do uništenja formalne organizacije.

Treba čuti mišljenje članova i vođa neformalnih grupa. Prije bilo kakve akcije, menadžment treba razmotriti negativan uticaj na neformalnu organizaciju.

Poželjno je da se i neformalnim organizacijama može upravljati. Međutim, mnogi lideri gledaju na neformalne grupe s predrasudama ili ih potpuno odbacuju.

Međutim, ciljevi grupe mogu se poklapati sa ciljevima formalne organizacije i doprinijeti njenom prosperitetu, a norme efikasnosti neformalne organizacije mogu premašiti norme formalne organizacije.

Forma. I neformalno. org.()

Na osnovu Krit-I formalizacije izdvajaju se:

Forma. org-cija sa jasno definisanim ciljevima, formalizovanim pravilima, p-ru, vezama. (sve poslovne organizacije, državne i m/d-ljude institucije i tijela). Registrovani su u OS. organa na način propisan zakonom i može imati status jur. ili neur. lica. Glavna funkcija je obavljanje konkretnih zadataka i postizanje ciljeva og-cije. Odnos doktora medicine regulisan je raznim vrstama normi dokumenata: zakonima, propisima, naredbama, uredbama.

Inform. organizacije, koja radi bez jasno definisanih ciljeva. pravila i stranice (sve institucije porodice, prijateljstva, neformalni ljudi). Nisu registrovani u državi. organ. Ove organizacije se stvaraju na osnovu zajedničkih interesa. Oni imaju lidera i ne obavljaju finansijske aktivnosti, na primjer, da bi ostvarili profit. Odnosi se formiraju na osnovu ličnih simpatija.

Znakovi neformalnosti. org-cije: 1. Soc. kontrola – uspostavljanje i jačanje normi – grupni standardi prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. 2. Otpor promjenama. 3. Informirajte. Lideri obavljaju 2 primarne funkcije: pomaže grupi da postigne svoje ciljeve, podržava i jača njeno postojanje.

Načini uticaja na neformalnu grupu na aktivnosti organizacije: 1. neformalna komunikacija (tzv. tajni telegraf) 2. sposobnost djelovanja ili neaktivnosti 3. nesankcionirano uspostavljanje proizvodnih normi.

Razlozi za pristupanje neformalnom. org-cija: osjećaj pripadnosti, uzajamne pomoći, zaštite, komunikacije, simpatije.

Da bi neformalno funkcionisalo. org-cija na sebi men-r treba:

1. slažem se i prihvatam činjenicu da je neformalno. org-cija postoji

2. pokušajte da shvatite koliko je neformalno. organizacija može biti vrijedna da pomogne u postizanju men-ra ciljeva

3. otkriti neformalno. vođe i upravljajte njima

4. jedu svrhu neformalnosti. i forme. org-tion

5. shvati i pomiri se sa činjenicom da je, bez obzira šta radi, neformalan. organizacija nastavlja da postoji.