Il concetto di risorse umane. L'evoluzione dello sviluppo della scienza delle risorse umane

Scopo e obiettivi del corso

1. L'impatto mirato su altre persone al fine di organizzare il loro lavoro congiunto è ...

a) gestione delle attrezzature;

b) gestione della tecnologia;

c) gestione del personale;

d) gestione della tecnologia.

L'emergere della teoria del controllo

2. Nasce la scienza (teoria) della gestione

a) tempi antichi

b) durante il medioevo

c) nuovo orario

d) alla curva XioX e XX secoli.

L'emergere della teoria della gestione del personale

3. Nasce la scienza (teoria) della gestione del personale

b) Nel Settecento.

c) alla curva XioX e XX secoli

d) durante il Rinascimento

4. Rappresentanti della teoria classica del controllo (due risposte)

F. Taylor

1. F. Herzberg

   G. Ford

a) L. Urvik

b) A. Fayol

c) E. Mayo

d) K.Argeris

e) M. Weber

Teoria delle risorse umane

6. Fondatori della teoria delle risorse umane (due risposte)

a) A.Gastev

b) P. Kerzentsev

c) F. Maslow

d) D. McGregor

e) R. Blake

Teoria classica del controllo

7. Sono state formate e sviluppate teorie gestionali classiche

a) alla fine di XioX - inizio XX secolo.

b) negli anni 20-40. XX secolo

c) negli anni 50-70 del XX secolo.

d) alla fine del Novecento.

Teoria delle relazioni umane

La teoria delle relazioni umane si è formata e ha avuto la più ampia applicazione possibile nella pratica della gestione del personale in

a) fine Ottocento e inizio Novecento.

b) 30-50 anni. XX secolo

c) anni 50-70 del XX secolo.

d) la fine del Novecento.

Teoria delle risorse umane

Si formò e si sviluppò la teoria delle risorse umane

a) alla fine dell'Ottocento e all'inizio del Novecento.

b) negli anni 20-30. XX secolo

c) negli anni 40-50 del XX secolo.

d) nella seconda metà del Novecento.

a) F. Taylor

c) G. Emerson

d) F. Herzberg

Teoria della gestione del personale

Corrispondenza tra il tipo di teoria della gestione del personale ei suoi principali postulati

Teoria della gestione del personale

Nascono i primi uffici di reclutamento e le prime unità di gestione del personale specializzato

a) 10-20 anni. XX secolo

b) 30-40 anni. XX secolo

c) anni 50-60 del XX secolo.

d) anni '70 del XX secolo.

Teoria della gestione del personale

L'approccio tecnocratico alla gestione del personale è caratterizzato da (due risposte)

b) sviluppo attraverso l'organizzazione di una strategia indipendente per l'uso e lo sviluppo delle risorse lavorative

c) la scomparsa di strutture organizzative rigide

d) aumentare i poteri dei dipendenti

e) progettare "da quanto realizzato"

Teoria del controllo

Corrispondenza tra teoria del management e suoi rappresentanti

1. Teorie classiche del controllo a.) F. Taylor

2. Teorie delle relazioni umane b.) E. Mayo

3. Teorie sulla gestione delle risorse umane c.) F. Maslow

RISPOSTA 1-a, 2-b, 3-c. d) G. Emerson

Il concetto di organizzazione. Sistemi e strutture intraorganizzative

Il personale dell'organizzazione

a) risorse di lavoro

b) fattore umano

c) potenziale lavorativo

d) personale

Sistemi e strutture intraorganizzative

Il concetto di gestione delle risorse umane include i seguenti criteri per valutare l'efficacia di un'organizzazione (due risposte)

a) struttura organizzativa flessibile

b) controllo centralizzato

c) pieno utilizzo del potenziale lavorativo dei dipendenti

d) controllo esterno

Sistemi e strutture intraorganizzative

Le principali caratteristiche del personale (tre risposte)

a) anzianità di servizio in azienda

b) orientamento all'obiettivo dell'attività

c) la presenza di rapporti ufficiali con il datore di lavoro, formalizzati da un contratto di lavoro

d) possesso di una professione, specializzazione, qualifica

e) capacità di gestione

Sistemi e strutture intraorganizzative

Il personale dell'organizzazione

a) personale dell'organizzazione che lavora con contratto di lavoro

b) un insieme di lavoratori riuniti in servizi specializzati

c) un insieme di gruppi socio-demografici di lavoratori

d) la totalità di tutti i dipendenti dell'organizzazione, ad eccezione dei dipendenti in età pensionabile

Sistemi e strutture intraorganizzative

La totalità dei singoli gruppi di lavoratori, uniti su qualsiasi base

a) numero del personale

b) struttura del personale

c) graduazione del personale

d) il personale dell'organizzazione

Sistemi e strutture intraorganizzative

La struttura professionale del personale dell'organizzazione è il rapporto tra gruppi di dipendenti dell'organizzazione

b) varie professioni e specialità

c) diversi livelli di abilità

Sistemi e strutture intraorganizzative

La struttura delle qualifiche del personale dell'organizzazione è il rapporto tra gruppi di dipendenti dell'organizzazione

a) diversi livelli di gestione

c) diversi gradi di formazione professionale

d) diversi livelli di istruzione

Sistemi e strutture intraorganizzative

La struttura demografica del personale dell'organizzazione è il rapporto tra gruppi di dipendenti dell'organizzazione

a) età e generi diversi

b) varie professioni e specialità

c) diversi gradi di formazione professionale

d) diversi livelli di istruzione

Sistemi e strutture intraorganizzative

La struttura del personale dell'organizzazione per anzianità di servizio è il rapporto tra gruppi di dipendenti dell'organizzazione

a) in base all'anzianità di servizio in tale organizzazione

b) per esperienza lavorativa totale

Sistemi e strutture intraorganizzative

La struttura del personale dell'organizzazione per livello di istruzione è il rapporto tra gruppi di dipendenti dell'organizzazione, a seconda di

a) durata dello studio

b) esperienza lavorativa in questa impresa

c) esperienza lavorativa totale

d) posizione

Sistemi e strutture intraorganizzative

25. Appartengono alla categoria i dipendenti che forniscono e assistono le attività di dirigenti e specialisti nello sviluppo e nell'attuazione delle decisioni di gestione da parte loro

a) lavoratori

b) specialisti

c) leader

d) esecutori tecnici

Sistemi e strutture intraorganizzative

Nella teoria e pratica europea della gestione dell'organizzazione, il termine è attualmente comunemente usato.

a) gestione del personale

b) gestione della squadra

c) gestione delle risorse umane

d) gestione delle risorse umane

Concetto di organizzazione

27. Indicare gli approcci più noti per definire un'organizzazione come fenomeno socio-economico dal punto di vista della gestione generale e della gestione delle risorse umane:

a) l'organizzazione è il gruppo target;

b) l'organizzazione è una comunità;

c) un'organizzazione è un insieme di regole di comportamento delle persone;

d) un'organizzazione è un insieme di attrezzature.

Concetto di organizzazione

28. Dichiarazione dello scopo dell'organizzazione, rivelando il significato della sua esistenza

) la missione dell'organizzazione

b) strategia di gestione del personale

c) valori organizzativi

d) lo stile di gestione del personale dell'organizzazione

Tipi di organizzazione

29. Un gruppo di società basato sull'azionariato incrociato è:

a) azienda;

b) keiretsu;

c) una rete di imprese basata sui contratti;

d) una rete di imprese basata su relazioni informali.

Sistemi e strutture intraorganizzative

30. Viene chiamato uno specialista che organizza e realizza lavori per attrarre, utilizzare e sviluppare il personale

a) revisore dei conti

b) un reclutatore

c) responsabile delle risorse umane

d) responsabile di linea

e) Ispettore delle risorse umane

Oggetto delle funzioni di gestione del personale

31. Oggetto delle funzioni per la gestione del personale

a) responsabili delle risorse umane

b) capi di unità produttive funzionali

c) l'alta direzione dell'organizzazione

d) tutti i dipendenti dell'organizzazione

32. Il sistema di approcci teorici e metodologici per determinare l'essenza, il contenuto, gli obiettivi ei metodi di gestione

a) audit del personale

b) motivazione del personale

c) il concetto di gestione del personale

d) competenza del personale

Fondamenti di gestione del personale

33. Elementi del concetto di gestione del personale (tre risposte)

a) metodologia di gestione del personale

b) sistema di gestione del personale

c) tecnologia di gestione del personale

d) quadro normativo per la gestione del personale

Fondamenti di gestione del personale

34. Le regole, le linee guida e le norme a cui i dirigenti e gli specialisti dovrebbero ispirarsi nel processo di gestione del personale sono

a) modalità di gestione del personale

b) principi di gestione del personale

c) regolamento interno

d) stile di gestione

Modi per influenzare il dipendente

35. I modi per influenzare un dipendente, un gruppo, un team a coordinare le proprie attività al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione sono

a) modalità di gestione del personale

b) arbitrato del lavoro

c) selezione del personale

d) rapporti di lavoro

Modalità di gestione del personale

36. Principali gruppi di modalità di gestione del personale (tre risposte)

a) universale

b) socio-psicologico

c) applicato

d) economico

e) amministrativo

Modalità di gestione del personale

37. Modalità di gestione amministrativa (due risposte)

a) prezzo

b) personale

c) impartire ordini e istruzioni

d) partecipazione agli utili e al capitale

e) partecipazione dei dipendenti alla gestione

f) la formazione di squadre, gruppi

Modalità di gestione del personale

38. Le modalità amministrative di gestione si basano su (due risposte)

a) disciplina e responsabilità

b) il sistema di relazioni nella squadra

c) motivazione al lavoro

d) regolamentazione legale

Modalità di gestione del personale

39. I metodi amministrativi sono attuati sotto forma di ____ impatto

a) manageriale

b) psicologico

c) morale

d) informativo

Modalità di gestione del personale

40. Modalità di gestione del personale, non correlata al numero degli amministrativi

a) approvazione di norme e standard

b) impartire ordini e istruzioni

c) selezione e collocamento del personale

d, incentivi finanziari

Modalità di gestione del personale

41. I metodi di gestione economica includono (due risposte)

a) formazione di una struttura di gestione

c) incentivi finanziari

d) l'istituzione di sanzioni morali

e) la partecipazione agli utili e ai capitali

Modalità di gestione del personale

42. I metodi socio-psicologici includono (due risposte)

a) sviluppo dell'iniziativa e della responsabilità tra i dipendenti

b) prestito

c) impartire ordini e direttive

d) creazione clima favorevole Nell'organizzazione

e) approvazione di norme e standard amministrativi

Modalità di gestione del personale

43. Il metodo di ricerca sociologica più adatto per individuare il sistema di relazioni informali in équipe

a) test

b) colloquio

c) sperimentare

d) sociometria

e) osservazione

Sistemi di controllo

44. Il sistema in cui si attuano le funzioni di gestione del personale

a) il sistema di gestione del personale dell'organizzazione

b) sistema di incentivi materiali

c) sistema di organizzazione del lavoro

d) sistema di gestione dei rapporti di lavoro

e) sistema di gestione della linea

Sistema di gestione del personale

45. Corrispondenza tra il sottosistema del sistema di gestione del personale e le sue funzioni

1. Sottosistema di gestione della linea). gestione dell'organizzazione in

2. Sottosistema di pianificazione e marketing b) sviluppo della politica del personale;

personale:

3. Sottosistema di gestione della motivazione c). Gestione della motivazione al lavoro

personale: comportamento del personale;

4. Sottosistema di gestione sociale d). Gestione degli alloggi

sviluppo: servizio, sviluppo culturale

5. Sottosistema di supporto legale e) Decisione questioni legali sistema di lavoro dei rapporti di gestione del personale;

6. Sottosistema di gestione dello sviluppo f) Svolge attività di formazione, riqualificazione

personale e sviluppo professionale;

7. Sottosistema di gestione del personale e contabilità: g) organizzazione del reclutamento del personale.

RISPOSTA: tutto è in ordine, quindi resta

46. ​​​​La funzione “Analisi e regolazione dei rapporti di gruppo e personali” si riferisce al sottosistema gestionale

a) reclutamento e contabilità del personale

b) rapporti di lavoro

c) motivazione del comportamento del personale

G). sviluppo sociale

Funzioni del sistema di gestione del personale

47. La funzione "Gestione dell'organizzazione nel suo insieme, singole unità funzionali e produttive" si riferisce al sottosistema

a) pianificazione e marketing del personale

b) garantire condizioni di lavoro normali

c) gestione della linea

d) supporto legale del sistema di gestione del personale

Funzioni del sistema di gestione del personale

48. Al sottosistema si riferisce la funzione "Sviluppo della politica del personale e della strategia di gestione del personale".

a) pianificazione e marketing del personale

b) gestione dei rapporti di lavoro

c) gestione dello sviluppo del personale

d) gestione della motivazione del personale

Funzioni del sistema di gestione del personale

49. La funzione "Organizzazione del reclutamento del personale" fa riferimento al sottosistema di gestione

a) rapporti di lavoro

b) assunzione e contabilizzazione del personale

d) motivazione del comportamento del personale

Funzioni del sistema di gestione del personale

50. La funzione "Rispetto dei requisiti di psicofisiologia ed ergonomia del lavoro" si riferisce al sottosistema

b) gestione della linea

c) sviluppo della struttura organizzativa

d) supporto legale

Funzioni del sistema di gestione del personale

51. La funzione “Formazione, riqualificazione e promozione dei dipendenti” fa riferimento al sottosistema gestionale

a) motivazione del comportamento lavorativo

b) sviluppo sociale

c) sviluppo del personale

d) reclutamento e contabilità del personale

52. La funzione "Sviluppo dei sistemi salariali" fa riferimento al sottosistema di gestione

a) rapporti di lavoro

b) assunzione e contabilizzazione del personale

c) sviluppo sociale del personale

d) motivazione del comportamento del personale

Funzioni del sistema di gestione del personale

53. La funzione "Organizzazione delle assicurazioni sociali" fa riferimento al sottosistema di gestione

a) sviluppo del personale

b) sviluppo sociale

c) reclutamento e contabilità del personale

d) rapporti di lavoro

Funzioni del sistema di gestione del personale

54. La funzione "Sviluppo del personale" si riferisce al sottosistema

a) garantire condizioni di lavoro normali

b) gestione della linea

c) sviluppo della struttura organizzativa

d) supporto legale

Funzioni del sistema di gestione del personale

55. Funzione "Risoluzione di questioni legali rapporti di lavoro» si riferisce a un sottosistema

a) garantire condizioni di lavoro normali

b) gestione della linea

c) sviluppo della struttura organizzativa

d) supporto legale

Funzioni del sistema di gestione del personale

56. Al sottosistema si riferisce la funzione “Mantenimento delle statistiche e delle anagrafiche del personale”.

a) gestione della linea

b) pianificazione e marketing del personale

c) garantire condizioni di lavoro normali

d) supporto informativo del sistema di gestione del personale

Funzioni del sistema di gestione del personale

57. Funzione del sottosistema di gestione della linea

a) diagnostica socio-psicologica

b) ricollocazione, promozione e licenziamento del personale

c) gestione delle singole unità funzionali e produttive

d) sviluppo della struttura organizzativa

Funzioni del sistema di gestione del personale

58. Funzione relativa al sottosistema pianificazione del personale e marketing

a) garantire la salute e la ricreazione

b) analisi del mercato del lavoro

c) tutela del lavoro e dell'ambiente

d) organizzazione dell'uso razionale del personale

Funzioni del sistema di gestione del personale

59. Funzione relativa al sottosistema di reclutamento e gestione contabile

a) analisi della struttura organizzativa del management esistente

b) fornire al personale informazioni scientifiche e tecniche

c) organizzazione di colloqui, valutazioni, selezione e ammissione del personale

d) analisi e regolazione dei rapporti di gruppo e personali

Funzioni del sistema di gestione del personale

60. Funzione relativa al sottosistema di gestione dei rapporti di lavoro

c) gestione dei conflitti e degli stress industriali

d) razionamento e fatturazione del processo lavorativo

Funzioni del sistema di gestione del personale

61. Funzione relativa al sottosistema per garantire condizioni di lavoro normali

a) rispetto dei requisiti di psicofisiologia ed ergonomia del lavoro

Funzioni del sistema di gestione del personale

62. Funzione relativa al sottosistema di gestione dello sviluppo del personale

a) ristorazione per i dipendenti dell'impresa

b) sviluppo del personale

c) inserimento e adattamento di nuovi dipendenti

d) consulenza su questioni legali

Funzioni del sistema di gestione del personale

63. Funzione relativa al sottosistema di gestione della motivazione del personale

a) coordinamento degli atti amministrativi sulla gestione del personale

b) valutazione di un candidato a posto vacante

c) gestione degli alloggi e dei servizi ai consumatori

d) sviluppo di forme di incoraggiamento morale dei dipendenti

Funzioni del sistema di gestione del personale

64. Funzione relativa al sottosistema di gestione dello sviluppo sociale

a) gestire i conflitti sociali e lo stress

b) risolvere le questioni legali dei rapporti di lavoro

c) progettare una nuova struttura organizzativa di gestione

d) tenuta di registri e statistiche del personale

Funzioni del sistema di gestione del personale

65. Funzione relativa al sottosistema di sviluppo della struttura organizzativa di gestione

a) coordinamento degli atti amministrativi e di altra natura sulla gestione del personale

b) gestione degli alloggi e dei servizi al consumo

c) gestione dei conflitti e degli stress industriali

d) sviluppo del personale

Funzioni del sistema di gestione del personale

66. Funzione relativa al sottosistema di supporto legale della gestione del personale

a) risolvere le questioni legali dei rapporti di lavoro

b) gestione del lavoro

c) sviluppo della politica del personale e della strategia di gestione del personale

d) sicurezza paramilitare dell'organizzazione e dei funzionari

Funzioni del sistema di gestione del personale

67. Funzione relativa al sottosistema di supporto informativo del sistema di gestione del personale

a) inserimento e adattamento di nuovi dipendenti

b) svolgere attività di brevetto e licenza

c) razionamento e fatturazione del processo lavorativo

d) organizzazione delle attività di razionalizzazione e inventiva

Funzioni del sistema di gestione del personale

68. Oggetto delle funzioni per la gestione del personale

responsabili del personale

capi delle unità produttive funzionali

top management dell'organizzazione

tutto il personale dell'organizzazione

Struttura organizzativa dell'impresa

69. La principale unità strutturale dell'organizzazione per la gestione del personale

a) dipartimento di formazione del personale

b) dipartimento del lavoro e dei salari

c) dipartimento per la tutela e la sicurezza del lavoro

d) ufficio del personale

Il numero di dipendenti del servizio di gestione del personale

70. Il numero di dipendenti del servizio di gestione del personale da forza totale il personale dell'organizzazione è (pratica comune)

Processo, sistema, approcci situazionali

La terza fase nello sviluppo della teoria della gestione del personale iniziò negli anni '50. ventesimo secolo e continua ancora oggi. Durante questo periodo, si sono diffusi approcci alla gestione del personale come di processo (dalla fine degli anni '50), sistemico (dalla metà degli anni '70) e situazionale (dagli anni '80).

Con l'approccio per processi, la gestione è considerata non come una serie di azioni disparate, ma come un unico processo di influenza sull'organizzazione e sul suo personale.

L'approccio sistemico considera tutti i problemi ei fenomeni nella forma di alcuni sistemi integrali con nuove qualità e funzioni che non sono inerenti ai suoi elementi costitutivi.

Sulla base di un approccio sistematico, i compiti di controllo sono stati sviluppati in diverse direzioni. Così è nata la teoria delle contingenze. La sua essenza sta nel fatto che ogni situazione in cui si trova il leader può essere simile ad altre situazioni. Tuttavia, avrà proprietà uniche. Il compito del manager in questa situazione è analizzare tutti i fattori separatamente e identificare le dipendenze più forti (correlazioni).

La ricerca scientifica ha portato allo sviluppo di un approccio situazionale. Le conclusioni dell'approccio situazionale sono che le forme, i metodi, i sistemi, lo stile di gestione dovrebbero variare in modo significativo a seconda della situazione attuale, ad es. la situazione deve essere al centro della scena. In altre parole, l'essenza delle raccomandazioni sulla teoria dell'approccio situazionale è l'esigenza di risolvere l'attuale, specifico problema organizzativo e gestionale, a seconda degli obiettivi dell'organizzazione e delle condizioni specifiche prevalenti in cui l'obiettivo deve essere raggiunto, cioè, l'idoneità dei vari metodi di gestione è determinata dalla situazione. Utilizzando un approccio situazionale, i manager possono capire quali metodi e mezzi di gestione del personale contribuiranno meglio al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione in condizioni specifiche.

Teoria delle risorse umane.

Lo sviluppo di approcci sistematici e situazionali ha portato all'emergere di fondamentalmente nuovo concetto gestione del personale - la teoria delle risorse umane. Questo concetto è incorporato nel sistema di gestione strategica, che presuppone che la funzione di gestione del personale sia diventata di competenza dei più alti funzionari dell'organizzazione. Anche la natura della politica del personale è cambiata: è diventata più attiva e propositiva.

Le specificità delle risorse umane, a differenza di tutte le altre tipologie di risorse (materiali, finanziarie, informative, ecc.), sono le seguenti:

• le persone sono dotate di intelligenza, quindi la loro reazione all'influenza esterna (controllo) è emotivamente significativa e non meccanica; il processo di interazione tra soggetti e oggetti di gestione è bilaterale;
• grazie al possesso di intelligenza, le persone sono capaci di un continuo miglioramento e sviluppo, che è la fonte più importante ea lungo termine per aumentare l'efficienza di qualsiasi società o organizzazione individuale;
• le persone scelgono un certo tipo di attività, fissandosi consapevolmente determinati obiettivi. Pertanto, il tema della gestione deve fornire tutte le opportunità per la realizzazione di questi obiettivi, creare le condizioni per l'attuazione di atteggiamenti motivazionali al lavoro.

Le risorse umane sono la ricchezza competitiva di qualsiasi organizzazione. Negli anni '70. 20 ° secolo I dipartimenti HR e di gestione del personale di molte società estere sono stati trasformati in dipartimenti di risorse umane, dove, accanto alle funzioni tradizionali (assunzione, reclutamento, formazione, valutazione aziendale, ecc.), hanno iniziato a svolgere funzioni di gestione strategica risorse umane, la formazione della politica del personale, lo sviluppo di programmi di sviluppo del personale, la pianificazione del fabbisogno di risorse umane, ecc.

La gestione delle risorse umane implica una cultura aziendale forte e adattativa, stimolando un'atmosfera di responsabilità reciproca dei dipendenti, orientamento alle innovazioni organizzative e discussione aperta sui problemi.

Quando implementa la tecnologia di gestione delle risorse umane, un'organizzazione parte dal fatto che se investe abbastanza fondi nel personale (migliora la tecnologia di selezione del personale, organizza sistematicamente la sua formazione e implementa programmi di crescita professionale, paga bene e se ne prende cura), allora ha il diritto di pretendere dai propri dipendenti lealtà e atteggiamento responsabile al lavoro. Tale politica del personale è la base per l'attuazione di una strategia competitiva di successo, si basa sulla considerazione reciproca degli interessi dei dirigenti e del personale e sulla loro responsabilità reciproca, apre la possibilità di coinvolgere i dipendenti nel processo decisionale manageriale, tenendosi reciprocamente consultazioni, fornendo accesso a informazioni sugli affari dell'organizzazione, ecc.

Allo stesso tempo, la tecnologia di gestione delle risorse umane non può pretendere di essere una sorta di panacea per risolvere tutti i problemi che un manager deve affrontare nel lavorare con il personale.

Un'analisi critica dell'applicazione della tecnologia di gestione delle risorse umane mostra che, nonostante le promettenti affermazioni dei suoi aderenti, esiste un divario noto tra gli impianti e la loro attuazione pratica. Ad esempio, elementi della gestione delle risorse umane come il lavoro di squadra e la remunerazione individuale a seconda della sua efficacia sembrano essere incompatibili nella pratica.

Sebbene molte organizzazioni utilizzino la tecnologia delle risorse umane, non hanno aumentato significativamente i costi di formazione e riqualificazione del personale.

La posta in gioco sull'esecuzione consapevole e responsabile delle funzioni e dei compiti di produzione da parte dei lavoratori nasconde metodi sofisticati di supersfruttamento e serve a lungo termine uno strumento efficace per neutralizzare l'influenza dei sindacati. Non ci sono dati oggettivi che testimoniano l'impatto positivo della tecnologia di gestione delle risorse umane sul clima morale e psicologico nelle organizzazioni. Inoltre, come sempre, con qualsiasi grande innovazione sociale e organizzativa, raramente è possibile evitare conseguenze negative.

L'esperienza domestica nella gestione del personale inizia a delinearsi nella seconda metà dell'Ottocento e all'inizio del Novecento. Secondo uno degli eminenti ricercatori del lavoro russi, A.K. Gastev, già nel 1904 "da qualche parte negli Urali, a Lysva e in altre fabbriche, si tentava di applicare i principi del NON". Il movimento Notov è nato in Russia più o meno nello stesso periodo degli Stati Uniti e dell'Europa, ed è associato a eminenti scienziati russi come N.A. Vitke, A.K. Gastev, PI Kerzhentsev, SG Strulin e molti altri.

È noto che tra i primi leader della Russia post-rivoluzionaria ad apprezzare l'importanza del taylorismo vi fu V.I. Lenin. Nell'aprile 1918 si prefisse il compito di portare a compimento gran parte di ciò che era scientifico e progressista nel sistema di Taylor.

Analizzando le affermate teorie sulla gestione del personale, è possibile generalizzare i punti di vista prevalenti. Molte pubblicazioni riflettono due poli di vedute sul ruolo dell'uomo nella produzione sociale:

• una persona come risorsa del sistema produttivo (lavorativo, umano, umano) è un elemento importante del processo produttivo e gestionale;
• una persona come persona con bisogni, motivazioni, valori, relazioni è il soggetto principale della gestione.

A nostro avviso, rappresentano punti di vista da diverse angolazioni sullo stesso fenomeno. La gestione del personale è un'area specifica dell'attività di gestione, il cui oggetto principale sono le capacità professionali di una persona.

I concetti di gestione del personale non dovrebbero solo basarsi su alcune visioni filosofiche, sociologiche, pedagogiche e psicologiche su una persona in un'organizzazione, ma anche indicare un meccanismo sociale appropriato che trasformi in realtà ciò che è dichiarato e fornisca a una persona condizioni per la libertà uso e disposizione delle sue capacità. Va sottolineato che in connessione con l'internazionalizzazione della gestione del personale, sorgono molte nuove questioni prima della teoria e della pratica gestionale, le più importanti delle quali sono segni comuni e differenze nella pratica nazionale e internazionale di gestione del personale; leggi, forme e modalità di gestione, che sono universali e operano nelle condizioni specifiche dei vari paesi; caratteristiche dello stile nazionale di gestione del personale, ecc.

versione stampata

La storia dello sviluppo della teoria della gestione del personale è indissolubilmente legata alla teoria della gestione. A questo proposito, possiamo individuare le fasi principali che sono caratteristiche sia per lo sviluppo della scienza della gestione del personale che per la direzione generale:

1) 1885-1920 - l'origine della gestione (F. Taylor);

2) 1920-1940 - evidenziare la gestione come scienza
(A. Fayol), principio guida: regolamentazione chiara, distribuzione del lavoro e rigorosa disciplina;

3) 1940-1960 - la teoria delle "relazioni umane"
(A. Maslow), management con orientamento umanistico-psicologico (principio guida: rafforzamento dell'iniziativa, attività delle persone);

4) 1960-1970 - informatizzazione del sistema di controllo;

5) 1970-1980 - gestione situazionale (principio guida: flessibilità dei metodi, forme di gestione);

6) 1980-1990 - la gestione dell'impresa è considerata in stretta connessione con il mercato e il marketing. Il marketing è la scienza e l'arte della gestione degli scambi, della gestione del mercato.

7) anni '90 – 2007 - Ricerca metodi efficaci motivazione e gestione del personale nel contesto della globalizzazione dell'economia. Allo stesso tempo, la formazione di concetti di gestione applicati incentrati sulla risoluzione di problemi specifici in una particolare organizzazione.

Gestione scientifica(1885 - 1920). F. Taylor, Henry Gant, Gilberts (Frank e Lillian). Frederick Winslow Taylor ha studiato in dettaglio l'organizzazione socio-economica dell'impresa ed è giunto alla conclusione che le innovazioni tecniche e organizzative non dovrebbero essere fine a se stesse. Taylor ha sviluppato e implementato un complesso sistema di misure organizzative - cronometraggio, schede di istruzione, modalità di riqualificazione dei lavoratori, ufficio di pianificazione, raccolta delle informazioni sociali, una nuova struttura di amministrazione funzionale - che, non singolarmente, ma insieme, sono in grado di garantire il lavoratore che il suo aumento della produttività del lavoro non sarà distrutto arbitrariamente dall'amministrazione attraverso tagli dei prezzi. I principi della scuola di management scientifico sono il principio della divisione verticale del lavoro (la funzione di pianificazione è assegnata al manager, la funzione di esecuzione è assegnata al dipendente); così come il principio della misurazione del lavoro (con l'ausilio di osservazioni, logiche e analisi, l'amministrazione può migliorare molte operazioni di lavoro manuale, ottenendone prestazioni più efficienti). Il concetto di gestione scientifica è stata una fase di transizione verso il riconoscimento della gestione come campo indipendente di ricerca scientifica.

Scuola di Management Scientifico era in netto contrasto con gli approcci precedenti, in cui la direzione aveva un atteggiamento passivo nei confronti del processo produttivo, lasciando ai lavoratori la possibilità di scegliere i propri metodi di lavoro, pianificare le proprie attività, scegliere gli strumenti e assumersi la piena responsabilità dell'attuazione del piano generale . Il sistema di organizzazione scientifica del lavoro ha consentito ai dirigenti di programmare in modo dettagliato ed efficace il lavoro di ciascun lavoratore al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, in relazione a ciò sono emersi i termini di riferimento dell'amministrazione, prevedendo un approccio alle azioni e ai movimenti dei lavoratori, alla loro scrupolosa selezione, formazione e alla corretta distribuzione del lavoro e delle responsabilità.

L'approccio organizzativo e tecnologico nell'ambito della scuola di management scientifico è stato sviluppato nei lavori di G.L. Gantt, Gilberts, G. Emerson, G. Ford.

Secondo Gant, "le principali differenze tra i migliori sistemi di oggi e quelli del passato risiedono nel modo in cui le attività vengono pianificate e allocate e le ricompense per eseguirle vengono distribuite".

Nella fase attuale di sviluppo della pratica gestionale, i principi formulati dalla scuola di management scientifico rimarranno sicuramente rilevanti, poiché contribuiscono ancora ad aumentare la produttività e l'efficienza delle organizzazioni. La scuola di gestione scientifica ha sostanziato la necessità della gestione del lavoro al fine di aumentarne la produttività, ha formulato i principi e i metodi dell'organizzazione scientifica del lavoro e ha stabilito il compito di motivare efficacemente il lavoro. La Scuola di Management Scientifico ha sollevato tutta una serie di questioni relative all'uso efficace del potenziale lavorativo attraverso il miglioramento del sistema di organizzazione e pianificazione dell'attività lavorativa.

Tuttavia, questa scuola aveva una serie di carenze. Quindi, era impossibile risolvere tutti i problemi attraverso incentivi materiali e il quadro delle azioni dei lavoratori rigidamente pianificate dai dirigenti. Il sistema proposto non interessava i lavoratori a padroneggiare, modificare e migliorare il processo del loro lavoro e non prevedeva tale opportunità. Inoltre, si è concentrato sui lavoratori formati e disciplinati, nonché sui dirigenti, che erano obbligati a conoscere tutto ciò che riguardava i lavoratori in relazione agli interessi e agli obiettivi dell'organizzazione.

Scuola classica o amministrativa nella gestione (1920 - 1950). (A. Fayol, L. Urvik, D. Mooney). La "teoria dell'amministrazione" creata da A. Fayol fungeva da chiara separazione tra gestione ed esecuzione. In particolare, la scuola amministrativa si è occupata direttamente dei temi del miglioramento della gestione. La direzione scientifica ha operato una chiara distinzione tra gestione ed esecuzione. La scuola amministrativa è stata direttamente coinvolta nella gestione e nel suo miglioramento. L. Urwick e D. Mooney hanno considerato le attività delle organizzazioni dal punto di vista di una prospettiva ampia e hanno cercato di determinare le caratteristiche ei modelli generali delle organizzazioni nel loro insieme. Henri Fayol, il cui nome è associato all'emergere della scuola classica, considerava la gestione come un processo deterministico multifunzionale universale: preveggenza, organizzazione, ordine, coordinamento, controllo. La previsione (pianificazione) e l'organizzazione sono considerate in questo processo come funzioni fondamentali.

A. Fayol ha sviluppato e approfondito una serie di importanti concetti di gestione scientifica.

Il primo di questi è la questione delle funzioni della leadership. Fayol ha suddiviso l'intera gamma di attività sulla gestione di un'impresa industriale in 6 gruppi principali e ha determinato il tempo ottimale necessario per svolgere le relative funzioni: attività amministrative; attività commerciale; attività tecniche e produttive; attività finanziarie; attività legate alla sicurezza; funzione di controllo.

La seconda posizione molto importante nella teoria della gestione, che ha proposto e motivato. A. Fayol, posizione sul rapporto ottimale tra capacità organizzative (amministrative), tecniche e sociali e conoscenze delle persone che lavorano in una grande impresa. Lo ha espresso in percentuale.

Di conseguenza, la prima preoccupazione della scuola classica è stata quella di sviluppare un sistema razionale per la gestione dell'organizzazione. La scuola ha collegato le funzioni tradizionali (finanza, produzione e marketing) con quelle sopra menzionate e ha cercato il modo di suddividere opportunamente l'organizzazione in divisioni o gruppi di lavoro. La seconda preoccupazione della scuola è costruire la struttura dell'organizzazione e della gestione dei dipendenti: una persona dovrebbe ricevere ordini da un solo capo e obbedire solo a lui. È stata inoltre motivata la necessità di un modello burocratico quale elemento importante per la gestione di strutture organizzative complesse.

Va notato che anche dalla prospettiva odierna, il moderno capitalismo imprenditoriale razionale ha bisogno di regole formali di governo. Essendo a tutti gli effetti un modello burocratico di organizzazione gestionale, la scuola classica ha intrapreso la strada del rafforzamento del quadro manageriale in relazione al personale. Riconoscendo l'importanza del fattore umano, la scuola classica non si preoccupava di coniugare gli interessi dei lavoratori con gli obiettivi dell'organizzazione.

Scuola di Relazioni Umane 1930 - 1950 (G. Munsterberg, M. Follett, R. Likert, E. Mayo, A. Maslow). La cosiddetta scuola neoclassica, nata perché la scuola classica non prestava sufficiente attenzione fattore umano come elemento principale dell'organizzazione. Pertanto, l'emergere della scuola fu dovuto all'urgenza in quel momento di cercarne di nuove forme efficaci gestione con un pregiudizio socio-psicologico chiaramente definito.

A cavallo tra gli anni '20 e '30, negli Stati Uniti iniziarono a formarsi i prerequisiti, che in seguito portarono a una situazione qualitativamente diversa nella gestione. Nell'ambito del passaggio dalle modalità gestionali estensive a quelle intensive, è necessario ricercare nuove forme di gestione più sensibili al “fattore umano”. Il compito era quello di eliminare i rapporti spersonalizzati nella produzione, caratteristici delle teorie della gestione scientifica e dei modelli burocratici, e sostituirli con un concetto più ampio: il concetto di partnership, cooperazione tra lavoratori e imprenditori. Con la massima capacità e chiarezza questi approcci sono stati attuati nella "teoria delle relazioni umane".

Una reazione alle carenze dell'approccio classico (scientifico) nella gestione è stata l'emergere di una scuola di relazioni umane. L'epoca della sua origine e fioritura sono gli anni 30-50. 20 ° secolo

Il fondatore e la massima autorità nello sviluppo della scuola delle relazioni umane nel management è lo psicologo americano E. Mayo (1880-1949). L'essenza del concetto di E. Mayo è che il lavoro stesso, il processo di produzione, è meno importante per il lavoratore della sua posizione sociale e psicologica nella produzione. Da qui E. Mayo conclude che tutti i problemi di produzione e di gestione dovrebbero essere considerati dal punto di vista delle relazioni umane.

E. Mayo condusse una vasta serie di esperimenti dal 1927 al 1932 per studiare le cause della bassa produttività e del turnover del personale in un certo numero di imprese della Western Electric Company nella città di Hawthorne.

Inizialmente, ha studiato le condizioni di lavoro (ad esempio, una migliore illuminazione del posto di lavoro), ma anche un aumento dei salari non ha portato ad un aumento della produttività del lavoro.

Secondo E. Mayo, il compito principale del management è mettere al proprio servizio le motivazioni sociali e psicologiche dell'attività, la capacità dei dipendenti di "sentire di gruppo, coesione e azione". Grazie alle raccomandazioni di E. Mayo, i manager hanno iniziato a prestare attenzione al comportamento delle persone nel processo lavorativo, hanno imparato che la soddisfazione sul lavoro non riguarda solo l'ottenimento di salari elevati. motivo lavoro efficace diventa un ambiente di squadra, buone relazioni interne.

Secondo Mayo:

1) Le rigide gerarchie di subordinazione e di organizzazione burocratica sono incompatibili con la natura dell'uomo e con la sua libertà.

2) I leader del settore dovrebbero concentrarsi più sulle persone che sui prodotti. Ciò contribuisce alla "stabilità sociale" della società e alla soddisfazione dell'individuo con il proprio lavoro. Pratica sociale dottrina delle "relazioni umane" si basava sul principio proclamato da Mayo di sostituire la retribuzione individuale con quella di gruppo, economico - socio-psicologica (clima morale favorevole, soddisfazione sul lavoro stile democratico guide). È qui che inizia lo sviluppo di nuovi mezzi per aumentare la produttività del lavoro: "umanizzazione del lavoro", "decisioni di gruppo", "educazione dei dipendenti", ecc.

La tesi è stata avanzata anche sul ruolo importante e talvolta decisivo nella produzione della struttura informale. Uno dei fondatori della scuola delle relazioni umane, F. Roethlisbergen, ha definito una struttura informale come un insieme di norme, regole informali, valori, credenze, nonché una rete di varie connessioni interne all'interno e tra gruppi, centri di influenza e comunicazioni. E tutto questo insieme esiste sotto una struttura formale, ma non è soggetto al suo controllo e regolamentazione.

Altri due scienziati, W. French e C. Bell, hanno confrontato l'organizzazione con un iceberg, la cui parte sottomarina porta elementi di una struttura informale e la parte superiore è un sistema formale. Così, hanno sottolineato ancora una volta la priorità " persona sociale» nel processo produttivo e la priorità dei metodi socio-psicologici nella gestione.

Il sociologo americano R. Likert ha sviluppato la struttura di un'organizzazione ideale, a suo avviso, della gestione in un'impresa. Tra le sue caratteristiche principali, ha considerato le seguenti:

Stile di leadership in cui il leader dimostra la sua fiducia e fiducia nei subordinati;

Motivazione basata sul desiderio del leader di incoraggiare il subordinato, coinvolgerlo nel lavoro attivo utilizzando forme di attività di gruppo;

Comunicazione, dove i flussi informativi sono diretti in tutte le direzioni e le informazioni sono distribuite tra tutti i partecipanti;

Processo decisionale, caratterizzato dal fatto che sono approvati a tutti i livelli con la partecipazione di tutti i membri dell'organizzazione;

Gli obiettivi dell'organizzazione, stabiliti attraverso discussioni di gruppo, che dovrebbero rimuovere l'opposizione nascosta a questi obiettivi;

Controllo, le cui funzioni non sono concentrate in un centro, ma sono distribuite tra molti partecipanti.

Scuola di Scienze del comportamento(la teoria delle risorse umane). La scuola ha preso il nome dai ben noti termini psicologici comportamento - comportamentismo, comportamentismo (comportamento, scienza del comportamento).

La premessa iniziale del comportamentismo è la necessità di studiare non la coscienza, ma il comportamento umano. A sua volta, secondo questa teoria, il comportamento è una risposta a uno stimolo. La ripetizione di stimoli positivi rafforza una reazione positiva, cioè sviluppa un comportamento stabile.

Nella gestione, questo approccio è stato trasferito ai momenti successivi dell'attività di un lavoratore. La relazione tra dirigenti e lavoratori è una tale relazione quando un lavoratore, ricevendo una buona ricompensa (piano materiale o morale) come incentivo, risponde ad essa con una reazione positiva - lavoro efficace.

L'inizio di una nuova tendenza nella scienza della gestione ha posto
C. Barnard, che pubblicò nel 1938 l'opera "Le funzioni dell'amministratore". Tra i successivi seguaci di questa scuola si possono citare scienziati come R. Likert,
F. Herzberg, A. Maslow, D. McGregor. L'obiettivo fissato dai ricercatori di questa scuola è quello di ottenere un aumento dell'efficienza dell'organizzazione aumentando le sue risorse umane. Da qui deriva un altro nome per la teoria di questa scuola: la teoria delle risorse umane.

Considerando l'individuo come un "fattore strategico di cooperazione", C. Barnard riteneva che l'organizzazione si mantenga solo attraverso gli sforzi dei singoli, e questi sforzi sorgono solo come risultato di speciali incentivi positivi per gli individui, ovvero si tratta di un puro approccio comportamentale per spiegare la fattibilità di qualsiasi, inclusa la produzione, l'organizzazione ("cooperazione").

Ch. Barnard assegna al management il ruolo centrale nei sistemi cooperativi. Le funzioni del manager, a suo avviso, dovrebbero includere lo sviluppo dei modi più efficaci per mantenere la fattibilità dell'organizzazione: lo sviluppo dell'arte di prendere decisioni che stimolino il personale a lavorare, pensando attraverso il sistema di comunicazione all'interno dell'organizzazione. A suo avviso, tutte le azioni del management dovrebbero essere volte a creare la cosiddetta moralità organizzativa come fattore che si oppone alle forze centrifughe degli interessi individuali e alle motivazioni che operano nella cooperazione (in un'impresa, impresa, società) di persone. L'obiettivo della moralità organizzativa è la combinazione o la coincidenza delle componenti cooperative e individuali dell'organizzazione.

I ricercatori della teoria delle risorse umane (scuole di scienze comportamentali) sono stati pionieri nella fondatezza scientifica del ruolo delle motivazioni e dei bisogni umani nella sua attività lavorativa. Consideravano le motivazioni come il principale indicatore dell'atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro. La struttura dei motivi agisce come una caratteristica interna del lavoro. La motivazione positiva è il fattore principale del successo del lavoro. La direzione deve mettere in servizio questo fattore psicologico, sviluppare la gestione motivazionale (in opposizione alla gestione del comando) al fine di garantire il coinvolgimento volontario e attivo dei lavoratori nei compiti dell'organizzazione. "" Nella gestione scientifica, lo studio della motivazione è una cosa speciale direzione.

A. Maslow (1908-1970) è noto come il creatore della teoria gerarchica dei bisogni. Sebbene in seguito sia stato oggetto di ampie critiche, ma grazie alle sue possibilità esplicative universali, è servito come base iniziale per moderni modelli di motivazione del lavoro e ha trovato applicazione in una serie di innovazioni organizzative.

A. Maslow ha suddiviso i bisogni dell'individuo in fondamentali (bisogno di cibo, sicurezza, autostima positiva) e derivati ​​o meta-bisogni (di giustizia, benessere, ordine, unità della vita sociale). I bisogni primari sono costanti, mentre i derivati ​​cambiano. I metabisogni sono valori uguali tra loro e quindi non hanno una gerarchia. Al contrario, i bisogni primari sono disposti in ordine ascendente dal materiale "inferiore" allo spirituale "superiore":

1) bisogni fisiologici e sessuali - nella riproduzione delle persone, nel cibo, nella respirazione, nei movimenti fisici, nell'abbigliamento, nell'alloggio, nel riposo;

2) bisogni esistenziali - nella sicurezza della propria esistenza, nella fiducia nel futuro, nella stabilità delle condizioni di vita, nella necessità della regolarità della società che circonda una persona, nella volontà di evitare trattamenti iniqui, e nella sfera del lavoro - nella sicurezza del lavoro , assicurazione infortuni;

3) bisogni sociali - nell'attaccamento, nell'appartenenza a un gruppo, nella comunicazione, nella cura degli altri e nell'attenzione a se stessi, nella partecipazione ad attività lavorative comuni;

4) bisogni di prestigio - rispetto agli "altri significativi", crescita professionale, status, prestigio, riconoscimento e apprezzamento;

5) bisogni spirituali - nell'espressione di sé attraverso la creatività.

La motivazione dei dipendenti ha tre livelli: bisogni, obiettivi, ricompense. Ciascuno di questi livelli porta il proprio carico funzionale. Dovrebbero essere presi in considerazione altri due fattori, parlando dell'impatto positivo della motivazione sull'attività: i fattori degli sforzi e delle capacità umane. Il lavoro di una persona avrà successo solo se la motivazione positiva è accompagnata da uno sforzo sufficiente e da determinate abilità. Se la motivazione e le capacità sono elevate, si ottiene il risultato più alto dell'attività. Quando la motivazione o l'abilità è zero, la loro interazione produce un risultato zero.

Dagli anni Cinquanta, nelle opere di Douglas McGregor, è stato avanzato un concetto, che si può ridurre a questo: "l'efficacia del sistema di motivazione dell'attività umana dipende da quanto le condizioni di produzione corrispondono alla natura umana. " Nella teoria e nella pratica del management, Douglas McGregor è noto per la dicotomia delle teorie "X" e "Y".

La teoria "X" riflette l'approccio tradizionale alla gestione come processo di comando amministrativo. Questo approccio si basa sulla seguente comprensione dei fattori psicologici e sociali:

1) una persona comune è caratterizzata da un rifiuto interno del lavoro e cerca in qualsiasi modo di evitarlo;

2) una persona comune preferisce essere controllata, cerca di sottrarsi alla responsabilità;

3) una persona comune non ha grandi ambizioni, è caratterizzata da un bisogno di protezione.

Naturalmente, con una tale percezione di lavoratore, il dirigente deve, da un lato, ricorrere alla coercizione e al controllo, e dall'altro, adottare alcune misure per mantenere la buona condizione del lavoratore.

Il contrappeso a tale teoria manageriale dovrebbe essere, secondo McGregor, la teoria "Y". Si basa sulla percezione del dipendente come persona con capacità intellettuali. Le disposizioni iniziali della teoria "Y" sono le seguenti:

1) il dispendio delle forze fisiche e intellettuali di una persona in travaglio è del tutto naturale. Il lavoro forzato e la minaccia della punizione non sono gli unici mezzi per raggiungere un fine;

2) una persona esercita l'autogestione e l'autocontrollo nel processo di attività;

3) una persona comune in condizioni adeguate, non solo in grado di imparare ad assumersi responsabilità, ma anche in cerca di opportunità per mostrare le proprie capacità.

Di conseguenza, il management nella teoria di "Y" gioca un ruolo qualitativamente diverso: il suo compito è integrare (combinare), creare un insieme di condizioni favorevoli allo sviluppo delle effettive capacità umane. In tali condizioni, vi è una garanzia dell'efficacia del suo lavoro.

Un importante rappresentante della scuola di scienze comportamentali, Frederick Herzberg, ha escogitato il concetto di "arricchimento del lavoro". L'idea principale del concetto: è possibile e necessario utilizzare il bisogno individuale di espressione creativa di sé come principale incentivo al lavoro. Il percorso per questo è il trasferimento al lavoratore, in un modo o nell'altro, in una forma o nell'altra, di parte delle funzioni di controllo e gestione.

Pertanto, la scuola di scienze comportamentali si è concentrata sulle relazioni interpersonali. L'obiettivo principale di questa scuola era aumentare l'efficienza dell'organizzazione attraverso il corretto comportamento delle sue risorse umane. Il postulato principale: la corretta applicazione della scienza del comportamento migliorerà sempre l'efficienza sia del singolo dipendente che dell'organizzazione nel suo insieme. L'approccio comportamentale copriva l'intero campo del management negli anni '60.

Sembra possibile notare il fatto che la scuola delle relazioni umane e delle scienze del comportamento per la prima volta ha tentato di sviluppare approcci per combinare razionalmente il lavoro e il potenziale produttivo di un'impresa, dando priorità al personale.

Scuola di management empirica (pragmatica)..

La teoria di questa scuola si basava sullo studio e la successiva divulgazione di esperienze specifiche nella gestione di aziende, organizzazioni militari, che era il massimo modo utile miglioramento della gestione. Da qui il nome della scuola - empirico (empirico - esperienza). Rappresentanti - E. Peterson, G. Simon, R. Davis, A. Chandle, E. Dale.

Il concetto di "gestione" negli studi dei rappresentanti della scuola empirica è considerato in due significati: in senso ampio e in senso stretto. In senso lato, da un punto di vista sociale, la gestione è una tecnica o un metodo sviluppato come risultato della tendenza umana a formare un gruppo. Qualunque sia il gruppo, deve avere un proprio sistema di gestione. Secondo i fondatori di questa scuola, E. Peterson ed E. Plowman, la gestione può essere definita come il processo psicologico di dirigere i subordinati, attraverso il quale vengono soddisfatte le principali aspirazioni umane. I manager esercitano la leadership assumendo autorità, assegnando responsabilità e assumendosi la responsabilità di tutte le azioni delle persone nell'organizzazione.

La gestione può anche avere un significato più ristretto. Questi sono i principi della teoria e della pratica della gestione d'impresa.

In entrambi i casi, il management e il corpo direttivo sono stati considerati dai rappresentanti della scuola empirica come un fattore importante per aumentare l'efficienza dell'organizzazione (produzione).

Teoria della gestione tecnocratica(1950-1960). Negli anni 50-60. nella gestione americana, così come nella gestione dei paesi dell'Europa occidentale, iniziò a svilupparsi una direzione, chiamata gestione tecnocratica. Le scuole più famose di questa direzione sono la teoria delle élite, la teoria della tecnocrazia e la teoria della società industriale.

Teoria dell'élite. I suoi sostenitori hanno diviso la società in un'élite onnipotente e una folla ad essa subordinata, nella gestione, in leader "qualificati" e "masse non qualificate".

La teoria della "tecnocrazia". Il suo fondatore è il sociologo americano T. Veblen. I ricercatori di questa scuola si sono occupati dei temi della previsione dello sviluppo della produzione sociale. L'essenza del loro concetto è che la prossima era sarà l'era dello stato dell'ingegneria e dell'intellighenzia tecnica. Di conseguenza, la gestione del futuro è la gestione della tecnocrazia - rappresentanti della scienza e della tecnologia.

Teoria della società industriale. Il rappresentante più importante di questa teoria fu l'economista americano
J. Galbraith. Nel 1967 ha pubblicato un libro intitolato The New Industrial Society.

I tratti principali della teoria della società industriale:

1) J. Galbraith considera la moderna produzione capitalistica e le relazioni che in essa si sono sviluppate come una società industriale altamente sviluppata. Nelle epoche precedenti del potere del capitale c'era conflitto sociale tra ricchi e poveri. Nella società odierna non esiste un tale conflitto, dal momento che un lavoratore guadagna abbastanza soldi per soddisfare i suoi bisogni materiali. Le persone, secondo i rappresentanti di questa teoria, condividono un livello di istruzione ineguale. Il fattore dell'istruzione è fondamentale in ambito economico e vita politica società industriale. Quindi, nell'aspetto economico, l'istruzione gioca un ruolo importante nella capacità di una persona di avere un lavoro ben pagato o prestigioso. La disoccupazione è anche in gran parte correlata al livello di istruzione delle persone: di solito colpisce i segmenti meno istruiti della popolazione.

2) Quando si sviluppa il problema di una gestione efficace in una società industriale, J. Galbraith preferisce una soluzione di gruppo. Ritiene che la struttura di tale gestione includa non solo i capi e gli amministratori principali dell'azienda, ma anche i livelli intermedi (impiegati) e inferiori (operai). Propone di chiamare tecnostruttura l'intera organizzazione manageriale.

Il lavoro dei sostenitori della scuola della società industriale è uno studio dell'efficacia delle attività di gestione della tecnostruttura. Come condizione principale di tale efficienza, la teoria della società industriale propone l'educazione dei suoi membri. L'esperienza moderna conferma la correttezza di questa proposizione.

Management negli anni '60-'80 Il periodo in esame è caratterizzato dallo sviluppo simultaneo di più approcci alla gestione, all'interno dei quali sono nate le proprie scuole e teorie. Dalla seconda metà del XX sec. nella gestione, tali approcci alla gestione come processo (dalla fine degli anni '50), sistemico (dalla metà degli anni '70) e situazionale (anni '80) si sono sviluppati e si sono diffusi. Gli approcci di cui sopra non sono opposti. Sono indipendenti in una certa misura o sono collegati tra loro come complementari o sviluppando idee separate di qualche direzione.

L'applicazione di un approccio sistematico alla gestione ha consentito ai manager di vedere l'intera organizzazione nell'unità e il rapporto tra le sue parti costitutive. I fautori del nuovo approccio hanno dato un contributo significativo alla scienza del management. Non solo hanno sviluppato nuovi principi di gestione speciali, ma hanno anche gettato le basi per un nuovo modo di pensare in relazione all'organizzazione e alla gestione.

Posizioni di partenza teoria della gestione dei sistemi il seguente:

1) un sistema è una certa integrità, costituita da parti interconnesse. Ogni elemento del sistema contribuisce al suo sviluppo;

2) l'organizzazione (impresa, azienda, società) è un sistema. Come in un organismo biologico, in un'organizzazione tutte le sue parti sono interconnesse;

3) i sottosistemi sono un concetto importante nella gestione. In un'organizzazione (azienda, società), i sottosistemi sono, ad esempio, dipartimenti. Più in generale, i sottosistemi possono essere componenti industriali e sociali;

4) l'organizzazione è sistema aperto, cioè interagisce con l'ambiente esterno. L'ambiente esterno determina in gran parte la sopravvivenza dell'organizzazione.

Un sistema semplice focalizzato sul raggiungimento di un obiettivo. Un sistema complesso si sforza di raggiungere diversi obiettivi correlati. La gestione del sistema sarà efficace se, nel processo di trasformazione all'interno dell'organizzazione, aumenterà il rapporto tra quantità e qualità delle risorse consumate all'output-input. In caso contrario, la gestione dell'organizzazione non è efficace.

Allo stato attuale, un approccio sistematico può essere considerato una metodologia di gestione universale, la cui essenza è la formazione di un modo di pensare che consideri nell'unità tutti i fenomeni dell'ambiente esterno e interno. Questo metodo si è diffuso nella moderna teoria e pratica di gestione. L'essenza di un approccio sistematico alla gestione è la copertura mentale di tutti i fenomeni nel loro insieme, la loro valutazione oggettiva, garantendo lo sviluppo dell'intero sistema, tenendo conto delle variabili interne (obiettivo, struttura organizzativa, personale, attrezzature, tecnologia), anticipazione delle conseguenze positive e negative delle decisioni manageriali. Si tratta di un approccio sistematico, a nostro avviso, che permette di trovare approcci per comprendere il concetto di “potenziale economico”, per trovare un meccanismo per una gestione efficace e lo sviluppo del potenziale dell'impresa.

In approccio per processi la gestione non è vista come una serie di azioni disparate, ma come un unico processo di influenza sull'organizzazione. Il manager deve svolgere costantemente funzioni come la pianificazione, l'organizzazione, la motivazione e il controllo, che sono essi stessi processi. I processi di gestione permanente possono includere anche la gestione del personale, il mantenimento della leadership nel team, la valutazione dell'ambiente esterno e interno dell'organizzazione, ecc.

L'approccio situazionale o di caso alla gestione, proprio come l'approccio di sistema, è più un modo di pensare che un insieme di azioni specifiche. Il metodo è stato sviluppato presso la Harvard Business School (USA) e offre ai futuri manager la possibilità di risolvere rapidamente i problemi in una particolare situazione. L'approccio situazionale come una sorta di metodo scientifico è finalizzato allo sviluppo del pensiero situazionale di una persona (vicino alla pratica) e all'applicazione diretta delle conoscenze teoriche acquisite all'analisi dei processi reali.

L'approccio situazionale richiede l'adozione di una decisione ottimale, a seconda del rapporto tra i fattori disponibili. Se gli approcci di processo e di sistema sono più appropriati da applicare in un ambiente calmo e nel processo delle attività pianificate di un manager, l'approccio situazionale è più spesso utilizzato in situazioni non standard e impreviste. È in questi momenti in cui è necessario valutare correttamente la situazione in 1-2 minuti e prendere la decisione giusta, cioè realizzare il potenziale del manager e mostrare qualità speciali: fermezza, flessibilità di pensiero, erudizione, dono di preveggenza.

Pertanto, l'approccio situazionale consente di utilizzare il potenziale del manager in situazioni non standard.

Approccio quantitativo(1950 - ad oggi), basato su metodi economici e matematici, ha permesso alle conquiste della matematica, della statistica e di alcune scienze ingegneristiche di dare un contributo significativo alla teoria della gestione. Possiamo dire che questo è stato il primo tentativo di utilizzare il potenziale scientifico e tecnico in relazione alla gestione. Una caratteristica di questo approccio alla gestione è lo studio di simboli, modelli e valori quantitativi al fine di ottimizzare processi di produzione. Lo svantaggio di questo approccio, a nostro avviso, può essere considerato che implica l'utilizzo delle conquiste del potenziale tecnico in isolamento dal personale. Cioè, di cui V.I. Bovykin "i metodi quantitativi si rivelano inefficaci e inutili se i dipendenti dell'organizzazione non sono interessati alla loro attuazione ...".

Un po' a parte nella serie considerata dall'autore direzioni scientifiche e concetti valgono comando e controllo, che è l'esempio più eclatante dell'incontrollabilità e imprevedibilità del comportamento di un ambiente sociale informale attraverso le relazioni organizzative e tecniche tra lavoratori e amministrazione. L'applicazione di questo sistema ha trovato ampia distribuzione nelle condizioni di un'economia pianificata di monopolio statale.

Dagli anni '80, condizioni economiche sfavorevoli hanno costretto molte aziende a ridurre la portata delle loro operazioni ea licenziare i lavoratori. La capacità di un'organizzazione di gestire efficacemente i licenziamenti di massa è diventata una delle competenze critiche. I dipartimenti delle risorse umane sono stati attivamente coinvolti nell'assunzione e nella riqualificazione dei lavoratori rilasciati e nel mantenimento del morale di coloro che sono rimasti nell'organizzazione. La pianificazione delle risorse umane è diventata più pragmatica, metodi come "3/4" si sono diffusi, quando un'organizzazione assume solo il 75% dei lavoratori di cui ha bisogno per proteggersi da una riduzione della domanda. La scala del lavoro a tempo parziale si è notevolmente ampliata e il principio di "un'organizzazione per l'intera vita lavorativa" è stato aspramente attaccato. Si è fortemente ampliato l'ambito dell'"outsourcing", ovvero il trasferimento di funzioni precedentemente implementate all'interno dell'azienda ad appaltatori esterni.

Gli anni '90 hanno visto anche cambiamenti significativi nelle priorità della gestione delle risorse umane, associati all'accelerazione del progresso tecnologico, alla globalizzazione dell'economia e all'aumento della concorrenza in tutti i settori della vita. Contestualmente allo sviluppo di queste tendenze si assiste ad un ulteriore indebolimento dell'influenza dei sindacati, principalmente in Nord America e il Giappone, la laurea regolamento statale dell'economia e dei rapporti tra lavoratori e datori di lavoro, ci sono state riforme per liberalizzare i sistemi di previdenza sociale e sicurezza. Il modello tradizionale dei rapporti di lavoro ha subito un significativo adeguamento: oggi né i datori di lavoro né i dipendenti considerano la loro unione come "matrimonio dalla corona alla tomba", cioè dalla laurea alla pensione. Allo stesso tempo, i leader delle organizzazioni vedono i propri dipendenti, la loro capacità di apprendere nuove conoscenze e competenze, come la principale fonte di vantaggio competitivo sostenibile. A loro volta, i dipendenti che non si aspettano più la sicurezza del lavoro a vita richiedono alle organizzazioni di mantenere la propria competitività nel mercato del lavoro attraverso lo sviluppo professionale. In tali condizioni, i seguenti compiti sono diventati una priorità per gli specialisti delle risorse umane:

Garantire che le competenze dei dipendenti soddisfino i severi requisiti dell'economia odierna, in cui le competenze di base diventano obsolete ogni tre o cinque anni;

Controllare rigorosamente il costo del lavoro in costante aumento nei paesi sviluppati, pur mantenendo la competitività dei pacchetti retributivi individuali;

Trovare modalità per mantenere e rafforzare il senso di appartenenza all'organizzazione nei dipendenti che non hanno più bisogno di recarsi in ufficio, poiché possono lavorare da casa, comunicando con il mondo esterno attraverso mezzi di comunicazione elettronici;

Determinare come le multinazionali possono combinare i vantaggi di localizzare la produzione in paesi con manodopera a basso costo con il loro obbligo morale di fornire lavoro alla popolazione dei propri paesi;

Rispettare non solo la lettera del diritto del lavoro, ma anche una più ampia gamma di standard morali ed etici precedentemente considerati indipendenti dai rapporti di lavoro, che vanno dalla lotta alla discriminazione alla in modo sano vita.

Caratteristica distintiva Alla fine degli anni '90 e all'inizio del nuovo secolo, nella maggior parte delle aziende occidentali c'era una quota ampia e sempre crescente di dipendenti temporanei. Ciò è in parte dovuto alla severa legislazione sul lavoro dei paesi più sviluppati, che richiede il rispetto di procedure rigorose e costose in fase di assunzione e licenziamento di dipendenti a tempo indeterminato, e in parte deriva dai requisiti di gestione finanziaria, che cercano di ridurre al minimo tutte le categorie di obblighi aziendali al fine di ridurre i rischi (tutti la stessa regola 3/quattro). Dato che il costo del lavoro è una delle principali voci di spesa (ed è sempre più gravitante verso la categoria dei costi fissi per l'inflessibilità della legislazione del lavoro e degli obblighi "morali" verso i licenziati), le aziende sono sempre più impegnate a spostare le buste paga nella categoria dei costi variabili indicizzati alla congiuntura del mercato.

Attualmente, ci sono tre gruppi di teorie: teorie classiche, teorie delle relazioni umane e teorie delle risorse umane.

Rappresentanti di spicco delle teorie classiche sono: F. Taylor, A. Fayol, G. Emerson, L. Urwick, M. Weber, G. Ford, A.K. Gastev, PM Kerzhentsev e altri I rappresentanti delle teorie delle relazioni umane includono: E. Mayo, K. Argeris, R. Lee-cart, R. Blake e altri Gli autori delle teorie delle risorse umane sono: A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor e altri.

Teorie di gestione sul ruolo di una persona in un'organizzazione