План производства на предприятии. Производственные мощности: здания и помещения

ВВЕДЕНИЕ

Настоящая глава знакомит читателя с системой планирования и контроля производства. Сначала речь пойдет о системе в целом, затем мы поговорим подробнее о некоторых аспектах производственного планирования. Следующие главы посвящены главному календарному плану производства, планированию потребности в ресурсах, управлению производительностью, контролю над производственной деятельностью, закупкам и прогнозированию.

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Правильная система планирования должна давать ответы начетыре вопроса:

1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

3. Что у нас есть?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 2. 1.

Рисунок 2.1 Взаимосвязь приоритета и производительности.

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

• Стратегический бизнес-план;
• План производства (план продаж и операций);
• Главный календарный план производства;
• План потребности в ресурсах;
• Закупки и контроль над производственной деятельностью.

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

• Цель плана;
• Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;
• Уровень детализации – детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;
• Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты –что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы??

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 2. 2 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня – это уровни планирования. . Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо.

Последний уровень – это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок.

Рисунок 2.2 Система производственного планирования и контроля.

В следующих разделах мы рассмотрим цель, горизонт, уровень детализации и цикл на каждом уровне планирования.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д.

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы.

Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей.

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 2. 3.

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнесплане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

• Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
• Желательный уровень материально-производственных запасов;
• Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
• Наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции:двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Рисунок 2.3 Бизнес-план.

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью.

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана.

Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Мы поговорим об этом в главе 3, в разделе, посвященном генеральному календарному планированию производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах

План потребности в ресурсах (MRP)*– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий.

В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий.

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.

Закупки и контроль над производственной деятельностью

Рисунок 2.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.

На рис. 2. 4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.

В последующих главах мы более подробно рассмотрим уровни, о которых шла речь в предыдущих разделах. Настоящая глава посвящена производственному планированию. Далее мы поговорим о генеральном календарном планировании, планировании потребности в ресурсах и контроле над производственной деятельностью.

Управление производительностью

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. В главе 5 управление производительностью описано подробнее. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов)должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства.

Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SOP)

Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнесплана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. . SOP – это форум, на котором разрабатывается производственный план.

Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить.

Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис. 2. 5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций.

Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:

• Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий.
• Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены.
• Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану.
• Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании.
• Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ (MRP II)

В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо тогочтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.

Рисунок 2.5 Планирование продаж и операций.

Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов.

В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь.

Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми.

Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов , или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.

Система MRP II схематически изображена на рис. 2. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи.

Рисунок 2.6 Планирование производственных ресурсов (MRP II).

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP)

Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Конт-роля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP:предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.

Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА

Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства.

Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе.

Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям.

В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.

Определение групп изделий

Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива.

Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов.

Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию.

Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий.

На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения:

• Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.
• В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.
• Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками:
• Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.
• Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.
• Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса
• В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются.
• Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.

Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий отображен на рис. 2. 7. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным.

При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:

1. Стратегия преследования;

2. Равномерное производство;

3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса) . Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 2. 8.

Рисунок 2.7 Гипотетическая кривая спроса.

Рисунок 2.8 Стратегия удовлетворения спроса.

Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.

В этих случаях компании должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость.

Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать связанных с хранением материально-производственных запасов расходов. Такие расходы могут быть довольно высокими, как показано в посвященной основам материально-производственных запасов главе 9.

Рисунок 2.9 Стратегия равномерного производства.

Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис. 2. 9. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются.

Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства.

Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса.

Хранение этих материально-производственных запасов требует денежных затрат.

Равномерное производство означает, что предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней.

ПРИМЕР

Компания хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия. Какое количество компания должна производить в среднем за день для равномерного производства?

Ответ

Суммарный объем производства – 10 000 единиц

Общее количество рабочих дней =20 +21 +12 =53 дня

Средний дневной объем производства =10 000 /53 =188, 7 единиц

Рисунок 2.10 Субподряд.

Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны сильно различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства.Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными.

Субподряд. Как стратегия вчистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса.Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса.В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов.Эта стратегия отображена на рис.2.10.

Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость.

Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства.Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки)может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии.

Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все, что им требуется.Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание.

Фирма может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников.

Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов, для тогочтобы дать предприятию возможность сосредоточиться на своей области специализации, или для тогочтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены.

В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно.Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, потребуется решить, следует ли выдавать субподряд.

Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой вариантычистых стратегий.Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда.Фактически же компания может использовать множество гибридных гибридных гибридных гибридных гибридных, или комбинированных, стратегий.У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов.

Рисунок 2.11 Гибридная стратегия.

Один из возможных гибридных планов отображен на рис.2.11.

Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды.Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разработать.

Разработка плана производства запасов

В ситуации, когда продукция производится с целью пополнения складских запасов, изделия изготавливаются и из них создаются материально-производственные запасы до получения заказа от клиента.Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы.Примерами таких изделий являются готовая одежда, замороженные продукты и велосипеды.

Обычно фирмы производят запасы, когда:

• Спрос достаточно постоянен и предсказуем;
• Изделия варьируются незначительно;
• Рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции;
• У изделий длительный срок хранения. Для разработки плана производства требуется следующая информация:
• Прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок;
• Данные об объеме материально-производственных запасов на начало периода планирования;
• Данные о необходимых объемах материально-производственные запасов на конец периода планирования;
• Сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с просроченной оплатой заказах клиентов.Т.е.о заказах, решение об отгрузке которых задерживается;

  Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение материально-производственных запасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужного товара клиенту).

В настоящем разделе мы разработаем план равномерного производства и план стратегии преследования.

Рассмотрим общую процедуру разработки плана для равномерного производства.

1.Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования.

2.Установите начальный объем материально-производственных запасов и необходимый конечный объем.

3.Рассчитайте суммарный объем продукции, которую требуется произвести, по формуле:

Суммарный объем продукции =суммарный прогноз +задолженные заказы +конечный объем материально-производственных запасов – начальный объем материально-производственных запасов

4.Рассчитайте объем продукции, которую требуется производить в каждый период, для этого разделите суммарный объем продукции на количество периодов.

5.Рассчитайте конечный объем материально-производственных запасов в каждый период.

ПРИМЕР

Компания Amalgamated Fish Sinkers производит грузила для удочек и хочет разработать производственный план по этому виду продукции.

Ожидаемый начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и к концу планового периода компания хочет сократить этот объем до 80 наборов.Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково.Отказов и неоплаченных заказов нет.

Прогнозируемый спрос на грузила указан в таблице:

Ответ
a.Необходимый суммарный объем произведенной продукции = 600 +80 – 100 ==580 наборов

Объем произведенной продукции в каждый период =580/5 =116 наборов
b.Конечный объем материально-производственных запасов = начальный объем материально-производственных запасов + объем произведенной продукции – спрос

Конечный объем материально-производственных запасов после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов

Точно так же рассчитывается конечный объем материально-производственных запасов в каждый период, как показано на рис.2.12.

Конечный объем материально-производственных запасов в период 1 является начальным объемом материально-производственных запасов для периода 2:

Конечный объем материально-производственных запасов (период 2)=106 +116 – 120 ==102 набора
c.Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов составит: (106 +102 +88 +84 +80)х $5 =$2300
d.Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая сумма затрат по плану.

Рисунок 2.12 План равномерного производства:производство запасов.

Стратегия преследования.Компания Amalgamated Fish Sinkers производит еще одну линейку изделий, которые называются «рыбная кормушка ».К сожалению, это скоропортящийся товар, и фирма не имеет возможности создать материально-производственные запасы, чтобы позднее продать их. Приходится использовать стратегию преследования и производить минимальный объем продукции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период.Расходы на хранение материально-производственных запасов минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют.Однако возникают расходы в связи с изменением уровня производства.

Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на один набор обходится в $20.Например, переход с производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50))х $20 =$200

Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составляет: 110 – ((100 – 80))=90 наборов

Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов.На рис.2.13 отображены изменения уровня производства и конечного объема материально-производственных запасов.

Расходы по плану составят:

Расходы на изменение уровня производства =60 х $20 =$1200

Расходы на хранение материально-производственных запасов = 80 наборов х 5 периодов х $5 =$2000

Общая сумма расходов по плану =$1200 +$2000 =$3200

Разработка плана производства под заказ

При производстве под заказ производитель ждет поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению продукции.

Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, оборудование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента.Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ.Обычно предприятия работают под заказ, когда:

• Товар производится в соответствии со спецификациями клиента.
• Клиент готов ждать выполнения заказа.
• Изготовление и хранение изделия дорого стоит.
• Предлагается несколько вариантов изделия.

Рисунок 2.13 План обеспечения соответствия спросу:производство запасов.

Сборка под заказ.Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает, например, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты.Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом.Поскольку компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сборку, преждечем товар будет отгружен клиенту.Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и компьютеры.Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ.

Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется следующая информация:

• Прогноз по периодам на срок горизонта планирования.
• Сведения о начальном портфеле заказов.
• Необходимый конечный портфель заказов.

План равномерного производства. Рассмотрим общую процедуру разработки плана равномерного производства:

1. Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на срок горизонта планирования.

2. Определите начальный портфель заказов и требуемый конечный портфель заказов.

3. Рассчитайте необходимый суммарный объем производства по формуле:

Суммарный объем производства =суммарный прогноз + начальный портфель заказов – конечный портфель заказов

4.Рассчитайте требуемый объем производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов.

5.Распределите существующий портфель заказов по периоду горизонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом периоде.

ПРИМЕР

Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы.Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количествочасов в неделю.Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100часов в неделю.Портфель заказов на данный момент составляет 100часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80часов.

Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов?Каким будет портфель заказов в конце каждой недели?

Ответ

Суммарный объем производства =500 +100 - 80 = 520часов

Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа

Портфель заказов на каждую неделю можно рассчитать по формуле:

Прогнозируемый портфель заказов =старый портфель заказов +прогноз – объем производства

На 1-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов

На 2-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа

Получившийся в результате производственный план отображен на рис.2.14.

Рисунок 2.14 План равномерного производства:производство под заказ.

Планирование ресурсов

Завершив разработку предварительного плана производства, необходимо сравнить его с имеющимися в распоряжении компании ресурсами.Этот этап называется планированием потребности в ресурсах, или планированием ресурсов.Необходимо ответить на два вопроса:

1.Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производства?

2.Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы?

Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план.

Одно изчасто используемых средств – инвентаризационная опись ресурсов.В ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список единиц оборудования с указанием производительности), необходимых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы.На рис.2.15 приведен пример описи ресурсов компании, которая производит три вида составляющих одно семейство изделий – столы, стулья и табуретки.

Если в определенный период фирма планирует произвести 500 столов, 300 стульев и 1500 табуреток, она может рассчитать, какое количество дерева и трудовых ресурсов ей для этого потребуется.

Например, необходимый объем дерева:

Столы: 500 х 20 = 10000 доска, погонные футов

Стулья: 300 х 10 = 3000 доска, погонные футов

Табуретки: 1500 х 5 = 7500 доска, погонные футов

Суммарный необходимый объем дерева =20500 доска, погонные футов

Рисунок 2.15 Опись ресурсов.

Необходимый объем трудовых ресурсов:

Столы: 500 х 1,31 = 655 стандартных часов

Стулья: 300 х 0,85 = 255 стандартных часов

Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартных часов

Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 стандартных часов

Теперь компания должна сравнить потребность в дереве и трудовых ресурсах с имеющимися в наличии ресурсами.Например, допустим, что имеющиеся обычно в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600часов.Приоритетный план требует 1735часов, разница составляет 135часов, или около 8, 4%.Потребуется либо найти дополнительные производственные ресурсы, либо изменить приоритетный план.В нашем примере может существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности.Если такой возможности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в трудовых ресурсах.Можночастично перенести производство на более ранний срок или отложить отгрузку.

РЕЗЮМЕ

Планирование производства – это первый этап системы производ-ственного планирования и контроля.Горизонт планирования составляет обычно один год.Минимальный горизонт планирования зависит от времени осуществления закупки материалов и производства продукции. Уровень детализации невысок. Обычно план разрабатывается для семейств продукции, основанных на сходстве производственных процессов или на общей единице измерения.

Для разработки производственного плана можно использовать три базовые стратегии: стратегию преследования, равномерного производства и субподряда.У каждой из них есть свои преимущества и недостатки с точки зрения операций и затрат. Руководители производственного отдела должны выбрать оптимальное сочетание этих базовых планов, при котором совокупные затраты будут минимальными, а уровень обслуживания клиентов останется высоким.

План производства запасов определяет, какой объем продукции следует производить в каждый период для:

• Реализации прогноза;
• Поддержания необходимого уровня материально-производственных запасов.

Хотя необходимо удовлетворять спрос, требуется и уравновешивать расходы на хранение материально-производственных запасов с расходами на изменение уровня производства.

План производства под заказ определяет объем продукции, который требуется производить в каждый период для:

• Реализации прогноза;
• Поддержания запланированного портфеля заказов.

Когда портфель заказов слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа.Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сделать заказ другой фирме.Как и в случае с планом производства запасов, необходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда размер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется.

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Приоритет
Производительность
Планирование производственных ресурсов (MRP II)
Стратегия преследования (обеспечения соответствия спросу)
Стратегия равномерного производства
Стратегия субподряда
Гибридная стратегия
План равномерного производства
Портфель заказов
Опись ресурсов

ВОПРОСЫ

1.На какие четыре вопроса должна отвечать эффективная система планирования?

2.Дайте определение производительности и приоритета.Почему они важны для планирования производства?

3.Опишите каждый из перечисленных ниже планов, назвав цель, горизонт планирования, уровень детализации и цикл планирования каждого из них:

• Стратегический бизнес-план
• План производства
• Главный график производства
• План потребности в ресурсах
• Контроль производственной деятельности.

4.Опишите обязанности и вклад маркетингового, производственного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана.

5.Опишите взаимосвязь между производственным планом, главным графиком производства и планом потребности в ресурсах.

6.В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планированием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимущества SOP?

7.Что такое MRP с обратной связью?

8.Что такое MRP II?

9.Как можно изменить производительность на короткий промежуток времени?

10.Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы изделий?

11.На основечего следует определять группы (семейства)изделий?

12.Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования.

13.Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства.Назовите преимущества и недостатки каждой из них.

14.Что такое гибридная стратегия?Зачем ее используют?

15.Назовитечетыре условия, в зависимости от которых фирма производит запасы или осуществляет производство под заказ.

16.Какая информация нужна для разработки плана производства запасов?

17.Назовите этапы разработки плана производства запасов.

18.Назовите разницу между производством под заказ и сборкой под заказ. Приведите примеры обоих вариантов.

19.Какая информация нужна для разработки плана производства под заказ? Чем она отличается от информации, необходимой для разработки плана производства запасов?

20.Опишите общую процедуру разработки плана равномерного производства при использовании системы производства под заказ.

21.Что такое опись ресурсов?На каком уровне иерархии планирования она используется?

ЗАДАЧИ

2.1.Если начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, спрос – 800 единиц, а объем производства – 600 единиц, каким будет конечный объем материально-производственных запасов?

Ответ:300 единиц

2.2.Компания хочет в равномерном темпе произвести 500 единиц продукции за следующие четыре месяца. В этих месяцах 19, 22, 20 и 21 рабочий день, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день при равномерном производстве?

Ответ:Средний объем производства в день = 6,1 единицы

2.3.Компания планирует произвести 20000 единиц продукции в трехмесячный период. В этих месяцах 22, 24 и 19 рабочих дней, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день?

2.4.По условиям задачи 2.2, какой объем продукции компания произведет в каждый из четырех месяцев?

1-ый месяц:115, 9 3-ий месяц:122

2-ой месяц:134, 2 4-ый месяц:128, 1

2.5.По условиям задачи 2.3, какой объем продукции компания произведет в каждый из трех месяцев?

2.6.Производственная линия должна выпускать 1000 единиц продукции в месяц. Прогноз продаж приведен в таблице.Рассчитайте прогнозируемый объем материально-производственных запасов в конце периода. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц. Во всех периодах равное количество рабочих дней.

Ответ:в 1-ый период конечный объем материально-производственных запасов составит 700 единиц.

2.7.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц. Спрос в каждый период приведен в таблице. Какой объем продукции компания должна производить в каждый период? Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?Во всех периодах равное количество рабочих дней.

Ответ:Суммарный объем производства = 750 единиц

Объем производства в каждый период = 125 единиц

Конечный объем материально-производственных запасов в 1-ый период – 125, в 5-ый период – 115..

2.8.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице.Во всех периодах равное количество рабочих дней.Какой объем продукции компания должна производить в каждый период?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?

2.9.Компания хочет разработать план равномерного производства.

Начальный объем материально-производственных запасов равен нулю.Спрос в следующиечетыре периода приведен в таблице.

a.При каком темпе производства в каждый период объем материально-производственных запасов в конце 4-го периода останется нулевым?

b.Когда будут возникать задолженности по заказам и в каком объеме?

c.Какой равномерный темп производства в каждый период позволит избежать возникновения задолженностей по заказам?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в 4-ый период?

Ответ: a. 9 единиц

b. 1-ый период, минус 1

c. 10 единиц, 4 единицы

2.10.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $50 за единицу в каждый период, а отсутствие товара на складе влечет за собой расходы в сумме $500 за единицу, какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9a? Какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9c?

Ответ: Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 a = $650

Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 c = $600

2.11.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице. Рассчитайте суммарный объем производства, ежедневный объем производства, а также объем производства и материальнопроизводственных запасов в каждом месяце.

Ответ: Месячный объем производства в мае = 156 единиц

Конечный объем материально-производственных запасов в мае = 151 единица

2.12.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждом месяце приведен в таблице.Какой объем продукции компания должна производить в каждом месяце?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждом месяце?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?

2.13.В соответствии с трудовым договором компания должна принять на работу достаточно сотрудников, чтобы обеспечить производство 100 единиц продукции в неделю при работе в одну смену или 200 единиц продукции в неделю при работе в две смены.Нанимать дополнительных работников, увольнять кого-либо и организовывать работу в сверхурочное время нельзя.Вчетвертую неделю можно будет поручитьчастично или полностью отработать дополнительную смену работникам другого отдела (до 100 единиц продукции).Во вторую неделю состоится плановая остановка работы предприятия для проведения техобслуживания, в связи счем объем производства сократится вдвое.Разработайте план производства.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 200 единиц, необходимый конечный объем – 300 еди-ниц.

2.14.Если объем начального портфеля заказов составляет 400 единиц, прогнозируемый спрос – 600 единиц, а объем производства – 800 единиц, каким будет конечный объем портфеля заказов?

Ответ:200 единиц

2.15.Начальный объем портфеля заказов – 800 единиц..Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается сократить объем портфеля заказов до 400 единиц.

Ответ: Суммарный объем производства = 4200 единиц

Недельный объем производства = 700 единиц

Объем портфеля заказов в конце 1-ой недели = 700 единиц

2.16.Начальный объем портфеля заказов составляет 1000 единиц.

Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается увеличить объем портфеля заказов до 1200 единиц.

2.17.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца.Каждый работник может производить 15 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 9 000 единиц.

Ответ: Необходимое количество работников = 98 человек

Объем материально-производственных запасов в конце первого месяца = 12900 единиц

2.18.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца. Каждый работник может производить 9 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 800 единиц.

Почему невозможно достичь запланированного конечного объема материально-производственных запасов?

Выпуск товаров и оказание услуг не может быть продуктивным без четкого производственного плана. Эффективное прогнозирование является основополагающим в любой предпринимательской деятельности. Это сложный процесс, охватывающий широкий спектр мероприятий, которые гарантируют, что материалы, оборудование и человеческие ресурсы достаточны, чтобы завершить работу. Именно поэтому, если вы решили организовать свое производство, вам понадобится качественный документ, отвечающий на все поставленные вопросы.

По своей сути, планирование выпуска продукции представляет бьющееся сердце любого процесса с выпуском продукции. Его цель заключается в минимизации времени, необходимого на выпуск продукции, и затрат, эффективной организации, а также использовании ресурсов и обеспечении максимальной эффективности на рабочем месте.

Оно включает в себя множество элементов, начиная от повседневной деятельности персонала до способности обеспечить точные сроки поставки для клиента.

Производственный план (ПП) организации

ПП– это административный процесс, который происходит внутри производственного бизнеса и включает в себя решения о необходимом количестве сырья, персонала и других необходимых ресурсов, что закупаются для создания готовой продукции соответственно графика. Типичное прогнозирование будет стремится максимизировать рентабельность при сохранении удовлетворенной потребительской базы. ПП, как и маркетинговый, финансовый и – неотъемлемая и важная часть анализа выгодности открытия предпринимательской деятельности.

Продумывание этапов выпуска продукции в организации дает ответы на два основных вопроса, а именно:

1. Какие работы должно быть сделаны?

2. Сколько нужно времени для выполнения работ?

В первую очередь расчеты основаны на прогнозировании продаж. Это является необходимым условием для контроля выручки компании.

Производственный план в общем плане

Пункты ПП:

1. Дата создания предприятия.

2. Информация о мощностях, которые собираетесь использовать для выпуска продукции.

3. Схемы и способы поставки сырья, полуфабрикатов и других ресурсов.

4. Количество оборудования (станков, машин и др.). Важно указать достаточно ли оборудования в организации, а также его мощность.

5. Характеристика рабочего процесса (иллюстрации, схемы, детальное описание) от поставки сырья до выпуска готовой продукции.

График

План-график производства (Master Production Plan – MPS) основан на данных, как правило, за 3, 6 месяцев или за 1 год. Характеризуют MPS объемные показатели (тонны, литры, штуки) реально выпускаемой продукции. В маркетинговом плане указано количество необходимой продукции либо на основе прогнозов, клиентских заказов или др.

Итак, график ПП – это наглядная форма представления информации о проводимых мероприятиях, связанных с выпуском продукции, и периодах их проведения. Этот раздел должен описывать:

1. Материально-техническое снабжение организации.

2. Затраты на требуемые ресурсы: основные материалы, сырье, запчасти, полуфабрикаты.

3. Затраты электроэнергии и топлива во время технологического процесса.

Как проводить расчеты этих затрат? Для этого часто используют нормативный метод, когда расчеты материалов проводятся по строго установленным нормативам издержек.

Составлению графика предшествует мониторинг уже имеющихся мощностей, который также должен показать и трудовые ресурсы для выполнения утвержденных показателей по выпуску продукции. Кстати, при организации такой предпринимательской деятельности важно подобрать качественное оборудование. Если оно дорогое, лучшим вариантом будет приобретение оборудования в лизинг.

Производственно-финансовый план

Производственно-финансовый план (ПРОФИНПЛАН) – это смета денежных затрат, который необходим для производственного процесса и является базой для расчета необходимого размера финансирования. В нем также представлены все показатели, которые показывают работу предприятия или завода.

Разделы ПРОФИНПЛАНА:

Выпуск и реализация товара;

– увеличение производственных фондов;

– расчет себестоимости товара;

– источники покрытия расходов;

– поставки материалов и других ресурсов.

Кстати, в данном плане проводятся аналогичные расчеты, что и в финансовом, о котором мы рассказывали в . Показатели ПРОФИНПЛАНА (выручка, прибыль, объём выпускаемой продукции в денежном и натуральном выражении, фонд заработной платы, установленная цена, налоги и другие платежи в бюджет) формируются поэтапно: сначала плановые задания на 1 год, потом поквартально и т.д.

План производственного контроля (ППК)

ППК разрабатывают конкретно под каждое предприятие, и его обязательно подписывает директор.

Все предприниматели и предприятия ( , юридические лица) должны проводить производственный контроль. ППК должен обязательно включать:

1. Санитарные правила и контроль над их исполнением.

2. Список квалифицированных должностных лиц, уполномоченных за проведение контроля.

3. Аттестация сотрудников.

4. Медосмотр, гигиеническая подготовка работников, которые занимаются выпуском, транспортировкой, хранением пищевой продукции, бытовым обслуживанием, воспитанием с детьми.

5. Лабораторный контроль.

6. Список биологических, химических и других факторов, которые потенциально опасны для жизни и здоровья работника.

7. Список работ и услуг предприятия или организации, потенциально опасных для человека, которые подлежат контролю со стороны санэпидстанции, лицензированию или сертификации.

8. Список возможных аварийных ситуаций.

9. Необходимая документация: официально изданные нормативные документы, заключение санитарно-эпидемиологической станции, сертификаты товаров, санитарный паспорт и др.

10. Дополнительные мероприятия, которые нужно осуществить для эффективного контроля исполнения гигиенических, санитарных норм и правил.

ППК не имеет единой формы и составляется индивидуально под каждое предприятие, но должен включать вышеизложенную информацию.

В котором рассматриваются основные производственные показатели и объемы реализации продукции, переменные и постоянные издержки, план по персоналу, затраты на амортизацию основных производственных фондов, требования к организации производственного процесса и основные технико-экономические характеристики производства, специализированного оборудования и используемых технологий.

В данном разделе подробно описывается путь, с помощью которого планируется наладить производство и реализацию продукции с указанием проблемных и узких мест, на которые необходимо обратить особое внимание и средств (методов) их преодоления. В производственном плане отражаются следующие характеристики организации технологического процесса производства продукции:

Общие технические и организационные требования к производству.

Здесь рассматриваются общие проектные требования к организации производственной площадки, перечень необходимого к приобретению производственного основного и вспомогательного оборудования, требования к используемым технологиям.

1. Общая площадь, зонирование и технические характеристики производственной площадки, отражение проектно-сметной документации нового промышленного и инженерного строительства (если оно необходимо).

2. Перечень необходимого к приобретению основного и вспомогательного технологического оборудования с указанием его названия, серии и марки, количества, цены за единицу оборудования, поставщика и его контактных данных, общих затрат на приобретение технологического оборудования.

3. Используемые производственные технологии (их доступность, защищенность патентами, надежность, производительность и другие характеристики).

Описание производственного процесса и затрат.

Данная часть производственного плана включает в себя калькуляцию потребностей в сырье и комплектующих материалах, план производства и реализации продукции, калькуляцию постоянных и переменных издержек производства и амортизационных отчислений.

1. Потребность и условия поставок сырья, материалов и комплектующих. Основные характеристики обеспечения производственного процесса сырьем отражаются также в табличной форме с указанием вида сырья (комплектующих изделий, полуфабрикатов), цены за единицу сырья, основных поставщиков и их контактных данных/ Для того чтобы обеспечить бесперебойную производственную деятельность компании объемы приобретаемого сырья, комплектующих изделий должны превышать те объемы, которые необходимы непосредственно для производства определенного количества продукции. Это делается для того, чтобы обеспечить переходящий запас сырья. Величина производственного запаса обосновывается его нормой, представляющей средний в течение года запас материалов в днях его среднесуточного потребления, и рассчитывается на конец года как переходящий запас. Размер переходящего запаса зависит от величины потребности в различных видах материалов и сезонности их поставок в соответствии с Распоряжением Федерального управления о несостоятельности (банкротстве) от 05.12.1994 г. №98-р «О типовой форме плана финансового оздоровления предприятия (бизнес-плана)» определяется по формуле:

где: Т – размер переходящего запаса;

Q – потребность в соответствующем материале, натур. ед.;

М – норма переходящего запаса, дни;

D – число дней планируемого периода.

Норма переходящего запаса определяется суммой среднего, текущего и страхового запасов.

2. Отражение в табличной форме объема производства и реализации продукции с указанием цены сбыта продукции и поступлений от продаж. Рядом методик по бизнеспланированию в данную табличную форму Плана производства включается также Налог на добавленную стоимость в составе общих поступлений от продаж. Это основная таблица в рамках данного раздела бизнес-плана.

Для потенциального инвестора (стратегического партнера) особый интерес в производственном плане будет представлять именно таблица, отражающая график производства и реализации продукции, а также поступления от продаж, поэтому данную табличную форму необходимо достаточно подробно детализировать.

Временной горизонт отражения производственного плана и плана сбыта продукции равен обычно периоду полной окупаемости инвестиционного проекта. Однако по требованию инвестора он может быть несколько увеличен, если ставится цель моделирования распределения и реинвестирования прибыли после окупаемости проекта.

3. Калькуляция постоянных и переменных издержек производства. В производственном плане необходимо привести смету расходов на выпускаемую продукцию, представляющую собой калькуляцию затрат по отдельным видам производимой и реализуемой продукции. Калькуляция затрат на производство и реализацию продукции может осуществляться по укрупненной схеме на основании существующих норм затрат сырья, комплектующих материалов и полуфабрикатов на изготовление единицы продукции. Укрупненная смета расходов на производство и реализацию продукции включает в себя статьи затрат, относящихся на себестоимость продукции, без их разбивки на постоянные и прямые затраты, а также сальдо внереализационных операций.

Укрупненная смета расходов строится на основании плана производства и реализации продукции и описывает общую себестоимость всей производимой продукции, так и себестоимость каждого отдельного вида продукции. Таким образом, смету затрат можно детализировать по отдельным видам продукции.

Состав затрат и их классификация должны соответствовать Постановлению Правительства РФ от 05.08.1992 г. №552 «Об утверждении положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообло- жении прибыли». Они следующие:

ОБЪЕМ ПРОДАЖ, ВСЕГО

СЕБЕСТОИМОСТЬ, ВСЕГО, в т.ч.:

2. материалы и комплектующие

3. топливо

4. электроэнергия и тепловая энергия

5. фонд заработной платы

6. начисления на ФЗП

7. амортизация ОПФ

9. другие расходы

10. обслуживание кредита (проценты)

САЛЬДО ВНЕРЕАЛИЗАЦИОННЫХ ОПЕРАЦИЙ ВСЕГО, в т.ч.:

11. доход по ЦБ

12. доходы от аренды

13. налог на имущество

14. налог на землю

15. прочие доходы и расходы

БАЛАНСОВАЯ ПРИБЫЛЬ

16. Налог на прибыль

17. Прочие налоги и платежи из прибыли

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

При использовании программных средств разработки бизнес-плана смета затрат разбивается на две табличные формы – калькуляция постоянных (общих) затрат и калькуляция переменных (прямых) затрат на производство и реализацию продукции.

4. Калькуляция амортизационных отчислений на восстановление основных производственных фондов рассматривается в составе общих (постоянных) затрат на производство и реализацию продукции. В расчеты по проекту могут быть заложены различные формы амортизации основных производственных фондов:

Линейная амортизация – начальная стоимость основных производственных фондов выплачивается равномерно в течение всего срока службы оборудования;

Ускоренная амортизация – начальная стоимость основных производственных фондов возвращается в более сжатые сроки, в связи с чем нормы амортизационных отчислений устанавливаются более высокими (чаще всего используется при лизинговом механизме кредитования и финансирования проектов).

План по персоналу.

План по персоналу является обязательной и крайне важной составной частью такого раздела как «Производственный план». В плане по персоналу отображается количественно и качественно структура персонала компании, занятого в реализации конкретного инвестиционного проекта, уровень квалификации персонала, затраты на персонал (фонд заработной платы и отчисления с него).

План по персоналу целесообразно разбить на 3 части:

Административно-управленческий персонал;

Производственный персонал;

Маркетинговый и вспомогательный персонал.

В рамках инвестиционного проекта может использоваться две формы заработной платы: в форме фиксированного оклада и сдельная заработная плата. В случае сдельной заработной платы она рассматривается как одна из статей переменных затрат на производство и реализацию продукции и учитывается в укрупненной смете расходов (табл. 8). Фиксированный оклад следует рассматривать как одну из статей постоянных (общих) издержек на производство и реализацию продукции.

Таким образом, производственный план в рамках бизнес-плана рассматривается как один из ключевых разделов, основная задача которого показать потенциальному инвестору реальность производственной (сбытовой) программы компании и достаточность существующих для этого ресурсов (как материальных, так и трудовых). Кроме того, в производственном плане отражаются все требования к организации производства и сбыта продукции, отражается знание автором бизнес-плана технологической схемы производства, наличие соответствующих кадров с необходимым уровнем компетентности, лицензий, сертификатов и разрешений.

Еще одной важной задачей производственного плана является моделирование и анализ существующих и будущих материальных потоков в рамках предприятия с указанием конкретных источников поступления сырья и материалов, конкретных потребителей.

Источник - Бизнес-планирование и разработка инвестиционных проектов /Учебно-методическое пособие, под общей редакцией Савельева Ю.В., Жирнель Е.В., Петрозаводск, 2007.

шаг 7:

раздел бизнес-плана:

Производственный план

Если вы открываете производственное предприятие, в вашем бизнес-плане должна быть дополнительная глава, посвященная описанию процесса производства товара.

Главная цель этого раздела бизнес-плана – доказать потенциальному инвестору, что вы можете обеспечить производство запланированных объемов продукции высокого качества и в установленные сроки.

Описание технологического процесса

Прежде всего, ответьте на вопрос, является ли ваше предприятие уже действующим или же оно только создается. Именно это интересует ваших инвесторов и партнеров в первую очередь.

Зачастую производственный план составляется на основе плана сбыта выпускаемой продукции. В этом разделе напишите о том, как вы планируете производить свой продукт, и рассмотрите все этапы создания товара или услуги. Лучше всего оформить его в виде календарного плана, который будет включать в себя прогноз сроков мероприятий и размеры финансирования, необходимого для их реализации.

Опишите подробно все нюансы технологического процесса (лучше всего с наглядными схемами) с момента приобретения сырья и материалов и до реализации готовой продукции оптовикам.

Подумайте, каким образом вы сможете улучшить технологический процесс и что для этого требуется. Состав и структуру производственных мощностей можно не рассматривать очень подробно.

Если эта информация имеет особое значение (к примеру, для крупных производственных компаний), ее можно указать в приложении к бизнес-плану.

А вот вопросы снабжения сырьем, материалами и комплектующими заслуживают большего внимания, так как от них во многом зависит стабильность технологического процесса. Напишите, какими материальными ценностями (земля, здания, производственные сооружения), запасами сырья и материалов, каким оборудованием и комплектующими обладает ваша компания сейчас и как будут осуществляться поставки в будущем.

Если используемое вами сырье требует особых условий транспортировки и хранения, напишите о том, как эти условия будут соблюдаться. Продумайте, каким образом будет осуществляться контроль качества и своевременности поставок, ведь от этого зависит прибыль и репутация вашей компании.

Оцените показатели продуктивности, которые определяются количеством времени и человеческих ресурсов, необходимых для производства товара или услуги. Этот показатель также напрямую влияет на размер прибыли, что особенно интересует инвесторов.

Опишите, какое оборудование требуется для производства продукции. Если на момент написания бизнес-плана предприятие не имеет всего необходимого оборудования, укажите, что нужно для его приобретения и сколько времени с момента получения требуемого финансирования понадобится на его покупку, установку, отладку и запуск.

Рассмотрите подробно требования к контролю качества на всех этапах производства продукции, укажите стандарты, которыми вы будете руководствоваться.

Уделите внимание вопросам энергетического обеспечения: перечислите требования к источникам энергии, проанализируйте их доступность и продумайте альтернативные варианты при перебоях в работе основных источников энергии.

Пример

В процессе производства нашего продукты мы планируем использовать _____. Нашим основным поставщиком сырья является компания ______. В случае если этот поставщик не сможет выполнить своих обязательств, мы воспользуемся услугами другой компании _____. Составляющие будут перевозиться ____.

На нашей производственной линии будет использоваться оборудование, выпущенное ____. Согласно контракту, эта компания-производитель будет оказывать техническую поддержку, что позволит повысить эффективность операций на ___ %. Благодаря использованию нового оборудования нам удастся снизить издержки производства на ___ %.

В процессе производства будет использоваться запатентованная технология, которая позволяет еще более уменьшить себестоимость одной единицы продукции до ___ руб.

На покупку и обслуживание оборудования требуется ____. Владельцы предприятия планируют вложить ____ собственных средств.

Требования к квалификации и наличие необходимого персонала

Во второй части производственного плана дайте характеристику штатному составу предприятия. Особое внимание уделите административному, инженерно-техническому и производственному персоналу. Опишите структуру и состав подразделений, условия труда, оплаты и стимулирования. Рассмотрите вопросы повышения квалификации и обучения сотрудников (если это предполагается).

Если со временем вы планируете произвести изменения в структуре персонала компании (как правило, это расширение штата), то обязательно упомяните об этом в производственном плане: дайте прогнозы развития компании на ближайшие 2-3 года и напишите, какие специалисты в связи с этим вам понадобятся в будущем.

Пример

В настоящее время штат компании насчитывает ___ человек. В компании существуют следующие подразделения/отделы/рабочие группы: ____. К администрации относятся ____. В их обязанности входит управление предприятием, разработка общей стратегии, ____. Производственный персонал включает в себя ____. Они отвечают за ____.

При назначении заработной платы мы будем пользоваться классификацией должностей компании/следовать стандартам, принятым в отрасли/стремиться к тому, чтобы ее размеры были на ___ % выше среднего по региону. Система пособий и льгот будет включать в себя премии, дополнительную медицинскую страховку, помощь в получении образования и повышении квалификации.

В связи с расширением сферы деятельности предприятия в течение последующих 3 лет планируется к этому времени взять ___ сотрудников, работающих на неполной ставке/на внештатной основе.

Всегда ли бизнес-планирование осуществляется по инициативе предпринимателя или инвестора в связи с открытием нового бизнеса? Далеко не всегда. Часто практика подготовки бизнес-плана интегрирована в общий контекст управления многопрофильной компанией в разрезе реализации стратегии развития. Этим в большинстве случаев занимается специальное подразделение в составе финансового департамента, а не проектный офис. Разработка производственного плана в бизнес-плане единиц бизнеса или всей компании является универсальной сферой деятельности по планированию. Рассмотрим ее развернутый контекст.

Основные аспекты производственной программы

Надо прямо смотреть на различие подходов к бизнес-планированию в случаях внешнего бизнес-проекта и внутреннего планирования деятельности единиц бизнеса. Цели для данных ситуаций различные. Особенно это касается производственного плана. В первом случае акцент делается на демонстрацию заказчику и инвестору обеспеченности проекта производственными ресурсами: оборудованием, персоналом и материально-техническими ресурсами. Во втором случае собственники бизнеса и генеральное руководство компании должны быть убеждены в том, что:

• в производственной программе учтены потребные запасы готовой продукции и вероятные потери;
• мощности используются оптимальным образом, узкие места в них расшиты;
• диспропорции внутренних производственных подразделений устранены;
• кооперация между стратегическими единицами бизнеса (СЕБ) действенная;
• с позиции маржинального анализа и плана продаж для каждой СЕБ запланирована выверенная рентабельность производства.

Учитывая изложенное, следует помнить, что значение такого раздела, как производственный план при интеграции бизнес-проектов в планы многопрофильной компании выше, чем для отдельного бизнеса. Под стратегической единицей бизнеса предлагается понимать направление деятельности, в финансовой структуре обладающее признаками ЦФО «прибыль» или «маржинальная прибыль». СЕБ является носителем отдельного продукта бизнеса или целой гаммы продуктов. В идеальной ситуации СЕБ, находясь в составе компании, тем не менее, обладает признаками юридического лица – дочернего предприятия.

В любом случае производственный план строится на основании программы реализации продукции и (или) услуг. И первым аспектом данного раздела является прогноз объемов производства с учетом необходимого запаса готовой продукции и потерь. Объем производства работ, услуг, товара определяется через определенный набор показателей, формулы которых приведены в конце раздела.

1. Объем продуктов, реализуемых по запланированным ценам. В этот объем включается продукция, отгруженная потребителям, отвечающая условиям стандартов качества, ТУ, технологии изготовления и предпродажной подготовки.
2. Товарная и валовая продукция компании. Под товарной продукцией (ТП) понимается не только изготовленные изделия для внешнего и внутреннего потребления, но и работы, услуги капитального и производственного характера, полуфабрикаты, способные рассматриваться как товар. Валовая продукция помимо товарной включает еще и изменение незавершенного производства.
3. Незавершенное производство. Под этим видом следует понимать не окончательно изготовленную продукцию, находящуюся на разных стадиях производственного цикла и не принятую в качестве товарной продукции.
4. Добавленная стоимость, учтенная в плане производства как валовая продукция, но за минусом материальных затрат.

Формулы расчета планируемых объемов реализации, ТП и ВП

Вспомогательные расчеты объемов производства

Как известно, производство промышленной продукции является наиболее сложным для планирования и организации видом бизнеса. Особенно это проявляется, когда производство носит многоэтапный характер, требующий большего числа обеспечительных и вспомогательных мероприятий (оснастка, инструментальное обеспечение и т.п.). Инновационность продукта также накладывает свой отпечаток на процессы планирования.

Представим себе пример среднего по масштабам производственного предприятия, действующего в отрасли нефтегазового машиностроения, тем не менее, имеющего несколько основных и обеспечивающих производств. Зададимся вопросом: а что еще должно быть учтено при разработке программы производства такого сложного изделия, как элемента трубопровода и соответствующих коммуникаций? Хотя многие изделия для потребителей нефтегазового сектора изготавливаются исключительно под заказ, по серийной продукции в бизнес-плане всегда должен закладываться определенный запас изделий на складе. Кроме того, бездефектного производства просто не может быть.

Под общий объем производства, следовательно, должны закладываться запас готовой продукции (ГП) для оперативного реагирования на заявки потенциальных покупателей и резерв на потери. Размер планируемой ГП под запасы должен быть обязательно пронормирован. Норматив запасов рассчитывается, исходя из имеющейся статистики, принятой сбытовой политики с учетом условий конкретного проекта, состояния рынка и отрасли. При нормировании учитываются факторы сезонности и стандарты замены бракованной продукции.

Формула расчета скорректированного объема производства на запас ГП и потери

Упростим наш пример до трех товарных позиций. Нормативные значения запасов ГП обычно формируются как процент от планового уровня продаж изделий. Точно так же формируется и норматив ожидаемых потерь (на брак и замену изделий по иным гарантийным условиям). Ниже приводится таблица расчетных значений объемов производства с учетом запасов и потерь.

Пример расчета скорректированного объема производства на запас ГП и потери

Помимо уточненного объема выпуска продукции производственный план включает также развернутую информацию о потребностях в сырьевой составляющей производства, полуфабрикатах, комплектующих. На основе выявленных потребностей в динамике бизнес-плана строится план работы с поставщиками по обеспечению закупа компонентов обеспечения производственного процесса.

Помимо состава оборотных ТМЦ, ГСМ и услуг в сфере энергетического обеспечения для производства немаловажную роль играют производственные мощности и производственные площади. При планировании выполняется оптимизация основных параметров использования мощностей и площадей, которая опирается на нормативные значения ряда ключевых показателей. Формулы для такого планирования и оптимизации приведены ниже.

Формулы расчетов для подготовки «узких мест» в планировании к «расшитию»
(нажмите для увеличения)

План производства и мощности во взаимосвязи

Одним из элементов грамотного планирования производственной программы является анализ и учет в расчете производственной мощности основных и вспомогательных подразделений предприятия (цехов и производств). Только после этого можно проектировать отношения с поставщиками и добиваться ритмичности входящих потоков сырья, комплектующих и оборудования. Кроме того, помимо вопросов взаимодействия с внешними партнерами реализацию программы может остро лимитировать внутрихозяйственная кооперация, если состав мощностей по цепочке возникновения добавленной стоимости окажется несбалансированным.

Данный момент важен даже в случае, если на предприятии действует всего несколько производственных участков. А если предприятие насчитывает 100 и более цехов (такие гиганты действуют в стране, например, в металлургии, в автомобилестроении), настоящий аспект планирования является критическим. Безусловно, локомотивом бизнеса являются продажи. Без них производство бессильно привести компанию к успеху, но план реализации завязан на производственный потенциал предприятия, критерий которого заключается в его мощности.

В свою очередь, мощностной параметр зиждется на трех основных показателях.

1. Статический показатель производственной мощности на конец расчетного периода проекта (года), рассчитываемый балансовым методом.
2. Среднегодовая мощность производства.
3. Коэффициент использования производственной мощности предприятия.

Формулы параметров производственной мощности при планировании производственного плана

Производственные подразделения, участвующие в основных бизнес-процессах или вспомогательных (обеспечивающих), имеют разную степень сопряжения между собой. Так, например, сооружения, агрегаты и оборудование вспомогательных цехов могут напрямую не участвовать в основной цепочке создания добавленной стоимости. Подобные производства (опытно-экспериментальные, специализированные участки, лаборатории) не участвуют в расчете производственных мощностей для целей определения пропускной способности производства. Для вычисления данного критерия планирования производства применяется формула коэффициента сопряженности, представленная вашему вниманию далее.

Формула коэффициента сопряженности при расчете производственной мощности

Есть еще один немаловажный вопрос, который обычно всегда встает при в его производственном аспекте. Это вопрос сменности работы оборудования. Тут сокрыты существенные возможности для приращения продаж, исходя из формируемого или сформированного рыночного спроса на продукцию. При этом чем более уникальное и дорогостоящее оборудование используется, тем выше вероятность применить двухсменный и даже трехсменный режим работы.

Начинающие экономисты по инвестиционной деятельности часто допускают одну и ту же ошибку. В рассмотрение принимается идеализированный вариант, в котором не учитываются: потребность в запасах ГП, вероятные ее потери. Более того, не принимаются во внимание потери рабочего времени из-за освоения техники и технологии. Новая рабочая сила, даже обученная и аттестованная, первое время совершает ошибки, возникает брак, только что смонтированное оборудование сбоит. Все эти обстоятельства нужно закладывать в производственный план. Корректировке параметров мощности способствует такой показатель, как коэффициент сменности работы оборудования для предприятия, имеющего непрерывный процесс производства.

Формула коэффициента сменности для расчета производственной мощности

Подходит к концу наше повествование о производственном плане бизнес-плана уровня действующего предприятия. Вне внимания остался обширный вопрос о локализованном до каждого продукта маржинальном анализе и планировочных мероприятиях относительно поиска оптимума рентабельности для целей успешности проекта. Этим занимается целая подотрасль финансового менеджмента – управление прибылью и оборотным капиталом. Выражаю уверенность, что данный блок вопросов мы осветим в отдельном материале.

Затрагивая вопросы бизнес-планирования, я никак не могу избавиться от ощущения дежавю, потому что вспоминаю советские техпромфинпланы. Вот где была школа управления, не уступающая самым современным методикам бизнес-планирования. В ней лишь отсутствовала рыночная часть, но уровень интеграции, многофакторного учета нюансов технологии, организации и экономики был одним из лучших в мире, хотя расчеты выполнялись с применением архаичных сегодня ЭВМ класса ЕС. Российскую школу планирования бизнеса с позиции лучших отечественных традиций нужно реанимировать, что и произойдет в ближайшее десятилетие неизбежно. Почему-то в этом сомнений нет.